任正非论“奋斗文化”

——奋斗的目标：以客户为中心——

1994年，刚刚加入华为不到两年的李杰被调任负责营销，任正非在大会上问他：你们一年多能跑多少个县？李杰拍脑袋回答：500个吧！任正非说：“那我就按500个县定指标，你们去跑。”于是，10多个人，开着公司配备的五六部三菱吉普和两台奥迪车，从深圳开赴中国各地的县邮电局，推广华为刚刚研发出来的局用交换机，每个县差不多三天左右时间，每个人跑了四五十个县，用了不到两年时间，跑了500个县，形成了几尺厚的客户资料……这大概是全球通信制造史上绝无仅有的事例，以致时任邮电部部长吴基传在邮电部的大会上，要求干部们学习华为……

2007年8月，为转播奥运圣火的采集，中国移动决定在珠穆朗玛峰海拔5200米、6500米处采用华为设备建设移动通信基站，并要求11月底必须开通。珠穆朗玛峰气候恶劣，天气变幻莫测，海拔5200米处氧气含量相当于平原地区的 50%，6500米处大气含氧量相当于平原地区的38%。4位华为人，加上司机，带着特制的御寒衣物、登山专用鞋、拐杖和充足的干粮，开始了“世界屋脊”的艰难跋涉。“头晕、头痛、嘴唇发肿、起泡溃疡、吃不香睡不着是典型的症状”，“同事中有一人连续两天流鼻血”，在海拔6300米的营地休息，“恍惚中半夜惊醒，发现头上结的全是冰疙瘩……”

在如此极端恶劣的环境下，经过奋战，华为3002E基站于2007年11月13日13时成功开通。至此，珠穆朗玛峰全部登山营地和所有登山路线实现移动网络全覆盖，而华为则创建了全球海拔最高的无线基站。

2003年5月21日，阿尔及利亚发生6.8级大地震，3000多人死亡。地震一发生，西方公司的外籍人员便全部撤离，而华为的员工却一直坚守在本地。震后第三天，工程部的员工仍然按原计划完成了智能网的割接，极大地缓解了地震造成的通信资源紧张。

“最痛苦的记忆并非地震本身，而是地震之后手机打不通，听不到亲人朋友声音的那种焦虑”，这是2010年智利大地震时，智利作家阿尔贝托·弗戈特笔下的感受。而正是在这次8.8级的大地震中，33岁的华为员工孙大伟和两位本地员工Perez、Molina带着柴油、水和食物，与逃离灾区的人群“逆流而行”，“心中是对未知的恐惧和不安，就像前面有一个巨大的黑洞在等待着自己……”但为了响应客户的需求，“每一个华为人都会拿出实际行动，让客户认可华为是值得信赖的伙伴……”孙大伟他们三人住在墙面裂开、地板翘起的酒店，以面包白水充饥，用游泳池的水洗漱，连续5天与客户一起抢修站点的设备故障，直到通信线路全面恢复正常……

印度孟买。沉闷的爆炸声，恐怖袭击。街头空无一人，商店关门，路上也没几辆车。凌晨时分，华为的员工却冒着危险，根据客户要求奔赴对方工作地点，开展产品升级计划，直到清晨5点半完成产品升级。

日本311大地震引发海啸，东京余震不断，西方公司均在第一时间撤离，而华为日本公司的负责人阎力大（现企业BGa总裁）却认为“在危难时刻，我们要履行企业对社会的责任”，并用英文给全体员工写了一封长邮件，告知大家公司的决定和决定背后的理据，安全防范措施等……于是，一个令日本民众印象深刻的画面出现了：数万人从灾难中心撤离，华为的中方、日方员工却背着行李，从安全地带走进危险区……与此同时，亚太片区总裁王胜利也来到日本，董事长孙亚芳也赶赴日本，在频繁发作的余震中看望员工，与客户交流……

汶川大地震，华为的工程师们在随时摇晃的山顶上，守护临时aBG：即业务群（Business Group）。安装的通信设备几天几夜，而公司从台湾地区聘请的心理咨询大师，每隔几个小时便对他们进行心理辅导……

华为一位高管这样总结：

什么叫以客户为中心？不是成天向客户点头哈腰，而是忠实于网络的责任感，完成自己的本职工作。我们首先要充分感知客户的需求，在此基础上予以最大限度的满足。客户使用我们的设备建网络，我们理所当然地要及时、准确、优质、低成本地交付，并提供最好的服务。而当地震、战乱等极端困难发生时，我们只能与客户共渡难关，因为这时候网络最容易出问题。

奋斗，以客户目标为导向。任正非论述道：

“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。 ”

2010年，公司高层领导又进一步重复地讲道：

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，这是我们 20 多年悟出的道理，是华为文化的真实。我们的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。以客户为中心，道理就不用多说了，没有客户我们就饿死了。以奋斗者为本，其实也是以客户为中心。把为客户服务好的员工，作为企业的中坚力量，以及一起分享贡献的喜悦，就是促进亲客户的力量成长。长期艰苦奋斗，也是以客户为中心。你消耗的一切都从客户来的，你的无益的消耗就增加了客户的成本，客户是不接受的。你害怕去艰苦的地区工作、害怕在艰苦的岗位工作，不以客户为中心，那么客户就不会接受、承认你，你的生活反而是艰苦的……”

——奋斗者剪影：“垫子文化”——

早期，在华为，新来的员工一报到，就会到总务室先领一条毛巾被、一张床垫做家当。午休的时候，席地而卧，方便而实用。晚上加班，很多人宁愿不回宿舍，就一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干。华为员工自豪地说道：“床垫文化意味着从早期华为人身上的艰苦奋斗，发展到现在的思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。”

被任正非称作“软件大师”的张云飞，在华为工作了7年多，一直主持软件开发，早期的几年，几乎天天工作、睡觉都在办公室。一个大办公室靠墙的地上，铺着十几个床垫，类似统一的大通铺。也没有人规定上下班时间，但人人都加班到深夜，而张云飞则要在大家睡觉后，把每个人修改的代码审查一遍，然后重新整合在一个版本里，再上机加载测试验证一下后发布出来……这时候差不多天也亮了，张云飞才去睡觉。长时期的晨昏颠倒，使他患上了重度失眠症……

奋斗一定是有代价的，华为现任、离任的一批“创始元老”、高层管理者都有长年依赖安眠药才能入睡的经历……

2008年前后，国内一些媒体针对华为个别员工的自杀事件，铺天盖地地指责华为的“垫子文化”和奋斗精神，华为一位高管的解释是：“创业初期，我们的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，秉承（20 世纪）60年代‘两弹一星’艰苦奋斗的精神，以忘我工作、拼命奉献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和夜晚，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为‘垫子文化’的起源。虽然今天床垫主要已是用来午休，但创业初期形成的‘垫子文化’记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是我们宝贵的精神财富。 ”

两年多以后的公司市场大会上，任正非有点激愤地说：

“有人不是在炒作以奋斗者为本、炒作华为的奋斗吗？我说奋斗怎么了？我们全是向共产党学的，为实现共产主义而奋斗终生，为祖国实现四个现代化而奋斗，为了你的家乡建设得比北京还美而奋斗，生命不息、奋斗不止。这些都是共产党的口号，我们不高举共产党的口号，我们高举什么？”

针对有些学者提出的我国要尽快从“中国制造”走向“中国创造”的观点，任正非深有感触地说：

“这些人忽略了创造是一个缓慢的过程，它所付出的心血是非常巨大的，而且是死了多少公司，才成功了少量的企业。华为20年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40小时就能完成的。华为初创时期，我每天工作16小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日，想想这是十几万人20年的奋斗啊！不仅仅是在职员工，也包括离职员工的创造。怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……”

中国一家著名企业的总裁在回答一位美国企业家的提问“你们公司怎么在30年间做到了世界领先”时，答道：“不，我们是60多年，因为我们每天是2×8的时间在工作……”

那么，奋斗文化会必然导致自杀吗？恐怕不能简单地下结论。华为早年创业时的条件极其艰苦，但那时的华为人却充满了理想主义激情和忘我的进取精神，从未有过自杀、跳楼的事件发生。而近几年，在一些大学包括部分一流大学，也不时传出大学生或大学老师自杀的事情；据英国医学杂志《柳叶刀》（The Lancet）上的一篇论文，中国自杀率约为每年23人/10万，而世界其他地区平均自杀率仅为10人/10万，中国自杀率是世界其他地区平均数的2.3倍；每年中国自杀者数目大约是世界总自杀人口的1/3。全世界的自杀网站就有数千家，曾经，关于“2012人类末日”的预言成为弥漫全球的潮流。

我们是否进入了人类集体无意识的悲观主义时代？在这样一个大背景下，企业的管理将会变得越来越艰难……

——“狼文化”：视野·意志·品格——

“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人的前面。”个人的成长、企业的发展，无不都反复验证着这一逻辑。华为人从来都相信，天上不会有馅饼自动掉下来。1994 年，华为第一次参加在北京召开的中国国际信息通信展，其展台上赫然写着：“从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝；要创造新的生活，全靠我们自己。”这正是华为过去和现在的真实写照。

从1992年开始，华为在GSM上先后投入了16亿元研发经费，在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但中国市场的网络版图被摩托罗拉、爱立信等西方公司垄断，华为只能在一些边缘地带获得极有限的无线市场份额。打拼了8年，在国内连成本都收不回来。华为只能被迫走向世界，开始并无太大把握的国际化扩张之路。

中国是世界上最大的新兴市场，因此，世界巨头都云集中国，华为创立之初，就在自己家门口碰到了全球最激烈的竞争，不得不在市场的狭缝中求生存；当华为人走出国门拓展国际市场时，放眼一望，所有看得到的良田沃土，早已被西方公司抢占一空，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，西方公司动作稍慢、投入稍小，华为才有一线机会。为了抓住这最后的机会，无数华为人离别故土，远离亲情，奔赴海外……

华为一直在四面合围的“窄胡同”里左冲右突，奋力前行。在没有多少转圜余地的绝境，只能为求生而与对手拼死一决，在看起来谁都赢不了的战斗中，忍耐到最后才能获胜。所谓的“狼文化”就是这样逼出来的。

1997年，在《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》的文章中，任正非首次提出“必须建立一个适应‘狼’生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。”翌年，在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非首次明确提出“狼文化”的主张。

“企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争取市场先机。市场部有一个狼狈组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。当然，只有担负扩张任务的部门，才执行狼狈组织计划。其他部门要根据自己的特征确定自己的干部选拔原则……”

很显然，华为是崇尚狼性精神的，但任正非概念中的“狼性”绝非残忍与反人性，而有其特定的内涵，即对机会的高度敏感、放眼未来的战略视野、进攻意识和奋斗精神、群体合作与团队凝聚力—亦即是：视野、意志、品格。这三种特质难道不是人类各种文明形态所倡导的优良品质吗？

《土狼向狮子的演进》一文中这样描述：“在狮子眼中，土狼是什么？就是以100对1的兵力蚕食狮子的边缘战场，直至腹心；就是以狮子难以理解的疯狂发动价格战，使狮子的利润直线下降；就是以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中穿梭，使狮子的技术优势变得苍白无力。”这是对10多年前华为的形象化描述，虽有点片面和绝对，但基本准确。2002年以后的华为，已经拥有了一流的产品和技术，也尽量不与对手打价格战，但作者对华为的另一段“画像”却依然逼真。

“土狼对成功的强烈渴望，面对挫折屡败屡战的可怕执着和忍耐，对多变环境的适应和求生能力以及不惜代价集体作战的方式，都向狮子证明：这是凶猛而难缠的对手。”这时的华为不仅是在本土，而且是在全球市场奔突的“巨狼”了，或者说已经演进成了“狮子”。

华为的管理者们最担心的是华为成了“狮子”后，组织的狼性精神、奋斗精神消失了，他们深知：成功与繁荣的背后布满了陷阱。任何时候，使公司死亡的，根本上一定是公司自身和企业家本人……