参观华为
- 小企业靠能人大企业靠组织
小企业靠能力、靠能人、靠机遇；大企业靠组织、靠文化、靠制度。
高速增长靠能人，健康成长靠制度和文化。大家看到那些知名的高速增长企业，一般都有一位有能力、有个性、有胆略、运气又好的领导者存在，有他在，实现高速增长就不难；但是一个企业能不能健康持续成长，光靠能力超群的一位领导者甚至一个领导班子就难以保证。首先，仅靠一两个人的能力和决断，不是每次都能让赶上机会。靠个人成功的偶然性较大，甚至可以说成功了是运，不成功是命！
其次，领导者抓到机会后，还要靠一个组织来实现，否则也做不成大事。组织建设就需要一套规则、一套制度，还要有相应的文化氛围，所以，一个能够健康、持续成长的企业就不能靠个人的能力了。诚然，一个企业刚开始创业时，确实主要是靠企业家牵引企业往前走，要快速决断，要前瞻机会，要权威推进。但是，到了把一个企业做到一定规模的时候，创业者的魄力、能力和追求就要通过制度、企业文化等明确下来、固化下来，淡化个人色彩，强化职业化管理，否则会成也萧何，败也萧何。
我们不认为个人能力、个人色彩不重要，小企业靠能人、靠能力、靠机遇。中型和大型企业却又不能靠能人、靠能力、靠机遇，而是要用组织、靠文化、靠制度。也就是说，要不断将个人资本转化为组织资本，使每个人都成为互补性结构的组织资本（或知识资本）的一部分，使每个人包括创业者老板在内，都成为企业内的一分子，都不再起到能影响企业生存的决定性的作用。当企业建成一个不依赖个别能人，不依赖任何一种个别要素（比如技术、人才、资金、品牌等）的时候，这样的企业才算真正建立组织了，有了管理了，真正做活了。换句话说，如果一个企业中有离开就活不了的人才、技术、资金等要素左右着企业，就不能说走在健康、持续成长的路上，就不能说由“自然王国进入了自由王国”。
- 对成长的四项管理
我们讲管理，不仅是常说的对人、财、物的某一部门或业务的管理，更重要的还有对企业成长状态的管理，简单说就是对成长方向、成长速度、成长潜力和成长危机的管理。我的研究发现，真正有竞争力的企业，不是为了某个具体目标管理，而是对企业综合成长状态和趋势的管理。真正厉害的企业家，不是具体的业务管理，而是接近务虚的、哲学层面的管理。
（1）成长方向。这是企业考虑的首要问题，也就是通常人们所说的战略问题——决定企业做什么，不做什么，以及在哪里做的问题。要深思熟虑企业的目标顾客到底在哪里？我为谁服务？客户需要我们做些什么？界定自己的主攻方向，不四处出击。
有的企业家不那么想，见机会就上，即使没有足够资源条件也要上，这是某种企业家的精神，但是,精神力量过度就会变成侥幸心理和赌博行为。有的企业贪心较大,不在乎失败：宁流泪水，不流口水。有些企业正好相反：宁流口水，不流泪水。眼馋都不伸手，不熟悉的水域不趟！这个机会应该是让他人赚的钱，我不应该去赚，也不眼红。他会有这种自制力，能够避开自己短处、管理自己欲望的自制力，但最终他在自己的优势领域赚得多，赚得稳当。
有所不为，才能有所为。《华为公司基本法》第一条就是：为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。这就是对成长方向的界定，是一个战略性的问题。
战略是可以公开的，战术只能是秘密的。这是战略和战术的本质不同点之一，《孙子变法》讲的不是战略是战术，是计谋。所以，华为讲的是战略，就可以公开于天下。这不仅是说给领导者自己听的，也是说给客户听的，说给员工听的。公开战略，可是促使客户、员工甚至竞争对手来考虑：我们将如何和华为公司来相处？客户要考虑合作与否以及如何合作？员工要考虑是否加入以及如何加入？同业界友商要考虑是否竞争以及如何竞争？
华为是做程控交换机的，是做通讯设备的，而这个设备的用户，是做信息服务业的，我声明永不进入信息服务业，实际上是告知客户：我永远不会抢你的饭碗！我昭示天下！我说到做到！这样一来，华为公司和客户的关系，就和同时也做信息服务业的竞争对手有了本质的区别！
员工也就可以根据公司的战略选择决定自己的发展方向，设计自己的职业生涯。如果你是信息服务业的专长，那就用好专长服务好客户，但我们不会为你的专长提供舞台，去做信息服务的业务。要么适应公司的战略目标，要么早点另寻其他出路，不必在此浪费青春。有不少公司的口号是：员工有多大才能，企业就给你提供多大舞台！但是，一个健康、持续成长的公司，不应为员工提供不符合公司战略目标的平台！
对成长方向的管理，经典研究有安瑟夫的企业成长向量研究。
安瑟夫认为，企业成长有四个向量：一是市场渗透，即在原有市场中，扩大市场占有率和市场覆盖率，这样的企业不胜枚举；二是市场开拓，即在原有产品领域不变的前提下，采取全省化、全国化、全球化战略拓展市场。广东TCL、深圳华为的成长方向与此相象；三是新品开发，即依托原有市场平台，导入各种有市场关联性的新产品。青岛海尔、哇哈哈的成长方向与此类似；四是多元化经营，即同时进入新的市场和新的产品领域，比如中信集团、首创集团等。
一般说来，企业进入新领域，应该坚持三个有利于，顺应三个大趋势。三个有利于是：有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。三个大趋势是：技术发展的大趋势，市场变化的大趋势，社会发展的大趋势。
（2）成长速度。这是本章的主题，也是成长管理中非常困难的一点。速度不是越快越好，但在竞争环境下，逆水行舟，不进则退。
首先，企业必须追求在一定利润率水平上的成长的最大化——也就是尽量的快！速度是必要的，小企业要考虑，大企业也要考虑，速度和竞争有关系，和规模没关系。首先，一个企业必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，这是增强公司活力，吸引最优秀人才和实现公司资源最佳配置的必要要求。
其次，速度管理的艺术在于节奏，该快能快起来，该慢能慢下去。高层领导就是来调节这个节奏的，他们必须有洞察力和警惕性，必须注意到长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和速度后面隐藏的缺点。必须对成长进行有效的管理——速度越快，警惕性越高，越要努力使公司变得更优秀。越要造势，越要做实。我认为，做企业不像开飞机，倒像开汽车，飞机最怕失速，汽车最怕超速。
早前一段时间，超速成长的论调经过着力炒作，但也没能热上几天，性急的、总喜欢创业的、赚一笔就想走人的和有政治倾向的企业家，可能欣赏所谓的超速成长，因为这有时可以给他换来名声鹊起，或者政治资本。但我们认为，多数企业家可能不大赞成超速成长的观念，因为他们的最大利益寄托在企业组织的可持续存在之中。超速成长的“巨婴型”企业大多短命的案例已经不胜枚举，飞得过高反而容易掉下来。好比弹道曲线原理，正好有一个角度，可以使炮弹射得最远。这个最优的角度可能就是企业的最优成长速度。
（3）成长潜力。企业成长的潜力在哪里？这些潜力又如何有效利用？汽车全速行驶时，只要遇到一点磕碰、一点来自侧面的力量，就可能造成翻车的风险。企业的资金链绷得太紧，也是如此,银根一收紧,银行就上门。做企业需要留有余地，而且要不断培育潜力。
什么行为是对成长潜力的重视？比如；1、企业制定重大投资决策时，如果秉承“不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会”，就是对潜力的管理。2、企业在进行资本扩充时，首先选择那些有技术、有市场、以及和企业有互补性的战略伙伴，其次才是金融资本，就是对潜力的管理。3、企业强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，就是对潜力的管理。4、企业不牺牲长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，就是对潜力的管理。5、企业在经济不景气、成长暂时受挫或事业发展需要时，干部带头实行降薪制度，以避免过度裁员和人才流失，就是对潜力的管理。如此等等。
形成潜力，就要为未来做准备。但一般情况下，人们容易忽视长远目标，而关注眼前目标；人们往往会忽视新产品，而关注目前最赚钱的产品。企业如果根据寿命周期理论，制定一个合理的资源配置原则，就可能实现长、短期目标的兼顾，新、老产品的整合。比如在机械行业、家电行业，资源配置结构有一个经验值：处于开发期、成长期、成熟期、衰退期的产品，都应该有。典型的比例是：处于开发期的占5%，成长前期的占15%，成长后期的占60%，成熟期的占15%，衰退期的占5%。平时我们对成长期和成熟期产品的关注比较多，而对开发期和衰退期的产品关注比较少。是因为开发期的产品，不确定性较强，有风险担心而不愿多关注；衰退期的垃圾类的产品，则因为是收拾烂摊子，难以再出业绩，也没人喜欢去做。所以，应该确定不同成长阶段的不同产品的运作方针，用不同的考核方法，派不同的人去做，就能不断保证资源和产品在不同阶段的接续性。
（4）成长危机。企业以可持续成长为目标进行管理，追求的是长寿。长寿企业是为生存而管理，不是为利润而管理。它思考的是底线——我们不做什么？这么做会影响企业安全么？底线经营原则，考虑的是这个事情我不应该去做，而不是有利润就做；不是“非要怎么样”的目标，而是“不得不怎么样”的使命；不是“赚钱是硬道理”，而是“活着是硬道理”。
长寿企业的理念看来很低调，但其实它是符合企业成长的客观规律的。按照市场经济的优胜劣汰的竞争原理，按照已被国内外企业证明的基本规律来讲，在每个行业，最后只会剩下几个或十几个比较大的企业，占据寡占甚至垄断地位，其他公司不是被淘汰掉，就是成为大公司的附庸和缝隙企业，比如在IT行业，不是成为领先企业，就是被淘汰，没有第三条路可走。所以，只要公司没有倒下，还活着，最后留下公司一定能成为大公司，一定会在业界占有一席之地。华为公司就是一个典型的例子，以前作为华为学习榜样的公司，一个个倒下了，它艰难地活下来了，但它活成了同行业世界第二。谁活到最后，谁笑得最好。
企业对成长危机的管理可以概括为两条：
- 长寿公司为生存而管理，不为利润而管理。
- 有生存，才有成长，有安全，才有发展。
企业失败的原因之一就是总认为什么事情自己都想到了，其实不然。无论是过去的三株口服液事件、秦池事件、冠生园事件，还是近期的三鹿事件等等，必然也好，偶然也好，一些很小的但意想不到或掉以轻心的突发因素会极大地损害企业的健康状况，甚至危及企业的生存。因此，企业必须具备良好的危机防范机制和较强的危机处理能力。企业是经济组织，本质追求是利益不是正义。比如遇到人身事故、产品质量等容易造成企业危机的事件，即使企业没有任何问题和责任也不适宜像“秋菊打官司”一样去讨说法，与消费者打官司，否则，极有可能造成严重的企业形象危机甚至直接导致企业破产。
- 中型公司:爬上去还是掉下来
但是，我们现在遇到的管理问题为什么难呢？难就难在我们中国的企业历史还短，规模基本上还属于中型，但处于较快速的成长之中。成长期的企业规模说大不大，说小也不小。它既没有大企业的规模优势，又没有小公司灵活善变优势。中型公司要么做大，要么退回小企业的位置，当然谁都不想退回去了。于是，创业成功之后，就不断地扩张规模，努力做大做强。成长期的企业就是爬坡的企业，爬坡的企业是管理上最累的企业。
没有大公司的思维方法，没有大公司的制度平台和文化，中型企业实际是做不大的。脑子有没有一个大公司的思维，组织系统有没有大企业的流程和架构，人才没有大公司的职业化素质，宁肯不做大。
大、中、小公司的思维和组织系统有什么不同呢？华为公司任正非经常说这么一句话：小草再怎么浇水，也成不了大树。因为，它们的生长模式不一样：草是一年生草本植物，生长一年之后，根以上的茎叶或者连根都烂掉了，第二年再从根部或靠新的种子长起来，虽然是“野火烧不尽，春风吹又生”，但它永远是小草；树木的生长模式不是这样，即使是北方的树木，每年也只是掉叶子，主干不会烂掉，而是每年增加一圈年轮，然后每年在主干上再长出新的枝杈，也就是在原有的基础上不断累积，逐渐成为参天大树。这是草本植物和木本植物的最大不同。
同样，小企业和大企业的思维模式也不一样，大企业总是在不断培养人才、完善和改变革它的管理组织和制度，逐渐做到依赖机制不依赖人。而小企业往往靠几个能人，因人而变，不行了就从零再开始。我们要学习那些世界级的大企业，真正有竞争力的大公司的思维模式和管理模式。
什么是世界级企业？我认为，世界级企业指的是有着40年以上的历史，在行业中首屈一指，掌握核心技术、标准和规则，对人类社会进步有突出贡献，受到有见地的企业家群体的普遍赞誉，经历了一次又一次挫折还活过来了的优秀公司。中国企业什么时候能成世界级呢？简单讲，不仅是营业收入和利润名列世界500强前茅，不仅是好产品卖到世界各地，而且当你的经营思想、观念和模式也能让业界同仁和著名大学当成好的案例不断地去宣传和学习的时候。比如，GE的经营模式、丰田的经营模式、戴尔的经营，华为的经营等等。
优秀企业总要经过一次又一次的挫折磨练。有些企业发展的很好，但是这个企业从来没遇到过挫折，一直是顺风顺水过来的，恐怕要对这样企业的未来打个问号。任正非曾说：“什么叫成功？是像日本那些企业一样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。”挫折让人发奋，磨练促进反思，失败是成功之母，总是经历成功反而不大能学到东西。世界级企业一般都是经历过几次的生生死死的挫折、危机才走过来的，这种经历使它形成了牢固的管理根基，使它懂得怎样去处理挫折和面对成功。
- 华为公司的成长
1988年成立于中国深圳的华为公司，短短24年的时间，已经成为全球领先、行业规模第二的电信解决方案供应商，其主要业务是为世界各地通信运营商及网络拥有者提供硬件、软件、解决方案和服务。华为在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域确立了端到端的领先地位。2012年华为公司营业收入为2202亿元，比业界第一的爱立信公司的2230亿元略少。爱立信公司是1876年设立的，迄今已有137年的悠久历史。由此可见华为公司的成长速度。
在同业界，实现短期快速成长的公司并非华为一家，美国思科公司，成立于 1984年，仅比华为早4年，2012财年营收已达为460亿美元，是美国最成功的公司之一，也是华为公司的最大竞争对手之一。
1.内涵式成长
华为公司采取的基本上是内涵式成长战略——以自我积累为主，以合资为辅，然后卖掉合资公司，收回资金聚焦主业。比如2001年7.5亿美元卖掉华电，2007年68.69亿人民币卖掉H3C。华为仅在并购港湾、华赛项目上有所作为，在海外并购尤其是并购美国公司方面屡屡受挫。并购3com失败，并购摩托罗拉业务遭拒绝，就连收购美国3LeafSystems技术资产这样的小项目也被迫撤回申请。
内涵式成长战略比较适合弱者和后来者，华为采取“压强原则”，集中优势兵力打歼灭战。包括不搞多元化经营，不进入信息服务业的原则，都是相对稳健的成长导向，但它也取得了飞速成长。
成长更快速的思科公司则似乎一直采取截然相反的强者战略。被称为“并购发动机”的思科公司，靠近乎狂热的并购活动赢得了更为快速的成长。思科认为，并购企业就是并购人才！用平均每人50万到300万的代价兼并一家公司，实际上买的是科技力量和市场份额，这是一种有效的投资。因为通过并购网罗大批高级工程技术人才的同时，也为自己减少了一批潜在的竞争对手，还可以节省研发投资。现在思科70％的产品靠自己研究和开发，另外30％则是靠兼并得来。
钱伯斯曾为思科的兼并活动定了五条“经验法则”：1、兼并对象必须与思科发展方向相同或角色互补；2、被兼并公司员工能成为恩科文化的一部分；3、被兼并公司的长远战略要与思科吻合；4、企业文化和气质特征与思科接近；5、地理位置接近思科现有产业点。思科公司强大的整合能力可能是其成功的关键。
正是因为熟知并购的威力和威胁，思科公司才不惜血本，不断通过市场、专利、法律甚至政治手段，阻止华为公司的并购型成长。
正确看待和处理成长问题，不可缺少历史的观点。回顾华为公司成长道路上具有里程碑作用的《华为公司基本法》，其中不少条款已经对公司成长的管理做出了原则性指引。
2.可控式成长
首先是成长方向控制。到目前为止，华为对自己成长方向的管理基本是成功的。《华为公司基本法》开宗明义就规定了“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”的追求，以有所为有所不为的战略思想，设定了多元化经营评估三原则——有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张，从而有效地避免了多元化陷阱，使公司在通信设备的研发、制造、营销、供应链以及管理等方面逐渐形成了整体的核心竞争能力。
用各种方法做一种事业是大公司的思维，用一种方法做各种事业是小公司的思维。有所不为的战略决策中，潜含着华为的大公司思维萌芽。
其次是成长速度控制。前面已经讲到，企业维持一定的成长速度，有利于保持公司活力，有利于吸引优秀人才，有利于实现公司各种经营资源的最佳配置。华为公司多年来的业绩增长表明，它达到和保持了高于行业平均增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，不断地扩大和提高了公司在市场上的份额和市场地位，在业界实现了不断地赶超。
但华为也清醒地认识到，任何一个公司正常的成长道路，都是曲折的而不是直线的。孩子是磕磕碰碰长大的，公司是曲曲折折成长的。由于赶上了中国通讯产业的好时机，干部员工习惯了公司的高速发展，危机感不强了，过冬天的准备松懈了。正因为如此，任总才总是强调危机感，强调持续奋斗，才设计自动降薪制度，才强调危机管理。优秀公司的成长历来就不是刚性的、直线的，优秀公司不仅能在有市场机会时实现强劲扩张，而且能够在产业的冬天准备好棉衣，活下来，做好调整，以迎接下一个市场浪涌。如果成长速度一有下降就士气极度消沉，不与公司共患难，人员涣散或资金周转出大问题，那就是穿上了“红舞鞋”，失去了对成长速度的调节能力。
第三是成长潜力控制。活着是并且永远是一个公司最基本的追求，微软公司认为自己离破产永远只有18个月，对于像华为这样生存安全系数还不很高的公司来讲，更是不能掉以轻心的问题。
产业都是有寿命周期的，通信行业必然也会像家电行业一样，由高增长走向低增长，通信企业也将不得不由高利润走向低利润，但业界外的投资者还可能会以“飞蛾扑火”的悲剧性决策冲进来，业界内的竞争将更加激烈。因此，华为公司必须以更大的技术、人才和新产品潜力积累来应对竞争，一直保证以不低于营业收入10%的比例，进行研发投入。
华为的经验揭示，一个公司成长潜力的大小，可以用六个方面的状态来衡量。一是人力资本持续增值优先于财务资本增值；二是足够的研发投入和新产品比例；三是经营管理能力的提升不低于公司的事业规模和复杂性的增加；四是具有抵御诱惑、抗击挫折、屡战屡败还屡败屡战的企业文化和精神；五是是否建立有效的不断节约挖潜，持续改进（如六西格玛、无缺陷运动等）的机制；六是是否具有品牌、自然资源或政策性资源等壁垒优势。目前，不少企业在这六个方面的状态都不甚乐观。
第四是经营权控制。华为公司没上市，他们不是简单地学习西方所谓的“先进”模式，将所有权和经营权分开，或者像某些公司一样，认为上市了就是现代企业制度了，公司就有了先进管理了。华为是把所有权和经营权紧密结合，将收益权与过半数核心员工分享，并通过投资权分配（获得公司股份的权利）不断地壮大与公司共担责任的奋斗者队伍。不和仅有资金的投资公司合作，而只与长期战略投资伙伴合作。
