参观华为
“一个萝卜一个坑”，是中国人对人力资源管理的形象说法，组织管理的相当一部分任务，说穿了，就是持续不断地“挖坑”、“找萝卜”，让“坑”与“萝卜”配……本文摘自《下一个倒下的会不会是华为：故事、哲学与华为的兴衰逻辑》一书，文中指出，华为的用人标准是“成王败寇”，无论是“小萝卜占大坑”，还是“小坑配大萝卜”，舞台足够大，但自身能力也要强，这样才能实现组织真正的公平。
英雄是上甘岭上打出来的，也是被激发出来的，更是在舞台上“折腾”出来的。舞台逼仄，蜗牛壳里办“道场”，道士们岂能大展法术？更遑论高手云集？所以，组织的核心使命之一，就是不断扩张，不断满足和创造客户需求，这既是实现组织愿景的唯一选择，也是为了组织自身的良性发展。徐直军在解释华为在运营商业务之外，又向企业网业务扩展的原因时，说道：“很简单，不扩张，这么多人怎么办……”
这背后的潜台词应该是：权力拥挤，一个坑几个萝卜抢着上，就会带来事实上的权力倾轧。能量是守恒的，需要消耗的，指向客户则组织发达；指向内部，则你争我夺，天下纷攘。“一个萝卜一个坑”，是中国人对人力资源管理的形象说法，组织管理的相当一部分任务，说穿了，就是持续不断地“挖坑”、“找萝卜”，让“坑”与“萝卜”配……
很显然，“一个萝卜一个坑”的负性影响是可怕的，会形成山头，也会带来惰怠。组织在早中期的相当长时间，是位置多，“萝卜”少，人力资源部门甚至组织领袖必须花大量的时间，满世界为“坑”找“萝卜”。但与此同时，也必须警惕山头和惰怠，防止“坑”与“萝卜”的过度联结，并形成适度、良性的竞争。华为的中基层干部每年实行10%的末位淘汰制，公司董事会成员每隔5年由股东代表大会重新选举，都是激发组织活力、防止人事板结的重要举措。
“小萝卜”占“大坑”行与否？这其实牵涉一个原则问题：敢不敢在干部使用上冒险和试错？早期，华为的干部任用风格相当激进，大多数二十出头的年轻人都有过一两年被破格提拔两至三次乃至5次以上的“火箭”经历：26岁的郑宝用担任公司二把手；27 岁的李一男，进公司一年后直线提拔为中研院院长、常务副总裁；刚进入华为不到三个月、半年的研发工程师，不少都被压上项目负责人的担子，“人你去找，事你去干”，公司只管给钱给平台，结果，无数的“小萝卜”在“大坑”里快速发育，边战斗边成长，不到20 年，许多人才四十出头，就成为全球通信领域颇具权威的技术专家、管理领袖。例如，主管华为固定网络产品线的查钧，年仅44岁，却被华为员工称作“查老”，他 1997 年进入华为，如今管理着 1.4 万人的研发团队。
王海杰回忆，2003 年，摩托罗拉与华为谈判，放弃自身的无线产品研发，贴牌生产华为的产品。谈判结束后，晚上大家去酒吧喝酒，摩托罗拉主持谈判的技术组长，也是 GSM 研发的总工程师，一位白发苍苍的老科学家问华为主持 GSM 谈判的组长王海杰：Jack，您今年多大？王海杰回答：32 岁。对方黯然：我进摩托罗拉时你还没有出生，我从事无线研发 30 多年了，却被你们一家做了10 年不到的公司超越了……说完后，趴在酒桌上哭了。
10年之后的王海杰，担任华为上海研究所所长，管理着上万人的研发团队。
“华为的用人标准是成王败寇”，在白志东看来，这是任何企业的天然选择。舞台足够大，但你自身的成长力有限，或者怀揣异志，自然会在剔除之列。
冒险的代价是风险。这些年，华为在用人问题上也有不少失误，这就要求公司在干部的“选育留用管”方面走向规范化与标准化。但是，10 多年来构建的、越来越流程化的一整套干部任用、提拔的精英制度，也在一定程度上埋没了一批更具潜力的人才，也不利于在全球化的格局中广揽世界级的良才。
“鸡”与“蛋”孰先孰后？这是个古老的哲学话题，华为高层对此有过激烈争论，最后基本统一到“先有鸡，后有蛋”的假定前提上来：先肯定鸡的存在，能不能生出蛋，生出多少蛋，生出来的是金蛋还是臭蛋？一切由实践去检验，大不了多几只不生蛋的鸡，调整一下不就得了，关键是，用人哲学基于开放的大逻辑，就会有更多的金鸡“群贤毕至”，华为的事业不就更加兴旺了吗？
20世纪90年代中期，全国工资最高的是华为。一些国企、政府部门有意见，教育部专门就此开过一次会议，会上不少人指责：华为把劳动力价格抬高了……华为一位高管在私下里对这一指责的回应是：华为把知识分子的工资抬高了，使得一部人留在国内创业，相当于把自己养肥的鸡留在家里生蛋，然后把蛋高价卖到国外；如果他们在国内找不到感觉，跑到国外去生蛋，然后西方人把蛋再高价卖回中国，哪种做法对国家更有利？
这些年，华为吸引了不少“外国鸡”来中国生蛋，然后把蛋卖向全世界……这无疑和华为偏于开放、激进、勇于试错的人力资源文化有很大关系。
“大萝卜占小坑”行不行？在华为，一个高级干部突然被任命为某个代表处代表、地区部总裁，或者去某个基层部门担任主管，已成司空见惯的现象。市场部总裁毛生江被安排到山东代表处做代表，公司副总裁徐直军被派到上海代表处做代表，终端部总裁万飚被转任到俄罗斯地区部做总裁，公司常务副总裁徐文伟被下派到西欧地区部做总裁……大多是从管理上千人，甚至上万人的队伍，转任后只管几十、几百号人……
“为什么这样折腾干部？”有人不理解，甚至哭过，也有人因此离开了公司。但在华为，这确是很重要的一关：烧不死的鸟是凤凰。干部能上能下，不断挪坑，在不同的“坑”里历练，就是所谓“之”字形的成长路线。华为高级干部中的绝大多数，出校门后，只在一到两个公司（政府）干过，青春几乎全耗在了华为，但他们在华为却大多经历过 5-10 个甚至更多的不同岗位，有人就曾在 23 年间换了 15 个以上的部门，现任华为监事田峰就曾在公司换过 10 个以上的岗位……既锻炼了全方位的能力，又淬炼了意志。
然而，“小坑配大萝卜”还有另一层战略意图：虽然眼下的“坑”小，但它却是公司未来的战略高地，配备一位三星、四星级的上将过去指挥一个连、一个团，目的就是利用上将的战略眼光、影响力以及调配资源的综合能力，将“小坑”迅速撑大，包括队伍、市场、客户渗透力、销售额与利润等，都能够加速度获得扩展。
这里同样是“成王败寇”的逻辑。“大将军”到了小舞台，却迟迟达不成快速扩张的目标，对组织的贡献不大，那么，也同样会被问责，包括回不到原有的职位。
什么叫组织最大的公平？用人赛马制。马是跑出来的，跑出来的马才服众，才会竖起一个组织最鲜明的风向标。
