参观华为
非常高兴有机会在这里和大家分享一些自己的思考。
首先，我描述一个场景，看大家是不是似曾相识：比如当企业某个市场出现了困难，需要派人去解决时，我们经常看到的情景是许多人避重就轻、推诿逃避，扯着冠冕堂皇理由，比如国家放开生二胎，要在家中封山育林；或者说丈母娘身体不好，需要有人照顾等等。这就讲，这家企业的奋斗氛围不浓，那么，一个组织如何形成一听到困难，大家激情高昂、磨肩擦掌、奋勇争先、攻坚克难的奋斗氛围呢？
我讲讲另一个实际发生的事情，大家可能马上就明白了这种奋斗氛围是如何形成的。
我记得应是2003年，一个华为的年轻朋友和我一起吃饭，那天他向我倾诉说：“我在华为没有前途了”。我当时很奇怪，因为这个孩子非常聪明，而且也非常勤奋，这种人怎么可能没有前途呢？。我就像大哥哥一样安慰他：“你又聪明又勤奋，一定是有前途的，如果像你这样的人在华为没有前途，那一定是华为没有前途。”但是，他还是很认真地跟我说：“我在华为真的没有前途了”，我问他“为什么呢？”，他说了一句话，因为华为派他去非洲，而他没去，你不愿意去，华为可以尊重你的选择，但是，以后干部选拔、股权激励都和你没有关系了。那一瞬间，我马上明白了，华为的狼性精神或者叫奋斗精神是如何形成的。
激发奋斗，就这么简单。要让困难不是困难，而是“升官发财”的机会！
当然，奋斗氛围的形成并非如此简单，而是一个系统。多年前，我总结了奋斗机制系统：
这个系统可以分为三个部分：
- 第一部分：奋斗的动力机制——价值分配
动力机制包括“等级——评估——竞争（分配）”，本质上就是价值分配机制。
一、等级
等级是价值分配机制的价值区分。它包括职位等级、薪酬等级、人才梯队。为什么要有等级体系呢？因为我们首先需要有一个区分不同价值高度的“梯子”，不然，我们就不能区分不同的价值，就无法激发动力。就像一个湖面，水面一直都是平的，水不能流动，也就没有动能。如果，我们掘开一个口子，有了落差，水就流动起来，自然就有动能了。因此，等级体系是价值分配的基础。其中，梯队尤其重要，我曾总结，没有梯队，企业的管理机制就会失灵。因为如果没有梯队，假如你觉得一个人不行，很可能你也没有办法去处理，因为可能没有人能够做得比他更好，企业首先要活下去，首先要做业务，所以只有妥协，一方面心怀不满，另一方面，又可能无奈纵容，久而久之，组织还会形成博弈的氛围。这就是讲，没有梯队，你的考核机制、用人机制就会失灵了。因此，我把“人才梯队——价值评价——竞争流动”也叫做组织持续奋斗机制，即企业即使某个人不奋斗了，但组织可以持续奋斗。当然，我们培育梯队，不是为了换人，而是为了发展。
对于梯队建设，很多企业存在不少误区。比如认为多设置一些副职或者助理岗位，就形成了人才梯队，就有了后备力量；在比如设置很多级别，认为这样就形成了职业通道。其实，梯队建设的关键不在于此，而是另外两个要素：
1、增长。梯队是在增长的过程中形成的，增长带动梯队培养；
2、评价。梯队的关键在于评价，而不在于有多少等级。绩效优秀的及时承认，及时激励，优先给予机会，绩效差劲的，及时处理，这自然就是梯队了。极端地说，一个企业哪怕只有两个等级，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不绝对需要有很多的级别来体现差别。
很多企业的员工没有激情，感觉没有前途，我们通常认为是因为缺乏职业发展通路，但更多的一个是企业的增长问题，员工看不清企业的前途；另一个也不是企业没有上升的等级通道，而是没有形成明确的优者上，庸者下的机制，让员工感觉，即使做得好，也可能没有前途，有通道但不通，评价、区分了，就形成了梯队！
二、评价
刚才说了，有了不同价值等级的梯子和人才，那么，如何区分呢？就要靠评价了。
但评价是个世界级的难题，我们在做评价的时候，经常会遇到两个现象：
1、员工评价结果很卓越，都是90多分，但是企业业绩没怎么进步，或者讲很多问题都没有得到解决。
这个问题的关键在于——企业评价的不是企业所需要的。要做到评价的想要的，核心是要做目标管理，企业的经理人从上至下，要进行目标分解。企业要什么，要成功的话，有哪些关键领域，这些关键的领域现实存在什么问题，那么应该做什么，要做到什么程度，那么，考核什么，标准是什么。评价不是坐在办公室里设计指标，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距，应该做什么。这才是关键，因此，我们经常看到我们做的很专业，看起来似乎都是正确的，但是，就是没有实现公司目标和解决问题，就在于，我们的管理做的很“专业”，制度、流程、表格都没有问题，但是表格的内容却是不需要的，就比如我们管理制度、流程专业的像高速公路，但我们上面跑的是马拉车。评价之所以是一个世界级的难题，我认为真正的原因是需要所有的直线经理去做目标管理，要切切实实地去做目标管理，这才是评价的难点所在。这一点没有做好，必然出现考核的不是所需要的。
再比如讲，很多企业经常说，我们都是一些大业务员，擅长单兵做战，但一带团队就不行，忙的忙死，闲的闲死，团队能力不能进步等等。所以，很多企业搞这培训、那培训，事实上，一个大业务员向管理者转型没有那么复杂——做好目标管理，就是向管理者转型了。大家想想，做目标管理不是在讨论公司目标实现的路径和方法吗？做目标管理不是在进行在责任、任务的分配吗？做目标管理不是在沟通、协调吗？做目标管理不是在督导、指导和培养人吗？做目标管理不是在激发士气吗？
2、如何衡量贡献
我们经常听到有的企业员工抱怨“做多错多”，有的人抱怨，评价不公平。那么，绩效评价如何衡量贡献呢？
首先要确立一个观念，我们不要追求评价的数量精确，而要追求评价的导向明确。
其次，衡量贡献的关键在于“改进”，只有改进才是真正的贡献，只有衡量改进，我们才能知道，评价分数高，是在推动进步！
最后，改进的关键在于“对标”。比如，你比过去进步，你比竞争对手的进步。假设，我们的企业要做成行业内的中国第一，那么就要对标行业里的中国第一，那么，我们的考核目标怎么定？那一定是要超越对表竞争对手，考核目标实现了，就是天下第一了，所以，天下第一，从这个角度讲，也是考核出来的。
再回过头来说说，考核不能追求数量精确，而是要导向明确。
2012年，我辅导过一个成长型中小企业。这个企业招募了一批人才，由于企业较小，加上老板不太善于沟通，企业养成了经理们总是与老板讨价还价。他提出要解决一件事情，下面的负责人会给他提出很多不能做的理由。因此，这些事情就不了了之了，老板也没有办法，但工作推动太慢，老板又非常着急生气。当他问我怎么办的时候，我告诉他，很简单，只要做到这样几条，这个问题就解决了：
1、明确股权激励；
2、进行考核。考核也很简单，除了业绩和关键任务指标外，再加四个行为指标，其权重为40%：
- 交代的任务马上行动；
- 能够不断发现问题；
- 能够提出问题的解决方案；
- 能够推动去解决问题。
当年年底，这位老板告诉我，现在下面的同事一个个变得行动迅速，能够不断地提出问题，提出解决方案，并能够主动去解决问题。
大家想想看，如果真把上述四个行为做到位，一定会产生业绩，这就是导向明确。当企业提拔干部的时候，一线优先提拔、挑战困难的优先提拔、能够培养人的优先提拔，那么大家自然往这个方向去努力。
对于评价，我曾总结：没有评价，企业的管理机制会死机。薪酬的问题往往是评价的问题；任用的问题往往是评价的问题；梯队的问题往往是评价的问题。
而且一个企业评价真正要发挥作用，至少要在做了2-3年后，因为它不仅仅为了发奖金，更是培养管理能力、选拔人才，因此一个企业的管理体系，评价要尽可能早做。
三、竞争
在价值分配机制中，最后一个环节就是“竞争”。通俗地说，就是优者上，庸者下。很多企业往往害怕冲突，执行不坚决，或流于形式，这个环节不执行，等级、评价都变成假的了，所以，一定要敢于落实“优者上，庸者下”的策略。
我曾总结：没有竞争流动机制，一个组织会淤积。大约在2012年的时候，我为一个企业做文化纲领，纲领中确立了用人原则、分配原则等等。但要落地时，老板不忍心了，或者不愿面对这种冲突。后来他给我打电话，问我怎么办。我说，文化纲领起作用，就是“用”，如果要让企业的文化纲领成为一张废纸，那么可以不必处理，但是如果你真的想把企业做的更好，真的想让文化纲领发挥作用，那就要按照文化纲领中明确的原则去处理问题。然后，这位企业家跟我说，明白了。他马上就把两个早应撤职的人撤了。结果是什么呢？处理没有引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是企业共同的承诺，另一方面，员工不但没有异议，反而是看到了希望——原来是看不到希望，做的再好，这些位子总是被元老占着，但现在看起来不是了，在这个企业只有做得好才能有前途，做得不好是没有前途的。
对于这个环节，很多企业害怕冲突，期望一个管理技术或管理系统来解决，这个不可能，必须要有魄力来执行，只有靠人“认真”、“坚持”才能解决这个问题，而不是所谓的管理技术。企业真正的核心能力是什么？就是“认真、坚持、必达目标”。为什么说这三个词是核心能力，是因为绝大多数企业都做不到。想想当年华为有什么？要技术没技术，要资本没资本，就靠这三个词。
- 第二部分：奋斗的牵引机制——事业理想
企业除了分好钱之外，一定要有理想牵引。没有理想牵引，就是一个个体户的集中营。
我讲一个例子，比如太平天国的石达开和红军有一段非常相似的经历，在同一个地方、同样的时间，要突破包围圈，而且石达开的条件要好很多。石达开是靠金钱收买王应元、岭承恩，但清廷给出更高价格后，这位兄弟马上反水。而红军用的是理想，激发的是共同的仇恨，小叶丹宁愿牺牲自己，也没有反水，所以产生的结局也是不一样的。
我做咨询的初期，很看重利益机制的设计，感觉信念、理想是虚无缥缈的。但是到后来，我越发觉得信念的重要性。比如，日本企业在战后30年，出了近70家世界500强企业，而中国改革开放30年了，有多少企业跻身世界500强的行列呢？除了国有资源的垄断，真正靠市场培育出来的500强企业极少。我个人认为一个很重要的原因，就是信念。比如丰田在成立之初即立志要让“日本的路上跑满日本自己造的汽车”；小松的信念是“击败卡特彼勒”；佳能的信念是“击败施乐”。而我们在前30年的信念是什么？是“劳动致富”，战略格局、战略目标、战略的前瞻性自有了不自觉的影响。
真正的企业家，是有使命感的，当然，我觉得现在中国有使命感的老板越来越多了，未来，伟大的企业一定会更多地涌现。因此，激发奋斗，不仅仅在于价值分配机制，还需要共同的信念。真正的信念我认为有三个关键点：
1、利润之上的意义。
2、成功的逻辑。我们的事业理想是有前途的，是能够成功的。这个很重要，能成功的前途是激发员工奋斗另一个关键因素。很多企业没有斗志，不仅仅是因为管理机制，甚至和管理机制没有关系，而是事业的前途。我们如果企图用管理机制，比如所谓的合伙人机制去解决事业的前途，那是本末倒置的。
3、一定要真诚。信念不真诚，就是故意忽悠人的骗子和流氓。没有人是傻子，这年头，用虚伪忽悠人不容易的。
- 第三部分：奋斗的润滑机制——领导方式与流程协同
如果我们遇到的领导，成绩是自己的，问题是下属的，你会有奋斗的激情吗？当我们在前线为了竞争奋力拼搏，但企业内部总是在不断扯皮，相互折磨，内部协调比外部协调还难，你还会有斗志吗？可能会有，但是会大大影响你奋斗的心情。
一、领导方式
激发奋斗的领导，最关键的是三点：有担当、有胸怀、必达目标。一个企业要把那些敢于担当、必达成功、愿意培养人才的人，尽可能多地提拔到干部岗位。如果我们的干部大部分是这样的人，这些干部自然就营造了奋斗的氛围。
二、流程
2012年，我在一家企业咨询时，老板问我：为什么我们企业的效率越来越慢？旁边有人马上说，是因为没有流程。他说，不是没有流程，而因为有了流程，效率才越来越慢。
这不是没有流程的问题，而是流程的导向有问题。
因为我们很多流程是基于控制导向的，到处是红绿灯。而对于与客户、市场有关的流程一定要形成基于争夺市场的协同，要的是高速公路。
我举一个场景：我们是不是经常看到很多企业集团总部总是在审批一线的作战方案？一线提出了一个促销方案，总部要先审核。审核有几种可能，要么要来来回回的打回去修改，要么会说超预算不批等等。等企业内部相互沟通、博弈完毕，市场时机也错过了。
因此，基于争夺市场的流程，就要尽量减少红绿灯，最好形成“高速公路”，定好规则，授权给业务领导，让一线部门在高速公路上快速狂奔，而总部要么监管高速公路交通规则，要么是专业服务的支撑平台，成为支持一线的“兵工厂”。
当然，这一点也不是说做到就能做到，还与很多因素有关，比如：
1、业务领导确实经过历练成为了将才。因为，放权是基于人的，而不是基于岗位的，人不行，放权是没用的；
2、分权规则和集团管理平台体系逐渐完善。
当然，这两个问题又存在先有鸡，还是先有蛋的问题，比如，你认为我不行，不放权，但不放权，我得不到锻炼，始终不行，这个问题如何解决？以后再找时间论述。
总地来说，我认为，奋斗机制分为三个部分：
1、动力机制——价值分配。等级——评价——竞争。将价值分配给奋斗的人，奋斗给敢于挑战的人，分配给创造价值的人；
2、牵引机制——事业理想。尤其是创业型的企业，没有梯队、没有等级、没有评价，怎么办？就要用一个有前途的事业去牵引，用合伙人机制去激发大家的奋斗。事业理想的关键是：利润至上的意义、清晰成功的前途、真诚；
3、润滑机制——领导方式和流程协同。简言之，领导方式就是担当、必达成功、胸怀。对于争夺市场的流程，尽量要形成高速公路，将权力尽量下放，让听得见炮火的人呼唤炮火。但权力的下放是基于人的，不是基于岗位，这是一个过程。
以上是我个人体会，希望有机会继续与大家交流碰撞。
问：目测奋斗机制与人的个性突出鲜明有正相关，这方面有没有相应研究成果或者实际案例？
- 夏惊鸣：奋斗机制和个性鲜明没有关系。奋斗机制很简单，所有的企业都可以做到。再强调一下奋斗机制的关键观念：奋斗机制不是数量的精确而是导向的明确；把机会和价值向那些高挑战，能够做成事的人倾斜。为什么要倾斜分配，而不是度量分配？这就是导向，不需要精确。
问：如何使奋斗它成为一个现实?在实际工作中，对于大多数年轻人而言，薪资比理想更吸引人。
- 夏惊鸣：任正非曾经给即将进入华为的应届毕业生写过一篇文章。他指出，提拔机会、价值分配需要有业绩记录。其次，企业要有前途，增长是前提。没有增长和前途，想给钱，也给不出来。我们讲理想，不是不给钱，既要讲理想，也要分利益，但是前提是公司有业绩，有增长，员工有业绩，不矛盾。
另外，我个人认为，现在社会上把所谓的90后员工的管理问题放大了，一些文章为了夺人眼球，更是对90后问题大肆渲染。虽然出生于不同的年代，具有不一样的行为风格，但是，管理的基本规律是一样——不论哪个年代的人，创造价值才是王道。90后也有很多奋斗者，他们未来的成功，一样要奋斗，要创造价值。
问：如何辨识优秀的奋斗者，奋斗者需要何样企业文化支持？
- 夏惊鸣：很简单。比如，去年，我在一家医药企业做咨询，他们的做法与华为一样，派最优秀的员工去最艰苦的地方，让他们去解决困难的问题。在攻坚成功以后，机会、价值分配向他们倾斜。
价值评价一定要对标。对标有三种方式：与过去对标、与对标对手对标、同事之间对标。而不是一个精确的度量。员工是否做出了贡献，要用关键事件进行说明。比如，你采取了什么措施，解决了什么样的问题，达到了什么样的效果？通过这种关键事件来判断他是否真的经过了思考，应对挑战、解决问题、做出贡献。这是需要人的主观判断的，而不能企图全部用绩效评价的技术方案解决所有的问题。现实中，很多企业都是用评价委员会的方式，对被评价人一个一个过，就是要弄清楚员工做的贡献，以及做的贡献的区别。
其实评价，没有那么难，比如，有人对你好，你会判断吧，有人对你很差，你会判断吧。所以，关键是经理人要做人事，管理者要承担判断的责任。当然，评价系统可以尽量提供好的依据。
另外，谈到奋斗机制的文化支撑，如果能够按照前面所讲到的价值分配原则、干部选拔原则去实践，自然就形成奋斗的文化了。
问：出于种种原因，企业管理层不愿意或者说无意识建设人才梯队，或者不愿意给予职位怎么办？
- 夏惊鸣：这是根子有问题。1、企业可能没有增长，或者增长不大；2、他不想做大；3、另外，我认为梯队的核心，不是有多少副职、多少助理，全员都是梯队。只要做得好的，就要给予承认、给予机会。而做的不好的，要进行处理，这就是梯队。
但是企业在有不断增长的“山头”的时候，是要有一定的人才储备的，比起当前的岗位需要，要留出余量，尤其是关键岗位序列，因为未来的增长既需要，也就能消化了。
问：请问如何对价值观进行评价？
- 夏惊鸣：一般就是行为评价。有几种方式：一种是底线评价：比如职务侵占，那么一票否决即可；一种是高线评价：我们在选拔干部时可以分三步：① 业绩是提拔的资格条件。比如，业绩评价连续三年总分达到什么程度可以提拔；② 优先条件。在大家都有资格的情况下，优先考虑的条件，比如经过了一线锻炼、挑战过困难的员工，这是文化导向；③ 然后根据能力选拔。
在比较成熟的企业，可以这么运作。而在小企业，条件很不充分的情况下，只能在已有的条件下进行选拔；
还有一种，是将核心价值观评价作为绩效评价的一部分。比如，团队、创新，用行为评价的方式，给出合理的权重，纳入绩效评价体系中。
总而言之，企业文化与业务不可分割，是企业成功的逻辑，是做成业务的根本方式，也是一个根本点。
