为什么你对供应链的期望总是无法变现？

有这样一个概念：理想情况下，如果公司上下都了解并应用它，便能提升企业的运营效率和财务表现，成为公司竞争优势的新来源；但实际情况中，大部分员工只是耳闻，不知其详，另外一些了解的人对它的解释却是各执一端。

这个概念是什么呢？就是供应链管理（SCM）。

大部分专家很可能对供应链的基本组成甚至定义已经达成了一致。然而，许多其他部门的经理却并不十分清楚供应链经理在做些什么，对供应链能够带来的好处也并不称道。可想而知，这些经理们对于自己能为供应链项目的成功实施贡献些什么也是浑然不晓。

供应链知识需要普及

供应链经理的工作之所以这么难以被众人理解，部分是因为对”供应链”这个概念的看法和定义太多太杂。供应链研究的权威、美国密歇根州立大学的蒙兹卡教授（Robert Monczka）指出，关于供应链的说法，一个组织里甚至都可能有好几种。下面的例子向你说明了这种情况可能带来的负面结果。

一家消费品企业的高管们组建了一个团队，来改进供应链，但最近他们发现收效甚微。来自外部的评估结果是：团队成员并没有充分了解供应链管理的概念和目标。他们没能站在公司整体的高度把握公司究竟需要达到什么目的，或者没能把握企业从垂直结构（职能型）向水平结构（跨职能型）的转变需要做哪些事情。团队的一些成员也承认，他们的视野受到了传统的职能型理念的束缚。而当他们要跨部门或跨职能边界寻求效率改进的机会时，却总会遭遇到来自职能部门经理的直接阻挠。

这个例子说明，必须在整个企业内部普及供应链常识。其他部门的经理和团队也需要了解供应链的概念，因为在支持供应链的活动和流程上，他们是不可缺少的一部分。

供应链知识的普及会给企业带来诸多好处。首先，能够帮助其他部门的经理认识到供应链建设的重要性。供应链建设不单单是一个局部范围内的小项目，而是整个组织目标的核心组成部分。这是企业需要向员工传达的重要精神。德勤咨询公司的最新调查指出，北美91%的制造商将供应链管理列为最关键或非常重要的企业成功因素。其次，当其他部门的人员能够了解供应链管理的重要性时，供应链实施才会获得必要的支持。最后，供应链的本质属性是跨职能的，因此企业必须取得各职能部门的通力支持。

从供应链的概念着手

要加强其他部门经理对供应链管理的了解，得从最基本的开始。首先是定义。供应链是指，由一个或多个从上游原料供应商到下游客户的产品流、服务流、资金流、信息流连接起来的、三个以上的组织集合。因此供应链管理即是指，对从原料供应商到最终客户的产品流、服务流、资金流、信息流的协调和双向管理。”供应链导向”的企业能够识别出管理供应链上运营活动的战略价值。

其他部门的经理需要认识这一点，即供应链管理需要协调大范围内的活动与流程。这些活动与流程往往跨越职能部门，包括采购和发料、进出口运输、接货、物料处理、贮存和配送、库存控制与管理、供需计划、订单处理、生产计划、运输、加工，以及客户服务等等。

这些活动企业已经从事了很多年了。但是企业至今为止都没有做的是，将这些活动看作是一个前后关联的系列，它们需要整合、协调与同步——这是供应链管理的本质。

相应地，应该鼓励其他部门的经理将供应链视作一系列相互关联的活动，而不是一些分散的、孤立的活动。应该将这些流程整合起来以达到特定的目标，比如开发新产品，履行客户订单，或评估选择供应商。

将供应链视为一系列系统化的流程十分有意义。从供应链的定义可以看出，流程多数是跨职能部门的。因此，这种流程观有助于企业实现供应链导向。

除此之外，设计良好并经有效沟通的流程，能够提供一个标准化的工作流。这样每当企业要开发新产品、履行客户订单或是评估供应商时，就无须再重新创建新流程。而且，系统化的流程便于企业整合最佳实践及知识，从而提高成功的概率。而最为重要的也许是，企业能够对这些正式的、清楚定义了的流程加以记录和衡量，以便更进一步地改进供应链。最后，以全球化的视野看待供应链流程能够促使分布于不同地理位置的工作单元保持一致。

理解供应链的四大支柱

从高效供应链上收获颇丰的企业相比起一无所获的企业来说，成功之处除了对概念的透彻理解外，还有对供应链四大支柱的建设。这四大支柱能够促使供应链战略和方法不断改进。

其他部门的人员应该了解这四大支柱，因为他们参与供应链项目的可能性越来越大。比如，现在很多供应链创新是因新技术而起的，因而IT部门很自然地需要加入实施并整合新技术的行列。HR部门也得参与进来，因为他们得为供应链实施配备具有相应知识与技能的合适人选。另外，企业为建设这四大支柱而引发的变革也可能会影响到其他部门的人员。比如，组织设计的变动往往对整个企业有十分长远的影响。

    支柱之一：合适的人才。

具备拥有恰当技术的合适人才是打造高效供应链的先决条件。那些既能以宽广视野审视整个商业活动，又能以流程观点看待任务及活动的人，就是最有价值的团队成员。

大多数公司都下设了地区性或独立运作的分支机构，虽然这些分支机构之间缺乏协调与合作，但他们通常能够娴熟地处理各种交易和物料流动。然而有效的供应链管理需要与工程部、采购部、物流部、供应商、客户、市场部密切配合，以协调各项活动及物料流动。不幸的是，这些部门之间往往弥漫着一种互不信任的气氛。因此，供应链经理必须有能力化天堑为通途，与这些部门很好地合作。

成本管理能力也是供应链管理人才所必备的一种能力。如果公司不愿意对客户提价，长远意义的成功就取决于有效的成本控制。比如，一家大型化学制品公司要求其供应链管理人员根据供应商提供的数据及其他来源的数据，运用总成本模型对重大的供应链决策进行评估。另一家公司则要求供应链管理人员从三个可能节省成本的领域——物料节约、资金节约以及由供应商竞价而导致的节约中，推测出最优供应链成本。还有一家公司要求供应链管理人员识别在直接供应商之后的上游成本动因，并加以改进。

　要想获取这些能力，就需要一个好的人力资源规划。这个规划应该包括培养供应链部门的有潜力的员工，从公司其他部门或是其他公司聘请优秀人才，以及雇用有前途的大学毕业生。适当的培训之后，还应该定期详细评估员工的知识与技能。这些工作应当尽量达成这样一个目标：确保拥有切合供应链需要的合适人才。

支柱之二：合适的组织设计。

组织设计在提升或阻碍企业达成供应链目标上起着至关重要的作用，但一直以来都被忽视了。组织设计是为了实现企业和整个供应链的目标而采取的一系列流程，来评估和选择沟通、人力分工、协调、控制、授权和职责分配的组织结构和系统。

跨职能的团队在协调和管理供应链活动中继续扮演着重要角色。其他部门经理需要意识到这是一种趋势，因为他们很可能要为与供应链相关的团队提供人选。另外还需认识到，建立组织层面的工作团队并不能保证供应链的成功。很少有研究表明组建这种团队和高效供应链之间有明显的关系，而它对企业绩效的影响就更少有数据能够证明了。由于组建团队的成本相当高昂，所以公司在组团前就一定得权衡清楚。

支柱之三：实时与共享的信息技术。

高效的IT能够让信息在供应链上畅通无阻地流动，从而使企业在制定供应链决策时能够做到有理有据，实现高效的供应链。不论使用的是何种类型的信息技术平台或软件，供应链系统都应该实时——至少是接近于实时地捕获并共享信息。这些信息不是局部的，而是跨职能和跨组织的。

其他部门的经理应该充分认识这些共享信息对供应链的重要作用，因为他们很可能就是这些信息的提供者。在很多情况下，供应链的人力、系统和流程都依赖于这些信息，比如质量信息、客户订单信息、销售终端信息，而这些都是由其他部门收集并生成的。

关于信息技术和供应链的关系的例子有很多。在过去的十年中，雪佛龙德士古石油公司以技术趋动的供应链展示了其强大的威力。公司使用先进的信息系统采集实时信息，从供给趋动的商业模式转变为需求趋动的模式。营销部、物流部、供应链计划部，以及精炼部，都在使用加油站采集的需求信息和从大型的工业企业客户那里收集而来的销售终端信息。利用这些信息，可以计划生产量，决定现货市场采购量，安排给加油站补充存货。这种全公司范围内的信息共享使企业能够站在面向客户的供应链的每一个真实的点上制定决策，提高了决策的质量。

      支柱之四：合适的测评系统。

合适的测评系统是供应链的第四大支柱。不幸的是，很多企业都没有意识到测评对于供应链的重要性。有调查显示，51%的受访企业缺少供应商测评系统，而这一系统却是供应链的重要组成部分。并且，只有十分之一的受访企业声称对自己现在的测评系统感到满意。根据美国物流管理协会的研究，尽管很多企业都会针对供应链绩效的某些方面进行测评，但绝大部分都只集中于内部的供应链活动，而不是端到端的供应链流程。其他部门经理或许会问，测评有重要到成为供应链四大支柱之一吗？第一，客观的测评保证了决策的制定是以事实为根据的，而这正是全面质量管理的重要标准。第二，测评是向供应链上其他成员传递要求的理想方式，而且能够促进持续改进和变革。第三，将关键测评标准与期望回报联系起来，能让员工明白什么才是重要的。第四，测评流程能够帮助企业识别新项目是否能达成期望的结果。测评也许是控制多样化的供应链活动及流程的最优工具。

目前，供应链测评还没有一套完整、明确的评估标准，最佳测评方法也无从谈起。但是针对特定的标准，仍有一些行之有效的测评标准和系统。

　这四大支柱合在一起，能够促进供应链渐进式改良战略和方法的发展，而这些战略和方法正在界定什么才是卓越的供应链。如果组织没有建设并强化这四大支柱，那么相比起那些致力于此的企业来说，只会越落越远。最起码，供应链经理和其他部门经理要就这四大支柱的重要性达成一致，并着手建设。

一流企业和一般企业在供应链管理上，观点各不相同，能力和绩效相去甚远，这些都证明了，企业上下——尤其是那些与供应链领域没有直接关系的员工——需要对供应链这个概念有更深更全面的了解。忽略了这一需求，企业永远都无法明白为什么自己对供应链的期望总是无法变现。