参观华为
日前，在安徽省产业升级基金与马鞍山天使基金成立仪式暨基石大家课堂第九讲上，华夏基石管理咨询集团董事长、中国人民大学教授、著名管理学家彭剑锋发表了题为《华为与温氏》的演讲，剖析了目前中国经济转型面临的问题以及企业管理的两个经典案例。彭剑锋认为，好企业的判断标准简单来讲就是三个：好人、好产品、好管理。今天我想主要讲两个企业，也就是在经济寒冬之中为什么华为和温氏仍然能保持高速的成长。以下为彭剑锋教授演讲实录：
- 让该死的企业死亡
现在大家谈到中国经济正处于转型时期，两大因素在影响中国企业的成长和发展：一个是供给侧改革，一个是产业互联网。供给侧改革对中国企业所提出的挑战是什么？我认为就是提高生产效率，提高产品的品质。中国经济发展到今天，我们过去的改革更多是从需求方，通过需求来拉动整个经济的发展。但是我们供给侧现在出了问题，供给侧的问题就是我们所讲的生产的产品卖不出去，而且随着消费结构的变化，消费者需要的产品又生产不出来。从各个产业上来讲，首先是我们现在要素的投入粗放、效率低，给社会提供的产品品质低，技术创新含量不足，附加价值低。导致我们整个产业的效能低下，不安全不环保的产品太多。再就是供给端的信誉是缺失的。
所以大家为什么要到日本去买马桶盖，到韩国去买彩妆，到澳大利亚去买牛奶。有时候不是中国生产不出来。一种情况是中国有产品，但是品质达不到。另一种是即使品质达到了，消费者也不信任。我前天在伊利的时候听伊利的负责人讲，其实很多国产牛奶是适合中国人的体质的，品质一点不比澳大利亚的差，但是老百姓不买。这就是整个信用体系出了问题。
第二个就是产能严重过剩，完全靠需求拉动导致产能严重过剩。僵尸企业僵而不死，很多企业还是靠优惠政策，靠潜规则靠腐败靠垄断资源活着，但它们缺乏核心能力。
第三个问题来讲，就是整个产业呈现劣币驱逐良币。为什么要搞供给侧改革，产业发展到今天，大量的三无企业，我把三无企业叫做没技术、没管理、没品牌的企业。制假贩假破坏资源污染环境的企业，有时候反倒活得很爽。但是好企业反倒活得很艰难很痛苦，这就是劣币驱逐良币，使得好企业很难脱颖而出。这是我们不得不面临的产业现实，那么这种现实就导致我们产业很难整合，产业集中度低，产业进入的门槛低，到最后大家只能拼低价拼人海战术拼低劳动成本优势。最后大家都不盈利，形成恶性循环。
这就导致第四个问题，咱们最终来讲使得我们整个经济发展动力衰竭——就是你对环境对资源的破坏很难修复，生活环境恶化、生活品质下降。所以总的来讲就是供给结构严重失衡，像消费者所需要的高品质的产品服务，你供给端很难提供。消费者不需要的低价产品、低劣产品、假冒伪劣产品、不安全的产品反倒源源不断的向社会供给。
所以我非常赞成这次中央所提出的从供给侧端去改善中国的经济环境，所以供给侧改革的核心的内容来讲，就是要提高全要素生产效率，提高产品服务的质量。这就需要我们通过优化产业结构去淘汰落后产能，处理僵尸企业。这需要我们真正去尊重知识产权，去打击制假贩假企业，严惩高污染不环保不安全的企业。
最近我也提出，从政府这一端来讲，除了简政放权给企业减负减税以外，还有很重要一条要研究，不是研究企业怎么活的问题，而是要研究企业怎么死的问题。
“要让一堆该死的企业让它死，像中国的上市公司有246家企业连续四五年都是亏损的，按道理这种企业就应该退市。但是每年政府给这些僵尸企业补贴四百多个亿，加上银行贷款一两千个亿，这种企业本来就应该死。政府就不应该保它，应该是加速这部分企业的死亡。所以我说从政府的角度来讲，是要研究如何让企业死，让一部分该死的企业去死。”
我想至少有五种死法，第一个，让僵尸企业安乐死；让三无企业，没技术没管理没品牌的企业，通过市场竞争淘汰自然死亡；让制假贩假不安全的企业，应该罚死它；让坑蒙拐骗违法作案的企业依法去除；让凭借潜规则凭借腐败凭借垄断资源的企业饿死。这样在中国经济结构性调整过程中，才能使得优秀企业容易脱颖而出。否则劣币驱逐良币这种现象持续下去，好企业也很难壮大。
- 好企业的标准：好人、好产品、好管理
这样就提出了问题——什么叫好企业，好企业的标志是什么，好企业在干些什么事？简单来讲好企业就是三个标准：第一是好人，第二个有好产品，第三个叫好的管理。所谓“好人”，首先是有好的企业家，有追求有胸怀有理想有境界。有好的企业家，企业就能构建好基石，去吸纳一流人才，随时为企业为客户去创造价值，赢得好的客户、有价值的客户。一个优秀的企业，一个好企业，不是简单靠商业模式创新，靠营销拉动，好企业最终是靠好产品好服务。
那么你要有好的产品好的服务，你就必须有技术创新能力。你就必须要有真才实料，货真价实，有好的品牌。
第三个，我们说一个企业能不能支撑十个亿、几十亿，甚至几百个亿、上千个亿靠的是什么，靠的是管理。完全靠机会导向，只能导致一个企业一时成功，一个企业要持续成功，必须要有内在的管理能力。这就是说要打造卓越的运营体系，而卓越的运营体系来自于你的机制、制度、流程、文化，来自你的组织运营高效而有活力。这就是说一个企业要想持续成长发展，就必须要有卓越的运营平台，能够支撑你的成长。没有一个卓越的运营平台，没有管理体系，很难支撑企业持续高效率有活力的成长。所以我深深觉得，在中国结构化转型时期，对好企业都有机会。
今天我想主要讲两个企业，也就是华为和温氏。当然华为恐怕很多人都知道，温氏可能很少有人知道，在中国企业里面，华为这两年的品牌影响力是巨大的。温氏可能很少有人知道，为什么我举这两个企业？因为这两个企业在经济寒冬和经济转型过程中，仍然保持了高速增长。
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重要的是它们的盈利能力
拿华为来讲，华为是普通民营企业。华为的成长大家可以看到，1992年营收是一个亿，2015年是3950个亿。企业在2014年的时候就做到了2890个亿，当年来讲，很多人认为当你做到2000多亿的时候，将近3000亿的时候，企业不可能再保持30%到50%的成长。结果2015年华为又做到3950个亿，那么今年华为的目标是什么，又要增长36%，今年华为的挑战性目标是818亿美金。大家看华为的年报，2015年的年报，销售收入是3950个亿，净利润是360个亿，自由现金流是493个亿。
我认为华为的成长，还不在于它的销售收入，最重要的是它把产品卖到了全世界。在这总体销售收入里面，中国市场占到42%，国际市场占到了58%。我们说衡量一个企业有没有全球的竞争能力，最关键你能不能把产品卖到全世界去，华为是真正中国企业里面唯一一个把产品卖到了全世界。这是很重要的一个指标。另外一个我们说衡量一个企业好不好，关键在于你的技术创新能力。华为每年，我们从1997年写《华为基本法》的时候，就提出每年要把销售收入的10%砸在研发上，拿华为来讲，十年累积的研发投入2400多个亿，2015年它的研发费用是596个亿，占到整个销售收入15.1%。大家知道，中国绝大多数企业，研发费用占整个销售收入不到1%，华为是15.1%。
这就使得华为在国际上申请的专利数在2008年超过了西门子，超过了丰田，成为全球第一大国际专利申请公司。华为现在在全球有研发中心十六个，研发人员七万九千人，占到整个总人数的45%。也就是说一个企业它的人才是倒三角的结构，我们绝大多数企业生产经营占到百分之四五十、七八十，华为是研发跟营销人员占到百分之七八十，就做市场服务的跟做研发的占到百分之七八十，生产人员只有10%左右，也就是说，它完全是一个倒三角的人才结构。三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖标准。在世界级的通讯标准里面，华为在60%以上都是担任主席。也就是说国际上的很多标准都是华为创造出来的，这就是说一个企业的领先，关键在于你能不能做到标准领先。
另一个企业温氏，可能大家不太不了解。温氏是在广东一个非常偏僻的地方，我1997年到这个企业去过，当时去到当地交通非常不方便。为什么叫温氏？就是村里面都姓温。当时叫七户八股，才创立起一个农业企业。八千块钱起家，那么去年温氏的销售收入是多少，温氏跟华为一样，也是经历了一个高速的成长。它1994年销售收入只有300多万，那么大家可以看到2015年它的销售收入达到482个亿。
但我觉得重要的还不在于它的销售收入，重要的是它的盈利能力。那么大家知道农业企业作为传统企业，纯利润大概只有3%到5%，但是温氏的利润率始终保持在15%到20%。这种盈利能力比华为还强，华为的盈利能力只有10%左右。
作为一个农业企业，为什么它具有这么强的盈利能力。我们讲好企业不受行情左右，不受经济发展波段所左右。那么大家可以看到，华为和温氏之所以是好企业，就在于它们不受经济大环境的波动。而且经济环境越不好，它们成长越快，越是环境不好，这种企业它越是能够脱颖而出。说明这种企业，它不是靠政策吃饭，不是靠天吃饭，也不是靠行情吃饭，靠什么？靠能力吃饭。温氏这个企业来讲，就是一个养鸡养猪的，它能够盈利能做到上百个亿，确确实实值得我们去研究。
