参观华为
陈勇：各位GHR的朋友们大家晚上好，非常荣幸今天和大家做交流，今天我们交流的主题是《华为超越世界500强的股权激励之路》，由此我们可以引申出来企业做股权经历的几个要点，然后留了一个环节提供答疑，希望大家能够认真听今天的课并有所收获。
1. 从华为的虚股说世界五百强之路
对于华为我想大家肯定都不陌生，它是中国的一家民族企业，而且是民企，国企都有垄断的资源，但是华为是靠市场的竞争获得今天的地位，到底它是怎样能够做到这一点的呢？很多人说可能因为它拥有先进的技术，还有一些人说它拥有战略的眼光，在国际业务上面发展的特别好，各种各样的优势。
但是，我认为一个企业的发展一定离不开人，而华为恰恰就是把国内很多优秀的人都集中起来了。一个企业如果拥有了非常优秀的一群人才，而且是持续不断愿意为这家企业效力的人才的话，那么它一定是无往不胜的。华为的手机进入的时间短短三四年，但是今年它已经超越了苹果的市场份额，在国内市场里面超越苹果的市场份额，这一点足以显示出它在技术方面突出的优势。那到底怎么样能做到这一点？到底怎么样把优秀的人才聚在了一起呢？
1）华为的虚拟受限股的四组关键数据
这里的核心离不开华为的虚拟受限股，这也是我们今天要讲解的主题。华为的虚拟受限股是什么？接下来我们慢慢讲解。
首先看一组数据，华为有两个股东，一个是任正非，是华为的领头人、创始人，一个是工会，其中任正非直接持股1.18%，工会持股98.82%，另外任正非在工会里面又持有0.2%多一点，所以1.18加上0.2多一点，加起来任正非总共持股1.4%。当然，因为华为不是上市公司，所以它的很多信息并没有及时披露，但是总的来说，任正非的持股比例在1.4左右是广为流传的，所以真实性可以确定的。
第二组数据工会由持股员工代表51人和候补持股员工代表9人组成，由在职持股员工产生，任期五年，这是第二组数据。
第三组数据是董事会成员共17名，由全体持股员工代表选举产生。
第四组数据是轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮职期为三个月一次循环。
大家可以看到，华为设计了一种特殊的股权结构，引入了特殊的雇股东是工会，这样它的股权高度集中，因此也可以让更多的员工成为公司的股东，等于员工的股都由工会代持，并且还让持股员工有机会进入决策层，也就是持股员工代表。是持股员工就有机会成为持股员工代表，因此有机会进入董事会参与决策。
所以，很多人对于华为的股权比较有争议，有一些认为华为给员工股份，员工就是股东，也是实实在在的，因为大家都有收益也有机会参与决策，还有很多人认为，华为实际上就是一种奖励，年终奖的发放，员工其实并不是股东，有各种各样的限制。不管哪一派的表述更能被大家接受，有一点是毫无疑问的，就是华为的优秀员工忠诚度非常的高，有很多人在华为呆了非常长的时间。
因此，我觉得争论华为的虚拟受限股到底是虚还是实没有意义，一切看效果，只要它能带来稳定优秀人才的效果，能够激励大家持续的创造更好的业绩效果，我们就应该学习它，所以我从来不愿意争论是实还是虚，有效还是最重要的。
在这种股权结构下，任正非尽管之占有很少的股权，但是仍然拥有对华为的控制权，这有解决了很重要的问题就是又要用股份激励员工，但是又要保持控制权，这是很多企业非常纠结的方面。
2）华为虚拟受限股的四个关键概念
华为的虚股在激励对象的选择，还有力度也不断根据公司的发展需求做很多的调整，总结下来有几个关键的概念，第一个是股东权限分离，第二个是流动股权结构，三是将虚股做实，四是激励动态可调，接下来的分享里我会逐一分享这四个概念是什么。其实我们做企业做股权激励这四个点及其重要，把它理解清楚就可以对股权有深刻的理解。
刚刚我们谈到任正非的1.4%，我们再详细讲解一下华为怎么样实施股权激励的。华为员工持有的股份在华为内部被称为虚拟受限股，虚拟好理解，跟实股是相对的，也就是不需要到工商注册的，这个大家都很好理解。因为是虚拟的，因此也是受限的，不是工商注册的实际的股东，所以可以加很多的限制，比如说，华为这些员工股东们不能随意转让手里的股份，发给员工的只能是员工的。
这一点和欧美国家有很大的区别，大家可能也听说过在欧美国家里面，公司普遍都采用一种叫期权的方式，尤其美国的硅谷公司高科技企业，他们手里的期权是可以转让的，期权兑换成股票之后也可以转让非常灵活，可以随时套现。这种方式到了中国会水土不服，大家知道中国普遍缺乏契约精神，承诺的事情有可能第二天就不认帐，未必能够做到对企业的忠诚，职业化程度也不够，这种情况下给股份增加很多限制还是非常有必要的。
3）华为虚拟受限股系统的发展历史
华为在发展的早期出于融资和激励的考虑，把公司大多数的股份卖给内部员工，当时的股份针对发起人是实股，但是为了解决请神容易送神难的问题，因为有了股份离职了也可以拿股份，不干活也可以拿钱，之后的人不是实股，而是公司与员工签署了参股承诺书，规定持股员工离职以后，公司统一以每股一元的回购价格回购股份。
那怎么证明当时的股不是实股呢？有一个案例后面是一起事件，在2003年有两名离职的老员工对一元回购不满，他们离职华为继续用一元回购，他们将华为告上法庭，他们认为自己是股东，应该以现价回购，后来这两名员工败诉，法院的依据是华为股不是实股，只是一种内部的分配方案。因此，公司可以按照自己的约定进行操作，并不违背公司法，这也引证当时华为实行的股权激励已经有了虚拟的特点。
意识到实股的弊端以后，华为派出高层出国考察，并且聘请国际管理咨询公司设计方案，在2001年发布了华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法，正式实施华为虚拟受限股。大家可以看一下这张图，显示历年来华为员工总人数和持股员工人数之间的对比，一开始持股员工人数非常多，占比非常高。到了后来逐步占比在下降，到目前为止大概8万多人持有华为的股权，它的员工总人数超过16万将近17万，大概一半左右的人数。
由于华为的业务发展非常的迅速，它的利润也在快速的增长，所以股价也快速攀升，在2010年的时候到达5.42元，当时是因为行业的问题华为减少了对外的投资，因此有大量现金沉淀，所以当年净资产有很快速的提升。当年每股分红也达到峰值。每个个股分配2.98元，是历史最高，分红给持股员工带来了丰厚的收益，为华为稳定团队起到至关重要的作用。因此尽管华为的员工入股需要出资，但是由于客观的投资回报，出资也就被广泛接受了。
在2001年之前，华为内部新增配股都是统一以一元每股买入，之后正式推出虚拟受限股以后，他们都是以现价，比如2010年股价5.42元，那当时进来的人再买股要以每块5.42一股买入，但是尽管如此分红收益率基本都可以达到30%到50%之间，所以对很多人来说还是非常诱人的，他们愿意付出这样的成本，但是这也是华为后期广为垢病的问题。就是它的购股成本越来越高，刚刚才获得的分红又要把钱全部投入到新增股里面，所以手里面永远没有闲钱，等于把家当全卖给公司，而看不到手里有多少钱可以支配。
华为可能意识到这一点，在2010年之后，他们内部的估价定死在5.42元一直到现在也没有变过，这样他们可以把购股的成本控制下来。并且，越来越多的员工成为股东以后出现了一个问题，有些老员工每年都能获得额外的配股，他们手里的股份越来越多，获得非常丰厚的收益。
当投资的收益超过它的劳动所得以后，一个员工的心态会发生变化，用一句通俗的话讲，坐车的比拉车的人赚的还多，这个是任正非不能容忍的，所以华为2008年引入饱和配股制，规定各级别员工购股的上线，员工持股达到上线不再参与新的配股，当饱和配股制对很多手里持有股份不多的员工来说还是非常诱人的，因为给这些员工有了盼头，比如某一个级别可以达到300万饱和配股，但是手里只有30万股，那还有很大的空间争取，未来可以源源不断获得更多的配股，这也就是有了奋斗的目标。
华为之所以引入饱和配股和它的核心理念息息相关，很多人应该 听说过以奋斗者为本，这是华为核心的理念。不只给更多员工获得股份的机会，也能避免员工获得过多的投资回报，从而可能会带来一个恶果逐渐淡化劳动回报，这样能把工资的收入和投资的回报之间比例达到一定的平衡，而不会让它失衡，这一点可能也是很多企业在做股权激励的时候需要控制的，不能让它无谓增加，分红年年分，一直分下去，收益无谓的增将这是必须得到控制的。
2. 华为的虚拟受限股对企业股权激励的实际借鉴意义
那么我们了解了华为的虚拟受限股，我们由此也可以进行借鉴，毕竟我们每个做HR的，每一家企业都想从标杆企业那边获得借鉴，怎么样可以用于本企业，接下来我们就来分析一下从华为的虚拟受限股我们能得到什么。
华为的股权激励说到底，本质仍然是虚拟股权，这一点毋庸置疑是典型的虚拟股权，但是虚拟股权是不是一定不如实股来得好呢？是不是企业一上来做股权激励就只有虚股这种方式选择或者对有些人必须要用实股呢？很多人都有这样的疑惑，接下来我们来进行解答。
1）实股的弊病
谈到虚股，我们就要说说实股，但是作为实股，很多企业都有永远的痛，我相信很多做过老板的人都类似这样的痛，因为作为一家公司的股东，拥有了股份就拥有了相应的权限，比如说可以通过股份按照比例获取收益，还可以将我的股份转让，再比如可以以股东的身份参与股东会，也就是公司重大角色的参与权。
如果我给了一个员工实股那么他就拥有了上述的所有权限，这样问题就来了，如果一个人拥有股份比较高，或者联合其他股东达到了一定的比例，比如说超过1/3，那么它就可以在重大决策里面投否决票，因而会影响到他股东的控制权。再比如说这个股东离职了，不再为公司创造价值了，但是手里面仍然有股份，不为公司干活仍然可以获得股份的收益，这就是非常严重的弊端，所以实股虽然力度很强，因为直接让一个员工变成股东，而且要工商变更的，但是并不是一个很好的激励方式，因为有太多的不可控，这也是华为当初把实股转为华股的根本原因。
2）关键概念——股权权限分离
实股有这么多的问题，我们到底怎么激励呢？这里要说说激励的本质，激励是为了什么呢？它是为了让激励对象更好的投入工作，让它获得的回报和发展机会能够与他创造的价值相匹配。激励他不是为了一定要让他参与决策，一定让他可以任意处置手里的股权。
所以我们明确激励的本质以后，我们发现直接发放实股超过了一半激励的范畴，简单来说就是过渡激励了，因为把能给的全都给了没有后续的余地。而对于大多数员工来说，他更多看中的是经济性回报，应该在这上面多做文章。由此我们就可以进一步的思考，我们一方面要给他股份，但是要把他的权限进行限制，那么他的收益给他，不能任意处置他的股份，不能参与重大的决策等等，这就叫股东权限分离，所以大家注意，股东权限分离是股权激励里面核心的思路，我们在做企业的股权极力的方案时候，不管采用任何股权激励的方式和形式，都做的一件事就是股权权限分离。
3）关键概念——流动股权结构
一般来说一家公司的股权结构是相对稳定的，每一位股东根据自己出资的比例获得相应的股份，并且要到工商注册。每个股东的名字都会被写进股东名录，在固定股权结构里面，如果想变更股东或者变更股东所持有股份的数量，就会受到公司法、公司章程、股东入股协议等等这些限制，而且搞不好还会引起法律纠纷。
作为公司的股东，有权了解公司的财务报表，所以公司很多的机密信息都会透露给股东，一旦这一名股东离职到其他公司，会把这些机密带走，这也是很大的隐患。那么如果一家公司上市，股东持股份的变动信息都会被披露，尤其是原始股东，原始股东的比例一般都比较大，他们的离职也比较敏感，所以有可能给股价带来负面影响，一些更加关键的岗位人员的股份变动，比如副总层级、总经理等等更会对股价带来致命的打击，这些都是固定股权结构的弊端。
因此，我们在研究很多企业的案例以后，提出了流动股权结构的概念，在工商注册的时候，我们把股权结构设计的相对简单稳定，而在公司内部设计出另外一个股权结构，这个股权结构是流动的，也就是说持股的人员、持股的数量能够灵活变动，在固定股权结构后面有一个流动的股权结构，流动股权结构的本质是固定股权股东在工商注册的股东要出让一定的收益权，然后将这些收益权转化为内部的股份发放给激励对象，所以这些激励对象获得的只是收益权，因此我们用流动股权结构实现了，获得收益权的内部股东他们的结构就是流动的，他可以得到也可以失去，每个人都要珍惜他所拥有的股份，因为稍不留神就有可能马上失去，而且业绩不好的话还有可能得不到分红，受到很多约束，这样他会拼命努力的奋斗，这样流动的股权结构使得员工可以不断的努力。
通过这样设计，我们能够将收益和业绩紧密的捆绑在一起，简单的说就是有条件的收益权，这样可以在时间、业绩上面做文章，比如持股时间多长才可以怎么怎么，每年业绩达到怎么样才可以怎么怎么，这样才可对激励对象提更多的要求，因此这样的激励才可以更满足企业的需要。大家要注意，股权激励是对以往业绩的奖励，并且要激励他未来更好的创造价值。
4）关键概念——将虚股做实
第三个关键概念是将虚股做实，前面我们讲到实股有弊端，我们要用流动的股权结构，然后用了股权分离以后，我们给出股是虚股，员工可能会没有太多感觉，我们从80年代开始，国内的名企获得很大的发展，他们当时为了引进人才普遍采用干股的激励方式，干股简单来说就是激励对象不用花钱，但是能够获得一定股权比例的分红，这就叫干股。
但是他有几个弊端，首先他不需要出资，就算出资也是象征性少量的出资，第二很多企业认为只要有了利润就要拿出来分红，这样干股就变成了一个铁饭碗，对激励对象不出资就不会心疼不珍惜，能够拿到固定收益就缺乏一种激励，因为不需要干的更好也能获得分红。
所以，从前的干股方式是失败的，干股其实也是一种虚股的方式，本质上是差不多的，但是因为在设计上的缺陷太多的欠考虑，所以传统的干股的方式是失败的，因此我们要去进行改造。自从华为采用虚拟受限股成功以后，有很多企业径向效仿，在我很多的客户里面很多企业都采用类似的方式。他们把股份按照一定比例给到内部员工，然后每年按照企业的效益有一定分红制，虚股之后实股再那分红，由于虚股的分离，虚股的股东觉得并没有股东的感觉，只认为虚股是年终奖，这也属于失败的股权激励方式。
因此我们提出要将虚股做实，我们在很多咨询项目总结出来，包括我们公司内部也在使用，总结一种方式把虚股和实股股东放在一起分红，大家按照相应的比例，因为实股股东已经把自己的收益权稀释了，剩下收益权的比例是你分红的比例，这样大家可以在一个盘子里分，这样可以把虚股真正做实。
5）关键概念——激励动态可调
做激励要做持续的激励，就需要能够动态的可调，我们可以采用三种方法。
第一种方法是加上多种约束。比如可以要求拿股份满多少年才可以分红，再满多少年才可以选择退出，这样可以不断加上约束把激励对象捆住。另外可以在业绩上做文章，比如公司业绩一定要达成，个人的考核也要满足一定的要求，这样才能拿到分红，这就是加上多种约束。
第二种方法是股份动态调整。因为我们对一个人的判断和传统考核不一样，传统考核是基于历史和当前，在股权激励我们对一个人的评价要基于未来，只有一个人在未来能够创造更多的价值，才影响给他更多的股份，大家一定要注意出发点不一样。但是一个人在未来到底可以创造多少价值？不知道。所以我们要让它动态可调，每一年根据他的成长追加股份，使得每个人都有盼头，因而我们对每个人的激励才能更加的客观，更加准确，更加能够满足企业发展的需要。
第三个方法是激励方式的转化。有很多激励方式可以用，比如有虚股、实股，还有虚拟分红权、虚拟增值权、公司上市以后实股转化为股票，有这么多种方式。一家企业到底采用哪种方式？都可以，综合采用，一个人随着成长的不同阶段，可以让他的激励方式进行转化，比如一开始给他虚股，表现再优秀可以让他部分转化成实股，这样可以对一个员工有持续的激励。
最后总结一下，我们讲了四个关键的概念，这些概念都是围绕一个主题，就是做股权激励一定要达到中长期的激励，而不是短期。每年分红不是面向长远，因为哪一年怎么样？再往后怎么样？能不能对他还有激励？不一定。所以我们要做中长期的激励，那么在这种设计上到底给不给员工实股并不重要，而在于在未来三到五年甚至更长，在收益上面有没有明确的预期，这才是我们做股权激励需要考虑的重点。
陈勇：我本人接触过很多企业，自己也在经营自己的企业，做了很多的股权激励方面的项目，同时我也在讲股权激励的课，GHR就举办了股权激励的班（点击文末“阅读原文”填写报名表），欢迎大家参加。
Q&A
问题一：初创IT企业，用哪种股权激励机制最好？关键员工激励方式和一般员工持股是否需要区别对待？
陈勇：对初创IT企业初期很难盈利，没有盈利很难拿出钱进行分红，在这种情况下给不出很高的工资又想留住或者吸引优秀的人才，一般有两种方式。第一种方式是如果能获得融资，他可以和风投方进行协商，每一轮融资进来拿多少钱激励核心人才，这一点风投是认可的。第二种是用期权的方式，当然期权的方式需要商业模式非常明确，大家对公司的未来都非常看好，就可以给他们期权，在未来的某一个时间段可以兑现。
对于关键员工的激励，要看他多关键，如果他至关重要或者是核心，比如是技术的核心或者是营销的核心，那很有必要给他实股，因为对初创型企业来说没有什么筹码，所能给的实实在在的股到工商变更，让他能够踏实变成股东，这对他们的激励也是非常强的，然后大家带一起努力的做，他就不再是给老板打工，而是变成给自己打工，所以对于关键员工可以采用这种方式。而一般员工，一般情况下不要让他轻易持股这是我的建议，能用公司解决的就不要用股权解决，除非他可以证明他能成为更加核心的人，他可以陆续给他一些期权。
问题二：股权激励如何落地，而不是飘在云上？
陈勇：对于激励机制如何落地，我不知道云上指的是什么？可能是落不了地在天上飘可能是这样意思。我刚刚在课里面也讲到过，一定要让员工有股东的感觉，这一点至关重要。首先给他的收益要非常有诚意，公司盈利状况得到很大提升，每年拿出来的分红也要有明显的提升，不能让两者之间没有呈比例的关系，这样员工感觉到公司没有诚意，每年不痛不痒拿出一点钱给大家分，这就没有任何感觉。第二个，一定要尊重内部的股东地位，要召开内部股东大会等等，让大家感受到存在。
问题三：在国有企业工资总额锁定管控的制度体系下，国企领导往往不敢超发、增发工资，个别有魄力的老总变相搞一些内部激励，容易当炮灰戴上国有资产流失的高帽。这个怎么破？
陈勇：国家在去年已经出台一个草案，大家可以查一下停摆员工11年持股再启动，应该在政策上会有松动，而且虚拟股权的方式在国企里面也是可以应用的，在我的一些大型国企客户里面，他们会采用巧妙的方式，比如对营销人员可以在营销费用上面做一些文章，在提成上做一些文章，但是把他进行改造，让他长的更像分红，可以做一些包干（音）的方式，让人和本业务条线业绩紧密挂钩，这些都是可以操作的。
问题四：什么企业能做股权激励，需要哪些制度支持？
陈勇：这个问题问的比较大，什么企业都可以做股权激励，这个不是捣糨糊，企业在不同阶段所面临的问题是不一样的，比如在初创期的企业，要解决的是几个实股股东之间股权分配的问题，怎样保持大股东的控制权，他需要做股权激励。企业慢慢壮大，需要资金需要引入外部的风投，仍然要解决股权结构的问题，那么随着企业不断的壮大，他需要激励更多的人，有一些员工把他变成实股股东，还有一些员工要给他虚拟股权，这里面企业肯定也要做股权激励的，并且在这里，这种股权激励要结合企业发展的节奏。
企业在进一步壮大进入上市的阶段，如果是新三板是挂牌的阶段，显然也要做股权激励，挂牌和上市成功以后更要做股权激励，所以我说任何企业都需要做，但关键还是在于企业要把自己的激励方式进行盘点。不同的激励方式有没有充分使用，发挥了价值，不得已必须要用股权激励，是不是这种情况，如果不是的话，首先在工资福利待遇、内部企业文化、包括员工的职业发展上面多动动脑筋。
问题五：快消品初创企业如何设置虚拟股权激励？
陈勇：这个问题问的比较明确是快销品行业，提到快销品行业不得不提电商，因为现在快销行业整个被电商的冲击受到影响特别大，超市、线下商业都受到很大的影响，很多人看衰这个行业，所以快销品他又是初创企业，他遇到的问题是大家对行业的发展不乐观，这种情况下怎么样激励他。
我建议把业务模式要想得更加清楚一些，让大家有信心，未来三年到底怎么来发展有没有明确的规划，把这种节点目标设置清楚，然后让核心的团队增强信心。我说这一点是因为很多企业做股权激励并没有把业务发展的方向明确然后就匆忙做，然后到节点考核，给大家怎么设定目标也不清楚，只知道大家怎么分钱，这样股权激励就做偏了。
所以，我的建议是，对于一个行业不是很看好，而且又是初创的企业来说，如果要来做虚拟股权激励我不赞成，这样的方式 很难起到效果，更好的可能是对核心员工给一些期股，期股就是未来可以给他实股，但是他只是一个选择权，一个预期这叫期股，和期权是对应的、类似的，期权是未来可以变成股票，虚股未来可以变成实股，这样可以让这些人在未来的几年里面陆续达成他的目标，完成他的业绩，他可以变成股东，这一点可能对大家有较强的激励。
