什么才是企业创新之道

华为考察

关于“什么是创新”，不同的人有着不一样的理解，不同的学者也各自提出了自己的定义。但是，在我们看来，要准确的把握“创新”这一概念的本质和内涵，不能脱离具体的时代背景。我认为，在不同的时代背景下，创新的驱动力会有所不同，创新的模式也会有所不同，创新成功的路径乃至创新的关键性影响要素都会不同。

纵观过去的改革开放三十年，我们国家已经经历了两次创新浪潮，并正在经历第三次浪潮，我们发现，前两次创新浪潮中，创新的成功要素都表现出明显的不同。

上世纪80年代末90年代初，是第一次浪潮涌现的时候。以邓小平“南方谈话”为标志，这次后来被称之为“春天的故事”的南巡，在中国经济界产生了强烈的震动。一大批主流精英下海创业，开创了现代企业发展和经济变革的新篇章。据人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。这一代的创业者中，诞生了任正非、柳传志、王健林、王石、俞敏洪、郭广昌等后来在业界占据举足轻重地位的企业家，而他们所领导的企业，如华为、联想、万达、万科、新东方、复星等也逐渐成长为奠定中国经济竞争力的基石。第二次创新浪潮在新千年之交再次席卷中国，随着互联网技术的兴起，一大批致力于用科技改变生活的新兴企业诞生。百度、腾讯、阿里巴巴正是在这一时期迅速崛起，并成为中国新兴经济的代表。这些企业以“颠覆一切”的形象，担负着在未来改变整个中国经济结构的责任。

“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴,可以明得失；以史为鉴,可以知兴替”，在新一轮创新浪潮来临之际，我们回顾前两次浪潮中企业家的成功经验与失败教训，或许可以让今天的人们少走些弯路。八九十年代的中国，资本市场刚刚开放，社会资源极度匮乏，此时国家鼓励人们“下海”，但无论政府还是民间，没人知道所谓的“游戏规则”，大家都是“摸着石头过河”。不少人是壮着胆子“下海”的，因为之前穷怕了、饿怕了，凭借对财富的极度渴望，个体和社会都经历了一番野蛮生长。这一时期下海的创业者，不少是刚毕业的大学生、知识分子和公务员，很多人扎进了金融、科技、房地产这些高风险的领域，但和今天不同，即使在这些“高大上”的行业里，很多企业做的事情却更像是“简单劳动”。比如1994年的联想，柳传志主张走“贸易路线”，倪光南主张走“技术路线”，结果柳传志赢了，芯片的研发让位于品牌宣传。事实证明，联想的选择适应了当时的发展环境，在一个依靠简单和重复劳动进行资本原始积累的时代，“技术引领资本”还是一个“为时尚早”的命题。所以说，在八九十年代的时候，“下海”可以靠胆量靠拼搏。如果还有什么，可能还需要一点情商，因为办很多事都要“靠关系”，如果善于组织社会资源，对事业的帮助会十分显著。

但现在回头来看2000年前后的第二次创新浪潮，可以发现其中真正成功的企业，即使最初靠模仿起家，在发展过程中也都形成了明显的创新优势，或者专精于某一技术领域，或者开创了某种商业模式。在这次浪潮中，单纯靠胆量、靠关系就能发展起来的企业数量，比之八九十年代的时候少了很多。当我们探究背后的原因时，我们发现，首先，社会环境发生了逆转，从一种短缺经济，变成了需求高度满足的时代。仅仅依靠简单劳动或者复制抄袭来生存的企业，能够长期存活的几率是很小的，因为会有无数的企业来跟你竞争，最后大家都倒下去。其次，创业环境变得更复杂，社会从“资源聚集型”变成了“智慧聚集型”——只有做出好的“产品”，资金和人脉才会主动向你靠拢。企业不是简简单单满足客户基本需求就能生存的了，而必须通过独特的思考和创造能力，将客户需求进行升级，寻找新的价值生长点，甚至打破原有的产业链。

总结两次创新浪潮中的企业生存经验，我们可以发现企业成功需要顺应时代潮流，满足社会当下最迫切的需求；并且随着社会发展，社会需求的满足程度会不断提高，只有那些能够创造性满足顾客需求的企业才能生存下去。这种经验总结，也符合管理学中对创新的定义。著名管理学家彼得.德鲁克提出，“创新就是改变资源的产出”，“通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度”。在德鲁克著作的序言中，归纳了大师对创新的独特理解，即“创新与聪明的创意或者发明不应混为一谈，创新也不一定局限于科技方面或是开创新生意、新事业，创新与上述误解的区别在于是否为客户创造出新的价值”。换句话说，企业创新的关键，并不在于人们通常认识到的产生新创意、创造新产品，而在于为顾客创造价值和满意度，这才是符合企业本质的对创新的定义，也是企业生存的必备理念。

这是我要分享的第一个方面的内容。

最近朋友圈里很多人都在讨论同一件事情：下滑的业绩是否预示苹果将步诺基亚的后尘，因为失去创新精神而逐渐走向衰落?

4月27日，苹果公布了2016年第二财季季报。报告显示，苹果公司第二财季营收及利润均不及预期，营收创下13年以来的首次下滑，为505.57亿美元，比去年同期的下滑13%，净利润105.16亿美元，比去年同期下滑22%。苹果旗下的业务保持了极为统一的战线——下滑：Mac品牌电脑比年同期销量下滑24%； iPhone手机销量下滑32%；iPad平板电脑销量下滑36%。苹果结束了51个季度的增长，开始暴跌。于是我们要问，苹果的业绩下滑是否和苹果这两年未能推出让人耳目一新的创新产品有关？大家都知道，“不创新就是等死”，但是大家也都知道，“创新就是找死”，因此，我们应该如何正确对待创新的风险问题呢？

就现阶段而言，中国企业普遍不愿意进行创新投资，究其原因，是大家都认为创新的成功率很低。一些我们看来依靠创新获得成功的企业，其领导者在谈创新的时候，都认为这是用九死一生来形容都仍显乐观的活动。比如小米曾经的副总黎万强认为：“企业创新成功的比率一般低于5%，而创业公司如果一开始就想做一个完全颠覆性的创新，那成功几率甚至远远低于1%”。当当的CEO李国庆说：“个人的经验来看，企业创新成功的比率能够达到1%-5%就已经很不错了。”阿里巴巴的马云在2016年的新年致辞中也提到：“创新是逼出来的，没有人是在顺利的情况下可以做好创新。创新是要付出巨大代价的……创新也是有巨大风险的”，所以他给员工的新年祝福是：“预祝大家2016年不是活得好，而是2016年我们坚持再活过去”。

事实上，即使不创新、不冒险，企业也是很难活下去的。请大家看看这样一组数字，美国《财富》杂志报道，世界500强企业平均寿命为40至42岁，1000强企业平均寿命为30年，只有2%的企业存活达到50年。欧美企业的平均寿命是12.5年，大约62%的美国企业寿命不超过5年。再来看看我们中国的统计数字，中国企业的平均寿命只有3.5年，中小企业仅为2.9年，企业集团的平均寿命为7～8 年。这些数字反映出一个基本的事实，那就是现代组织的寿命实际远低于人类的寿命，中小企业的寿命明显短于大企业。换句话说，一家企业如果不能够迅速发展壮大，想安稳的活下去其实是很困难的。这个问题对国有企业同样存在。随着市场化改革的深入，中央自十八届五中全会以来已经开始着手清理“僵尸企业”，国有企业想要依靠贷款或政府的支持而免于倒闭的可能性会逐渐降低，缺乏活力的国有企业将面临严峻的生存挑战。

最后，我想说，创新还能获得一线生机，但是不创新必死无疑。

对这些面临生存挑战的企业来说，活下去究竟该靠什么？只有创新。所谓创新，无非就是两类事情。一类就是别人想做但没有做成的事情，你通过努力做到了，为你的顾客实现了新的价值；另一类就是别人没想到的事情，你首先想到了，为你的顾客创造了新的价值。只有通过创新，你才能做到竞争对手做不到的事情，才有可能在他们都死掉的时候继续活下去。当然，无论是哪种创新，依旧是有风险的，但企业必须要承担这样的风险。华为的任正非总裁曾经说过一段话，我觉得讲的很好，他说：“在实践中我们体会到，不冒风险才是企业最大的风险。只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去……回顾华为十年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘息的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡”。

意大利学者丰塔那（Fontana）在2009年调研了全球高新技术企业的情况，发现产品创新与企业生存能力正相关，中国学者的研究也发现了相同的结果。

从上述分析我们可以看出，尽管创新是风险巨大的行为，但也是企业存活唯一的出路。也许我们拥有的创新土壤仍不够肥沃，也还缺乏成熟的市场和制度、缺少宽容失败的文化和氛围，但企业生命的沙漏不断流淌，我们没有时间等到一切齐备，只能披荆斩棘，摸索出一条创新的道路来。

刚刚我们谈到，创新是一件高风险的事，但不创新的企业更难活下去，所以业界会说，“不创新就是等死，创新就是找死，创新是死地求生”。企业必须坚持创新，但又不能盲目创新。那么，企业在理性选择了自己的创新方向之后，还要坚持哪些创新原则，才有助于提高生存几率呢？根据我们的观察和分析，大部分活下来的创新企业都遵循三条准则：以为客户创造价值为目的、开放的创新交流体系、和细水长流的创新投入。

“为客户创造价值”这句话大家都耳熟能详，是很多企业都提倡的文化理念。然而，在创新的过程中，并不是所有企业都能坚守这一准则。

这里我们以华为的做法为例，向大家说明一下如何将“为客户创造价值”的理念灌注于研发体系和市场体系当中。任正非在公司研究开发部的汇报工作会上曾经要求，“产品研究过程中，评价标准要调整一下，注重产品的商业价值和利益，而不是片面重视发明创造。将新颖性、实用性、先进性相比较，更应突出实用性，形成面向客户的研究开发体系……在价值评价方面，我们也不能认为只有做新技术的人才能评高工资，做小盒子的人要能拿高工资、当总监。”

为了更好的识别客户需求，提高客户服务质量，华为的市场体系建设遵循的原则就是客户在哪里，组织就建到哪里。在国内的办事处和海外的地区分部就是华为最接近客户的组织。为了真正实现快速、准确、稳定的满足客户需求，华为将所有与客户直接打交道的业务统一归口至铁三角。

铁三角在华为内部被称为CC3（customer centric 3），以客户为中心，由客户线、产品线、交付线三个部门组成，强调从客户需求的识别、理解到实现的跨部门协调。对于常规型项目而言，每当发现商业机会时，铁三角以团队形象在一线对接客户，共同参与前期沟通，不同条线负责对接客户不同的部门，应对不同功能诉求。大多数时候，铁三角以客户线为中心，由客户线负责把握客户关系，通过收集线索发现关键机会点——这是不是一个商业机会？由产品线根据多方沟通的信息汇总客户需求，负责设计出满足客户需求的解决方案——客户的真实需求是什么？由产品线和交付线共同把关设计方案以确保落实——合同的交付标准是什么？此外，产品线还另需负责调集后方的研发资源以确保开发进度，交付线则要在研发完成后确保最终的成功交付。

而遇到了特殊情况，如订单价值非常高或者项目意义特别重要，且满足客户需求所需调用的资源已超出了一线铁三角各方能力时，华为则会启动另一类重要的角色“重装旅”来实现对项目的支持，通过调集高级专家奔赴一线参战进行驰援，以便更好地响应客户的需求。任正非曾说：“重装旅参加抢占战略高地的全球作战，打赢了，成本摊给项目；打输了，自己拿出干粮，就是空载费用。这样公司才能建立起‘胜则举杯相庆,败则拼死相救’的机制。”这段话将华为调配研发资源的思路阐述的非常生动。对于重大项目的把握，华为是非常慎重的。在呼唤炮火前，一线不得不三思：这个投入我们部门承担得起吗？收益的价值又该如何评估？也让后方慎重决定是否驰援：这个项目值得支持吗？该如何评估对后方的整体研发进度的影响？只有对前后方均达成了共识的项目，华为才会最终派出重装旅进行驰援。这一机制确保了公司的资源真正高效地投入到对公司最重要的项目上，避免时间精力被其他项目分散，显著地提升了重点项目的成功率。

通过上述制度设计，华为能够“为客户创造价值”的理念自然灌注到整个组织体系当中，使得客户的价值成为公司的价值，成为每个部门的价值。这样，公司的创新就不怕跑偏了方向。

创新所需要遵守的第二条准则是“构建开放的创新交流体系”。“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。开放，是确保企业能够得到源源不断的理念、信息、资源等创新源泉的重要机制。

企业创新为什么一定要开放呢？因为企业处于不断变化的外部环境中，需要应对外部的变化，外界的新信息，能够与企业的旧思维形成碰撞，激发企业寻找新思路、发现新方法，为企业创新提供源源不断的知识资源和思想能量。

企业又该怎么做到开放呢？我想可行的做法有两点：一是要和这个世界共同发展，二是充分考虑别人的利益。说白了，开放总是要有宽阔的心胸，要争取双赢而不是通吃，这样的企业才能真正做到开放式创新并从中受益。还是举华为的例子来说明我的观点。

华为总裁任正非曾经这样教育员工：“我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立一个狭隘的利己规则，迟早是要灭亡的。你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，那么，我们还是要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。”

华为是这样说的，也是这样做的。比如在创新方向选择时，华为就主攻数学方向，在其他领域则依靠合作伙伴。任正非解释道：“因为我们公司擅长搞数学逻辑，在搞物理上不行，所以在达沃斯我讲过我们不进入物理领域，所以日本人就坚定死心塌地跟我们合作，因为日本人就是搞物理，我在日本只是研究新材料的应用，不会研究新材料本身，所以我们在全世界研究的过程中没有伤害所在国和所在企业的利益，只是数理逻辑。”除了与日本合作研究材料工艺，华为还在德国、瑞典、俄罗斯及印度等多地设立16个研究所，目的是集全球不同地区的创新优势，提升华为的产品和服务。比如在巴黎，华为设立了巴黎美学研究所，邀请法国奢侈品牌设计师思考如何将时尚元素引入华为产品，华为俄罗斯研究院则是希望利用俄罗斯的数学家资源，在算法研究上有所突破。

除了与同行合作，华为还特别擅长与客户合作，开拓新兴业务领域，培养新兴市场。其中一类重要合作方式就是与领先客户进行技术合作。因为领先用户对需求发展趋势的理解常常比主流用户更快也更深入，一旦双方达成合作共识，往往能打造革命性的创新产品。华为与欧洲电信巨头沃达丰的合作就是在这样的背景下展开的。在欧洲，电信运营商自2004年起就面临2G向3G网络转换的问题。由于转换需要一个过程，如何实现双网的平滑过渡就成了一大难题。2007年华为和沃达丰联合成立了2G/3G无线技术产品创新中心，决定双方共担风险、共享资源，在现有的2G网络上建一张网实现2G和3G的双重支持。这项合作最终促成了SingleRan这一颠覆性创新产品的诞生。凭着这项产品，华为逐渐成为全球移动通信市场的潮流引领者，而沃达丰也又一次巩固了自己在行业中的优势地位。

创新，是企业为了生存而不得不为之的一项选择，而合作又是创新的必要条件。自亚当斯密在《国富论》中提出社会分工理论后，分工与合作的观念便深入人心。分工的存在导致了对合作的需求。专业化程度越高、分工越细，便对合作的需求越广，要求越高，在当今社会，任何有志于在创新道路上有所成就的企业都不应该忘记这一点。

正如我们前面所说，创新是一项风险极高的活动，所以在创新方面，企业需要遵循的第三条原则是“细水长流的创新投入”。对于企业创新而言，大多数公司都希望能迅速出成果，能尽快实现商业价值。但事实上，企业创新并不是投入越大越好，也不是越快越好，更不能有急功近利的思想，而应保持一个合适的速度。因为在一个风云变幻、技术革新迅速、未来发展趋势不确定的环境里，如果企业对创新的反应太慢，就会失去市场机会，会在强手如云的竞争中被淘汰出局；但同样的，如果创新行为太过超前，则容易在行业趋势发生变化时来不及调整方向：在市场还未充分成熟、产业链不能充分配合的时候，企业如果贸然进行大规模的创新投入，可能会因为得不到足够的客户支持，而造成创新的实际收益远远小于开发成本。所以，对大多数企业来说，太快、太慢、太多、太少的创新都是危险的，对企业的稳定和长期发展都有害无益；在创新投入上，企业应该尽可能维持长期稳定的投入，才可能取得最好的效果。而这个观点，已经有学者用统计学方法证明了。

在今年发表的《经济学家》杂志上，有一篇文章就是专门探讨这个问题的。作者（鲍宗客）调研了我国2000年以后所有国有和规模以上非国有企业的财务数据，发现从静态的角度来看，创新强度与企业的生存风险显著负相关，平均而言，每提高一个单位的研发强度可以使得企业在市场中生存风险的降低28.3%；但这种风险降低功能是会逐渐衰弱的，也就是说研发强度对企业生存风险的抑制作用在逐渐减少。但从动态的角度看，他们发现，持续进行创新投资的企业比非持续投资的企业生存几率要高很多；在总体强度相同的情况下，持续创新比一次性创新能够多释放50%的风险，效果也更加平稳和持久。

当前，中国经济已经逐渐步入新常态。我们很难再回到9%、12%那样高速增长的时期，中国已经是世界上第二大经济体。能保持现在这个速度已经很了不起了。因此，中国的企业家们要学习适应5、6%，甚至更低的经济增长速率；也要学会如何在这样的经济速度下去发展和创新。随着经济速度的放缓，在人们的需求已经得到极大满足的情况下，第一次创新浪潮中哪种野蛮生长的方式已经不再适用了，企业必须形成自己的核心竞争能力，并不断创造性的满足消费者需求。而要达到这一点，需要企业对创新的持续投入和长久坚持。

至于如何做到持续的投入和创新，除了企业家的信念和坚持，还需要设立一套支撑性的制度，使得持续改进的创新精神深深渗透到组织体系当中。在调研华为的过程中，我们也发现了一些这样的制度，比如“小改进大奖励”制度。华为自上世纪九十年代就开始实施绩效改进的考评体系，要求员工通过不断改进本职工作来提升自己的待遇。“小改进大奖励”的实施让华为人感知到创新是触手可及的，每当员工有或大或小的改进，公司就会给予员工相应的物质和精神奖励，持续地激发员工创新的动力。对公司来说，小改进大奖励是一个长远而非短期的战略。坚持小改进，就能使工作不断地优化、规范化、合理化；在持续改进和经验推广过程中，组织知识积累进化，业务流程不停优化。围绕更好的满足客户需求这个大方向，每一个改进都是为了提高公司核心竞争力：一是提高产品的质量，二是提高工作效率，三是降低成本。这种把每一份工作都踏踏实实做好、做到极致的精神，是我们的企业家应该学习的。创新并不一定都是轰轰烈烈，也可以细水长流，要懂得放慢脚步、建立机制，通过不断提升技术、优化管理来创造最好的产品。

最后，我想和大家交流一下“中国企业可能面临的特殊创新困境及解决之道”。创新不仅是困扰世界企业的难题，对中国人来说，这个问题似乎更加敏感。因为在很多人眼中，中国是一个缺乏创新的国度。这种印象由来已久，比如半个多世纪以前，英国学者李约瑟在他的《中国科学技术史》中提出了著名的李约瑟难题:如果我的中国朋友们在智力上和我完全一样，那为什么像伽利略、托里拆利、斯蒂文、牛顿这样的伟大人物都是欧洲人，而不是中国人或印度人呢？为什么近代科学和科学革命只产生在欧洲呢？……为什么直到中世纪中国还比欧洲先进，后来却会让欧洲人领先一步呢？怎么会产生这样的转变呢？

回答李约瑟难题，要考虑的因素很多，包括社会制度、国家文化、地理位置、经济形态等等。因为时间关系，在这里，我们只谈谈企业家可以克服、且对提升企业创新有直接影响的两个因素，那就是中国人的跟风传统和不宽容失败的文化特质。

中国企业有个特点，那就是喜欢跟风，一看到热门产业，大家一拥而上，很快市场就饱和了，接下来产能过剩也是必然的结果。在改革开放初期，大家都是摸着石头过河，没有经验，跟风投资的做法在行业发展初期还是行得通的，因为那时候的中国市场还是一个机会型市场，只要别人找到了市场机会，跟着去做也有机会成功。但前面已经说过，当前，中国经济已经进入新常态、人民的需求也已经得到基本满足，这种做法成功的难度也越来越高了。

小米的创始人雷军有句流传甚广的名言“站在风口上，猪也能飞”，大意是凡事要顺势而为，如果把企业比作一只幸运的“猪”，那么行业大势就是“台风”。对于很多企业而言，如果能成为一只站在风口御风而上的幸运“猪”，成功似乎就指日可待。所以在互联网+的大风吹起之后，无数互联网创业公司以井喷之势涌现而出，大家都希望搭上这场行业革命的大风。然而，当等待起飞的猪在风口排起长队，在这其中，真正能借着风势扶摇而上的有多少，被吹倒的又有几何呢？要想顺利起飞，找准风口固然重要，但对企业自身能力的理性判断也必不可少。

面对互联网+的风潮，有些企业就显得非常冷静，比如说华为。当其他企业跃跃欲试，想要在新兴领域分一杯羹时，华为却反其道行之，提出要向核心领域收缩，做自己擅长的、高附加值的事情。实际上《华为基本法》已经明确华为“永不进入信息服务业”，坚持通信设备制造的主航道。任正非在公司2013年度干部工作会议中谈到，我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量……要防止盲目创新，四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌。

华为之所以会做出这样的选择，是基于它对自身优势的理性思考。任正非在2016年世界移动通信大会上再次重申了华为对自身的认识，指出：“如果说管道领域里面我们暂时领先这个世界，可能是，别的方面怎么可能呢？唯有管道这块，我们28年来几十人往这个城墙口冲锋、几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、十几万人冲锋，不怕流血牺牲，英勇奋斗，还是对准这个城墙口。而且现在我们轰炸这个城墙口的这个炮弹，每年是两百亿美金（研发500～600亿人民币，市场与服务500～600亿人民币），轰炸同一个城墙口28年之久，所以就在大数据的传送上我们领先了世界。我们也很艰难，我们领先以后就有了更好的经济状况，有了好的经济状况我们就把世界更优秀的人才都吸引进来，我们就保持我们这种研究、这种领先的状况暂时不落后，但不能说永远不落后，只是暂时的。

华为的成功也没什么秘密！华为为什么成功，华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字“傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干！……我们没有別的选择，只有聚焦，只能集中配置资源朝着一个方向前进，犹如部队攻城，选择薄弱环节，尖刀队在城墙上先撕开一个口子，两翼的部队蜂拥而上，把这个口子从两边快速拉开，千军万马压过去，不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流，将缺口冲成了大道，城就是你的了。这就是华为人的傻干！”

华为人选择的创新方向未必适合别的企业，但华为人理性选择自己创新道路并坚持投入的“阿甘精神”却值得每一家企业学习。对华为来说，创新风险固然存在，但其对创新主航道的理性选择和长久坚持，却使得它的创新风险被有效控制到了一个很低的水平。

所以我认为，以理性创新替代跟风投资是解决中国企业创新困境的策略之一。

除了理性创新，我认为，解决中国企业创新困境的第二个策略是“发展容错的文化”。中国人特别害怕出错的事情，很多学者都谈过。比如柏杨先生就提到过中国人喜欢窝里斗、不够宽容，而且往往连坐，一人犯错，全家遭殃。所以中国人做事往往善于察言观色，小心翼翼，时刻小心不要落人话柄。

这种害怕出错的心态如果用在创新当中，很可能什么事情都做不成。我们常常讲“失败是成功之母”，所有的创新都是从奇思妙想开始的，但不是每一朵创造之花都会结果，绝大多数创新者会因走不通而选择放弃，千百次的错误，也不一定会有一次成功。一个成功产品的背后一定有着无数失败的经验。没有这些失败经验的层叠，是托不起一个成功的产品的。所以要容许犯错，容许失败，容许没有结果。员工在探索的过程中，企业容错空间越大，那么创新的可能性就越大。如果不容许员工出错，那么员工害怕出错的心理就会愈发严重，遇到下达的任务就会按照指示执行，没有自己的想法，缺乏创新的意识与勇气。每一个期望有所创新的公司，都需要营造一个开放、鼓励尝试和容错的氛围。而这种氛围的营造，需要企业从业绩评估制度和领导选拔标准的制定开始。

在华为项目管理领域，一个用于判断项目经理的领导力和决策力的重要标准，就是“在项目中做错误的决策比不做决策好”。在华为获得“蓝血十杰”称号的一位项目经理曾在公司内部的《华为人》报中写道，“优秀的项目管理专家，一定是犯错最多，但也是坚持到最后、达成目标的那个。因为项目就是这样一个特点，困难和挑战永远都在身旁，只有履险蹈危，坚持到底，才有可能获取项目胜利，停步不前，永远无法达成目标。”

然而创新又是高风险的活动，公司一方面要正视容错文化对创新的意义，但是另一方面，容错并不代表无底线的宽容。如何正确的认识失败、评估错误，是每个企业都必须解决的问题

比如华为对于违规项目的处理，随着公司经验的积累，华为已经建立起一套较为成熟的责任机制，帮助员工改错，但并不禁止试错。同时，公司还会明确规定允许试错的范围，并根据各个部门的工作特点和创新需求，设置不同的容错标准和试错空间。任正非在答“2012实验室”科学家问时解释说：“在创新问题上，我们要更多的宽容失败。宽容失败也要有具体的评价机制，不是所有的领域都允许大规模的宽容失败，因为你们是高端研究领域，我认为模糊区域更多。有一些区域并不是模糊的，就不允许他们乱来，比如说工程的承包等都是可以清晰数量化的，做不好就说明管理能力低。”

除了喜欢跟风、不宽容失败，中国文化中还有其他一些特质也会阻碍创新，比如权力文化、关系文化和现世文化等等，在这里我们不能一一点评。但我想讲的是，这些文化的负面影响是可以克服的，通过良好的制度安排甚至可能反过来支持企业创新。企业家需要正视这些问题，检查自己的企业中是否存在这些问题，然后通过制度建设来尽量淡化这些问题的影响。

以上内容是我今天想与大家分享的主题。时间有限，很多地方都没办法讲的很透彻，一些观点也受到我们本身认知的局限，请大家多包涵。如果各位对华为创新的具体内容和细节感兴趣，可以阅读我们团队的新书《赢得死亡游戏——破解华为的创新之道》，同时也希望你们能给我们的研究提出宝贵意见。今天的课程就到这里，非常感谢大家的参与！

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