参观华为
记得小时候看罗贯中的《三国演义》，最惊叹的就是诸葛武侯神乎其技的预测能力，而其中之最自然是给赵云的三个锦囊妙计，在刘皇叔涉险江东的整个过程中，赵云按照军师指点，每次在恰当的时间打开一封恰当的锦囊，就找到了应对当前困境的最佳方法，一次次帮助刘备摆脱灾厄，逃出生天。
这段描述当年真是看得我既捧腹不已，又五体投地，生生地想我要是长大以后要是变成这样该多好，掐指一算，就一切尽在掌握。可是看到后来发现诸葛亮算错的次数怎么变得越来越多，读着也越来越惆怅，弄不明白为什么后期的诸葛亮完全不是前期的诸葛亮了。直到后来接触了诸如《三国志》这样可信度更高的史料，才知道诸葛武侯虽说确实厉害，但还真没有厉害到《演义》里“近妖”的程度，所谓算无遗策，只不过是一个美好的愿望。
这个世界本身就无法预测，不是因为我们能力不足，而是因为世界本身就如同海森堡眼里的粒子或者薛定谔脑中的猫一样，充满了各种无法测量的不确定性。从假设世界是确定的到承认世界是不确定的，似乎是社会科学成长过程中必须经历的一个阶段，无论是经济学还是管理学的领域，在很长一段时间，人们都认为我们所处的组织、社会更像是一个工厂，大家面对的一切都是可以被精确测量和计算的，我们可以得到所有的因果关系，可以预测各种结果，并提前做出最好的选择。
可是每次读到军事史的时候，就更感觉如今的世界更像是战场，而不是工厂，这点感触虽久积于心，但让人不得不把这句话说出来，倒是在读到英国的传奇海军中将纳尔逊生命中的最后一战后被激发的，那是1805年，军事史上著名的英法特拉法加海战。
当时的法国、西班牙联合舰队驶离了西班牙加的斯港，纳尔逊得到消息后指挥英国舰队守候在加的斯以西的特拉法加海域。1805年10月21日，决战的时刻来到了，那天天气晴朗，早上开始吹着微弱的西风，参战的英国舰队有27艘战舰，联合舰队有33艘战舰。
纳尔逊根据自己的经验，只于战前拟定一套粗略的作战方针，务求作战时出奇不意，异军突起。战斗开始后，纳尔逊将舰队分为上风和下风两个纵列，与另一主将柯林伍德的旗舰分别在两股纵列的前头带领前进，此外顺着西风风势，所有舰只张满所有主帆及副帆，令英舰以更快的航速向联合舰队驶去。
而联合舰队的指挥官维尔纳夫为了可以随时撤回加的斯港，命令舰队全部转向，使加的斯港处于下风位置，这个最后一分钟改变计划的行为导致联合舰队所组成的阵线陷入了混乱。
纳尔逊见势立即改变原计划，两路纵列分别冲向对方前卫后卫。战斗开始后不就，下风纵列就突入了联合舰队阵线，可是在重伤了法舰“圣安娜”号后自己却陷入重围，纳尔逊的“胜利”号立即从北面发起进攻，袭击联合舰队的中部，将其拦腰斩断，并重伤了联合舰队旗舰。
可是此时法舰“敬畏”号靠上了“胜利”号，双方发生了残酷的接舷战，纳尔逊在后甲板区巡视时，被一枚火枪子弹击中，子弹击中他的左肩，穿过肺部，最后停留于体内脊柱尾部。
但此时联合舰队已经陷入混乱状态，有着更高官兵素质和训练水平的英军遂积极地将联合舰队分割包围，胜败已成定局，战斗持续到下午4时30分，联合舰队宣布投降。
此时的纳尔逊已经奄奄一息，在得知自己获得了这场伟大海战的胜利时，他的心脏停止了跳动，一代名将就此陨落。此役之后，法国海军精锐尽丧，一蹶不振，英国的海上霸主地位得以巩固。
回头来看，可以发现的是一场战斗中决定胜负的往往并不是战斗前的规划，而是最后一分钟的判断，纳尔逊的胜利，相对于事前的周密部署，更多是来自于对方将领的误判和自己对此的快速反应。他甚至无法预料到自己的死亡。但英军的战斗意志和训练有素依然保证了胜利的达成，即便主帅已经奄奄一息。
在面对不确定的对手和不确定的环境时，能否获胜的关键，并不在于组织的规模更大，而在于面对变化的时候，组织的反应速度与人才的能力素质是否更高，纳尔逊的伟大，不在于算无遗策，而在于把这两点做到了联合舰队之上。
在颠覆性的技术、产品和商业模式层出不穷的今天，情况变得越来越复杂，不确定性来得前所未有的猛烈，并将会越来越猛烈，如何战胜不确定性，一定是这个时代的核心命题。
不确定到底有多可怕，或许很多人并没有清醒的认知，但它就这样实实在在地发生于我们身边，而无论我们是不是纳尔逊。它可以应对，却不可测算，就好像抛硬币一样，我们现在之所以知道抛一枚硬币得到正面或反面的几率都是五成，是因为过去真的有人不辞辛苦地（或者闲的没事地）不停抛过硬币，虽然每次抛硬币的力道、角度和外在环境都不尽一样，但拿着一个硬币抛一千次、一万次，下一次再抛硬币是正面或者反面的概率就可以被计算出来。
当这个概率可以被测算的时候，不确定性是不存在的，存在的只是风险。因为我们只要根据概率去做决策，就知道决策的成功可能性有多大，于是我们可以自然地趋利避害，如果大家一直都能这么做，可能这个世界上也就不存在什么惊喜和意外了。
可是我们都知道真实的情况是，我们在现实中做一个决策的时候，无论是如何选择大学的专业，还是考虑新产品的设计，我们没有机会选一千次专业或者发布一千次同样的新产品去测量成功的可能性，我们只能一次性地做这个决定，只能将硬币抛向空中，然后等待命运之神的眷顾。
在只能抛一次硬币的情况下，没有人能斩钉截铁地告诉你正反面出现的概率各占一半，因为没有人知道这枚硬币有没有问题，会不会导致正面出现的概率更大，过去抛一万枚硬币的经验在这里并没有用。
同样的，也没有人能告诉你，我们按这样设计新产品的成功率到底有多高，我们只能一次性地把产品抛向市场，等待市场的检验。
当然，在事后，我们往往可以摇身一变成为“事后诸葛亮”，去分析为什么这款产品会成功或失败，就好像现在一打开朋友圈就能经常看到的“XX企业成功的原因”和“XX产品失败的原因”，构思精巧，论据充分，不能不服。可是就在产品发布上市之前的那个时间，实际上是没有人能说得清楚这款产品究竟会成功还是失败的，更不知道如何操作便能引向成功，否则也不会在任何公司都常常出现产品脱销或者滞销的情况了。
所以在不确定的世界里，总结功过容易，但预言成败却难于登天，虽然不乏能举出一些预判成功的案例，但那不过是好像我们过去考试的时候做选择题一样，刚好蒙对了一个选项，而当人们为蒙对的人欢呼的时候，却忽视了绝大多数蒙错了的人，被幸存者偏差所蒙蔽，不信的话看看有世界上谁能保证自己持续预判成功，从不出错，想必只有某些“大师”或神棍敢这么说。
这个结论可以让我们重新去审视所谓的权威观点，因为在以往，一个权威或专家的判断，往往是决策的重要参考。
在不得罪任何权威的前提下，我想讲讲现代医学的一个重要里程碑——循证医学。
前一阵我去深圳的港大医院就医，发现港大医院将“推行循证医学”推崇为医院的行医理念之一。于是我这个医学门外汉带着一股好奇心，开始查阅一些关于循证医学的材料，竟然得到一些很有意思的发现，也是那时候才知道，原来整个现代医药体系，都是在循证思想的尖刀雕琢下走向成熟的。
循证医学，其核心思想是医疗决策（即病人的处理，治疗指南和医疗政策的制定等）应在现有的最好的临床研究依据基础上作出，同时也重视结合个人的临床经验。而对我来说感到特别有意思的一点是，循证医学对于证据并不是一视同仁的，而是对证据进行了5级分类，形成了一个证据金字塔：
I级： 收集所有质量可靠的RCT后作出的系统评价或Meta分析结果、大样本多中心随机对照试验
II级： 单个大样本的RCT结果
III级：有对照但未用随机方法分组的研究病例对照研究和队列研究
IV级：无对照的系列病例观察
V级：专家意见、描述性研究、病例报告
在实际操作中，循证医学倡导采用1、2级的证据，这些RCT实验往往都是历经几年甚至更多时间对病人的观察，而且经常是多中心、上千或者几万例病人的观察，常常是前瞻、双或三盲、对照的合理的实验设计。这样，就能够给出较有利的证据。与之相反，上面的4、5级证据基本上认为是可靠性很差的，只有在目前没有依据可以参考的情况下才选用。如果1、2级证据和4、5级证据的观点相反，在相应的临床指南中往往会明确提出4、5级证据是不能被使用的。而专家意见，恰恰就处于最后一级，属于最不可靠的证据。原因很简单，专家也是人，往往会犯错，就好像《唐顿庄园》的第三季里因为错误判断加过于自信而导致三小姐死亡的那位妇产科专家。而通过科学程序所得出的结论可以让我们更明白事物之间的真实联系，而不再单纯依靠经验和直觉，从而将一部分不确定性慢慢向确定性降维，这样的联系可以帮助我们做出更适合于当下情景的决策，就好像我们可以看到前人在这种情况下拿着这样一枚硬币抛出去的概率。
不得不说这是一种极有温度的理念和方法，因为这种方法让再崇高的权威面对再菜鸟的小辈，也不得在事实与真相搭筑的平台之上对话，没有人足以被藐视，没有观点足以被忽视，研究和探索的价值得以被昭彰，真理不在我们天花乱坠的嘴里，真理在我们步履蹒跚的脚下。
因为有了循证医学，大量原来被认为是医学常识乃至于写入了课本的内容都得以被推翻，其中就包括现在被我们所熟知的喝酒与心血管的关系，曾经人类以为酒就一定是危害健康的，可是在上世纪五六十年代，美国著名的FraminghamStudy中，人们却发现四大心血管病危险因素之一就是“不喝酒”，酒与心血管病成U型/J型关系，适度喝酒反而能降低心血管病的风险。
那时候我就突发奇想，如果企业的管理实践也能有一个证据金字塔，那应该是什么样的？会不会是下面这样（自己编的，所以姑且叫东畅君金字塔，欢迎查漏补缺）：
I级： 收集所有质量可靠的实证分析结论后作出的系统评价
II级： 单个大样本的实证分析结论
III级：有事实和数据支持但未严格遵循实证方法论的相关性分析结论
IV级：专家意见、描述性研究、案例报告
所以，现在如果有谁想让我推荐一些管理学的书籍，我往往会说，你应该去试试读一些精彩的论文，享受那种逐渐接近真理的过程和发现真理的愉悦，而不是花过多时间去读一些快餐性质的结论。我们不能简单认为学术研究就是远离实践的，我们应该做的是为学术的方法和实践的困扰之间搭好桥梁，然后一起去发现真理。
就如曾经策划过著名的“索卡事件”的物理学家艾伦·索卡对我们说过的
用主观的兴趣和思想来代替事实和证据这种做法，是我们这个时代最突出和最有害的反理智主义的表现”。
到这里的时候有人应该会问，虽然循证可以让我们发现这次抛硬币和以前抛硬币的联系，那如果这次抛硬币真的是世界上第一次抛这样的硬币，几乎没有任何可靠的参考，那怎么办？诚然，随着技术的进步，这样的情景越来越多，无论是企业还是个人，都越来越多地面临着走在“无人区”的迷茫和困扰。
方法其实是有的，当年发明了“快速周转率”的美国西南航空的CEO赫布·凯莱赫（Herb Kellecher）说过一句大实话，
我们不搞战略规划，那是浪费时间。你可能花了3个月的时间想出一些东西，然后费尽心思让其他领导人接受。之后，等到你向董事会推销自己意见的时候，情况早就变了。在你采取对策之前，你又不得不让大家忘掉先前的那一套。我们不做这种纸上谈兵的事。在你胡思乱想的时候，机会已经溜掉了。
这句话其实已经透露了面对不确定性的方法，那就是像文章开始的名将纳尔逊一样，审时度势、快速反应。
其实我们在看类似《创新者的窘境》和《大爆炸式创新》这样的书时，会发现其中被作为失败案例的大企业往往是有充分的时间进行反应或转型的，可是由于各种忽视、担忧、误判或缓慢，导致企业错过了最佳窗口期，于是被超越和颠覆。
就如同当年的柯达公司，其实已经意识到数码相机的颠覆不可避免，技术储备也相当成熟，可是因为舍不得当下的利润和对颠覆速度、产品更新换代周期的误判，而错过了最佳时机，最后眼睁睁地陷入新市场进入太晚赚不到钱，传统市场又日益萎缩的两难境地，导致几乎一夕之间就从行业的巅峰滑落至谷底。
前面曾说过不确定性可以总结却无法预判，对柯达等公司的苛责也无异于“事后诸葛亮”式的总结，但从以史为鉴的角度，也确实可以看到对环境的敏锐和对变化的迅速之重要，哪怕是要否定自己的成功经验，要颠覆自己的市场，因为你不颠覆，很快就会有别人来颠覆。
如今的互联网企业如此倚重资本的力量，无非也是因为资本可以加速互联网企业的成长，可以在初期让互联网产品以低利润、零利润甚至烧钱的模式迅速打破供需曲线的桎梏，获取最大规模的用户流量，在生态形成以后再讨论收费的场景。这种模式对习惯于按部就班、靠利润谋发展的传统行业的威胁是巨大的，这让我想起大刘的科幻小说佳作《三体》中“水滴”欺负人类舰队的场景，巨大规模的人类舰队被一颗小小的水滴弄得全军覆没，所以规模不重要，速度和强度才重要。
当然，规模力量的消减，也有互联网变量带来的外部交易成本不断降低的革命性影响，和技术进步带来的边际成本不断趋近于零的可怕现实，而他们又为速度带来了另一种诠释，就是试错成本的大幅降低使不断试错、精益创业的模式成为最佳模式。
这种模式建议企业先向市场推出极简的原型产品，然后在不断地试验和学习中，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果产品不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”，而不要“昂贵地失败”；如果产品被用户认可也应该不断学习，挖掘用户需求，迭代优化产品。（摘自《精益创业》）
但这样的模式也要求我们一定要为试错留下空间，而不能像过去一样讲究一切精确、严格的管控，我们要储备冗余的资金、资源和人才、技能，以增加组织的弹性，应对各种可能发生的情况。曾经孟尝君收留鸡鸣狗盗之徒的时候，大家都不以为然，可是如果没有这样的冗余，在碰到需要鸡鸣和狗盗的技能时，孟尝君就只能望天兴叹，于是大家又开始赞叹孟尝君的先见之明，可不到那个时候，谁又知道这样的场景会发生呢？
最后想说的，还是落在了态度上。
我们的是惧怕未知，还是拥抱未知，恐怕是对于不确定性最简单但也最困难的一个选择了。
如果我们习惯于依赖熟悉舒适的环境，自满于丰富老道的经验，沉迷于得过且过的现状，我们会惧怕不确定性，因为它随时准备着颠覆我们的一切，让一切化为乌有，如数码相机之于柯达、智能手机之于诺基亚，我们会醉心于研究如何对抗它，如何消灭它，如何将它扼杀在萌芽之中，这让我们每一天都活在忧虑和疲惫之中。
但如果我们愿意去拥抱和创造不确定性，不断去包容新的事物，学习新的知识，适应新的变化，并愿意不断去质疑、否定和颠覆自身的环境、经验和现状，不是惧怕和应付不确定性而是勇敢地去创造不确定性，如智能手机之于苹果、卫星互联网之于谷歌、共享经济之于Uber和Airbnb、电动汽车之于特斯拉，我们则会醉心于创造未来、改变世界，享受创造不确定性的快意和收获，这样的一生，才随时有使命之所必达、情怀之所必现。
《大话西游》电影的最后，紫霞仙子说，“我的意中人是个盖世英雄，有一天他会踩着七色云彩来娶我，我只猜中了前头，可是我却猜不中这结局”，于是便成了悲剧，这样的悲剧来源于我们无法接受不确定性，但如果我们拥有拥抱不确定性的初始设定，我们既期盼着意中人的眷顾，但若是他只能远去，我们也不因失去而悲伤，或许，惋惜中亦能有喜乐。
如果一定要说不确定性教会了人类什么，兴许是让人类从觉得自己无所不知并喜欢轻易论断的成人，变成了一无所知却对一切充满好奇的孩子。因为解决一件事情最核心与最基本的方式，往往是从改变我们遥望世界的角度开始的。
