参观华为
这次新华社记者在《２８年只对准一个城墙口冲锋”——与任正非面对面》的采访中，任老板用了许多独特的比喻，如“城墙口”、“黑天鹅”、“核保护伞”……
在以往任老板的讲话中，经常可以看到这类的妙语，或发人深省，或拍案叫绝，这些个比喻从不同角度诠释华为的管理思想、战略发展、内部政策及面临的挑战，生动有趣同时也饱含深刻的哲学思想。
林志玲的美，你懂吗？
不，今天不谈林志玲，也不谈黑寡妇，来点严肃的。
陆军上将詹姆斯·奥尔沃德·范佛里特（朝鲜战争时任美国驻韩“联合国军”地面部队司令）是典型的唯火力制胜论者，极力主张以猛烈火力消灭敌方有生力量，减少己方的损失，在他的这种指导思想影响下，朝鲜战争1951年8月夏季攻势中，美第2师长拉夫纳少将以师的全部火力（中、轻炮7个营共126门和中、重迫击炮72门）一齐开始攻击983高地。在这9天的战斗中所消耗的弹药仅炮弹就约有36万发，相当1门炮发射了2860发（平均一门炮1天320发）。美军的弹药量是平常五倍，这就是所谓的”范弗里特弹药量”。
1951年5月26日，美军全线超过三八线。胜利来得太快，令范弗里特兴奋得不可自持。但是，令他万万没想到的是，美国国内的一些议员们不但没有夸赞他的战绩，反而提出要调查他，让他接受国会的质询，因为他用的弹药太多了，浪费了美国纳税人的钱。
在美军疯狂的反击中，范弗里特出色地继承了李奇微的“火海战术”，而且将之“发扬光大”。战后的统计显示，他在反击作战中所使用的弹药量，是美军作战规定允许限额的五倍以上。
“我们要把战略的能力中心，放到战略资源的聚集地去。大公司要敢于用密集投资，缩短追赶时间和延长机会窗开启的时间。所谓范弗里特弹药量，就是这个意思。”——《任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要》
“我们将来严守两个承诺，一个是知识产权的承诺，一个是产品质量的承诺，我们只要挣到钱，就改善服务，就去投资，这就是范弗里特弹药量嘛。”——《CBG服务体系要做“成吉思汗的马掌”，支撑我们服务世界的雄心》
美军打胜仗不计弹药量，大家以为他们是在浪费，其实是靠投资密集度来攻占核心高地。同样，华为每年1000多亿元的“弹药量”（研发近600亿元，市场服务500亿元到600亿元），只对准通信领域这个“城墙口”冲锋，最终在这个领域领先了世界。
所谓的“范弗里特弹药量”的饱和攻击，其中相当一部分“弹药”是用于“有价值的浪费”、用于偿付对未知领域探索者的“必要的学费”的。
蒙医是蒙古族的一种独特医疗系统。传统的蒙医多用物理疗法，擅长接骨正骨，但很少用药。这个专科特点不免让病家畏惧三分。对于普通头疼脑热，蒙古族人很少求医，多依靠自身抵抗力，因此蒙医在这方面不接诊则已，接诊就是重病危急，养成了蒙医为了立竿见影敢于用猛药的习惯。清代太医也用了一些蒙医，但可想而知让他们按照草原下药的水准给虚弱的皇亲国戚看病会有怎样的效果。“蒙古大夫”因此成名。其实，“蒙医”也是系统科学的，但是一般人并不了解，认为是把给牲畜治病的方法来为人治病。
“目前公司合同经理做得还不够规范化，都是“蒙估人”在做合同经理，将来要成长起一批职业化的经理人。当然，‘蒙估人’也可以通过努力学习获得进步。”——《任总在合同场景师建设思路汇报上的讲话》
老板借“蒙估人”比喻公司一些碰到拿不准的问题闭着眼睛拍脑袋，蒙一蒙、估一估的合同经理。
“还存在着把一些确定性事务当作不确定性事务来管理，这样导致讨论时间长、效率低，过多精力浪费在确定性事务上，无法把精力集中在不确定性事务上”。“合同经理主要是对付确定性，沿着流程，对效率、效益负责；合同场景师主要对付不确定性，减少风险，逐步将不确定性转化为确定性。”
公司学习蓝血十杰，其实也是希望通过对数字和事实的度量和重视，倡导科学管理，减少凭经验拍脑袋、蒙一蒙估一估的“蒙估”先生。
“要想富，先修路”这一句话是针对交通落后地区而言的——落后的交通阻碍了当地资源优势转化成经济优势的进度，落后的交通成了当地经济发展的瓶颈。一旦交通得到了改善，当地的资源优势就能迅速的转化成经济优势，带动当地的及发展！
“‘要想富，先修路’，先把路修通，延伸到最基层，把作战条件创造出来。”——《任总在监控重装旅座谈会上的讲话 》
“‘要想富，先修路’，作为前期IT建设，要驱动我们所有流程的前进，要做得非常好。”——《任总在战略预备队誓师典礼暨优秀队员表彰大会上的讲话》
“ 我一直对IT部门的口号‘是要想富，先修路’，首先要解决前线的宽带支撑问题，……因为没有网络，他的工作量就比别人大，效率低，进步也比别人慢。”——《任总在运营商BG“三朵云”业务体验和阶段验收汇报会上的讲话》
IT建设也如修路，把IT平台建设好、流程打通了才能提高效率，才能多打粮食。
干部不流动就会出现板结。公司强调干部要根据业务需要进行循环流动，努力培养一支有实践能力的干部队伍。而干部在循环流动中，可能会遇到这样那样的阻力，这其中很大程度上是来自他们的主管。主管可能会觉得，自己辛辛苦苦培养出来的手下就这样白白送给别人，心有不甘；或是用着顺手了，放走了熟手，担心业务没办法开展。
针对这个问题，任老板强调：“干部循环流动是一个必然规律，其实对流出部门有很大好处。不仅把‘儿子’抱出去给别人养，内部还可以相应提拔一群人。如果你只想用自己的干部，不把干部送出去，内部优秀人员也提拔不起来，不就是‘土豪’吗？这种做法很笨。”——《遍地英雄下夕烟，六亿神州尽舜尧》
所以说，只有舍得把本部门的干部和骨干送给别人养，才能更快地培养出新的干部和骨干。
仁川登陆战是朝鲜战争中一场决定性的战役。战役开始于1950年9月15日至9月28日结束。朝鲜战争中，朝鲜军摧毁了联合国军的一道道防线，长驱直入到达洛东江北岸。但第五战役开始后，增援的联合国军源源不断地抵达，随着战线的南移，朝鲜军的战争补给越来越困难了。当9月10日联合国军开始组织反攻时，人民军被迫转入全线防御，整个洛东江战线进入了艰苦的胶着状态。1950年9月15日麦克阿瑟采用两栖行动从仁川登陆，将冒进的朝鲜军后方切断，致使朝鲜军腹背受敌，全军遭到联军的毁灭性打击，被迫后撤。
老板在与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈中提到“仁川登陆”，其意在指出，与“保守”的财务相比，科学家要敢想敢干，敢于去冒风险，华为应该坚持主航道技术的创新和探索，不顾一切往前冲，但华为的垂直前进不是冒进，要由Marketing根据市场的需求来决定产品化投入的时间。不会遭遇“仁川登陆”这样的大溃败。
“我们的科学家、专家应不顾一切的往前冲，探索主航道所需的未来的大自然秘密。这些秘密本来就存在，只是我们不知道，等着各位专家去发现。例如5G，本来就是物理现象，本来就客观存在的，如果我们没有基础，就不能发现。当然发现这些现象的工具，除了数学还有各种方法与手段……。我们这样矢志不渝做，会不会单刀直入，会不会成为一个指向天空的细长条，像一根豆芽菜呢？遭遇仁川登陆呢？不会的，我们垂直前进，但我们系统是开放的。我们坚持对内开源、对外开放的政策，坚持优胜劣汰，物竞天择，会越来越有竞争力的。”——《任总与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要》
“低端产品就是简单化、标准化、免维护化，像印钞票一样流水线作业。能印钞票的产品一定是开放的……产品中要有断裂点，如钞票中设置水印等。”——《任总在质量与流程IT管理部工作汇报会上的讲话》
“我们经常对终端讲‘标准化、简单化、生命周期内免维护化’，像‘印钞票’一样生产终端产品。管理也同样要做到标准化、简单化，指令清晰化。就像高铁的运行。”——《任总在监控重装旅座谈会上的讲话》
华为公司文件中曾多次提到，有一些产品不能形成技术优势，但要像“印钞票”一样在标准化、简单化、免维护化上下功夫，以降低期间成本和管理成本；公司的管理和流程也要标准化、简单化，提高效率；流程责任制的主体也应该及时、准确地提供服务，按标准化、简单化审查相关事项，快速通过。不能过度监控。
各位知道了吧，当老板不仅要会说段子，还要会写段子！
