参观华为
华为的人力资源价值链设计是围绕“价值创造”、“价值评价”、“价值分配”的循环而展开的，通俗点讲，就是攻下更多的山头，收获更多的粮食，养活更多更强的队伍，再去攻下更多的山头。
这样一个良性循环的机制，关键的抓手是干部管理。“唯有打造一支理念上高度一致，行为上率先垂范的干部队伍，才能实现人力资源导向冲锋”。很多公司战略制定好了，但如果没有能将战略坚决执行到位的中坚层，华丽的战略也只是空中楼阁而已。
作为公司中流砥柱的干部在困难时期能点燃自己“用微光照亮队伍前进的道路”，能四海为家、能上能下、身先士卒、有序流动……在很多公司难以做到的神话，华为的干部体系是如何做到的呢？经过多年的发展，华为形成了一套成熟的干部管理体系，其中干部的选拔机制设计最为关键，在此研究介绍。
华为的干部很有特点，他们既能干活，同时也不会很把自己当回事，在华为很少看到外面常见的官僚习气、摆架子。一是大家确实忙，“顾不上”摆架子，二是华为干部清晰的文化和绩效标准导向，让干部摆不了架子。在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容：
对这个大家应该比较好理解。因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。
华为认为“我们要求干部认同公司的核心价值观，并比其他员工卓有贡献。干部一定要吃苦在前，享乐在后，冲锋在前，退却在后，以身作则，严格要求自己。”
华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。
员工不一定要认同公司的核心价值观，你只要贡献高于成本就可以了，但是干部就完全不一样了。反观很多企业干部唯业务论，干部拥兵自重屡见不鲜。但是华为一定要求干部要传承践行公司的价值观。
海外哪个艰苦地区不去，那你就不能做干部，你下来，让能够跟公司价值观比较一致的人去参加管理岗位，你就做基层员工，所以对华为干部而言，这确实是需要有更高层次平衡能力的。
华为认为“干部要看品德，不能唯才是举：品德的含义是广泛的，敢于到艰苦地区工作、敢于吃苦耐劳、敢于承担责任等也是品德的一部分。高的道德情操，忠于公司、忠于集体利益是我们选拔干部的重要基础。艰苦朴素的工作作风是成为建军的最起码条件：华为公司倡导的干部作风包括：无私、用人五湖四海、不拉帮结派；实事求是，敢讲真话，不捂盖子，对事负责；耐得寂寞，受得委屈，懂得灰色。”
华为在选拔干部的时候，不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核。譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价：是不是用人五湖四海，不拉帮结派？是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？
华为认为“绩效是分水岭，是必要条件，只有那些在实际工作中已经取得了突出绩效，且绩效考核横向排名前25%的员工，才能进入干部选拔流程，茶壶里的饺子，我们是不承认的”。
大家应该有听说过华为的赛马文化，也就是说所有的人加入到华为之后，他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消，每一个人都是站在相同的起跑线上。因此就像一个巨大的马群，万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。
华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思。
什么是华为认可的绩效？有3条标准。
第三条是素质能力不等于绩效。
不承认茶壶里的饺子，只有真正表现出绩效的结果才是公司所认可的绩效。在华为，绩效是评价一个员工非常重要的一个标准，绩效的结果会影响到员工很多方面，包括薪酬、奖金、股票、晋升的机会等等。
华为早从1996年就开始跟合益进行合作，2005年华为再度和合益合作，开发了华为领导力模型。其中包括了9个关键素质，这9项关键素质后来被衍生为华为在干部选拔的时候会进行的干部评价，叫做“干部9条”。华为的干部9条经过实践之后，后来慢慢的演化成了干部4力，也就是：决断力、理解力、执行力和人际连接力。
干部四力是对所有干部的牵引标准，但重点又有不同，高级干部要求具有比较强的决断力和人际连接力；中层干部要有理解力；基层干部要有执行力。华为认为“以干部四力（决断力、执行力、理解力、人际连接力）为核心标准，强调从成功实践经验中挑选干部，能力是从过去的关键绩效行为中验证出来的，
实现了目标，才能叫能力”。
华为的干部队伍非常庞大，在2014年大约就有1万2千多名干部，有非常多的具有全面综合能力的人才。华为在干部选拔过程中有一句话叫作：猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。就是说华为的干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。
（3）优先在影响公司长远发展的关键实践中选拔干部
一般来讲，一个干部不到3年的时间就要进行岗位调整，而且干部之字形的发展是华为提倡的。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展，华为是之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
华为坚决不允许干部形成小利益团体，坚决不允许干部只在某个部门或者系统里面循环，华为特别对于中高级的干部，会在公司总部层面来进行统一的管理。华为最早有一个“601干部”，属于这个岗位清单之内的干部，都是由公司统一来进行管理的，这样能保证干部能够跨领域、跨体系的进行调配。
1997年，华为曾经发生过一次大事件：市场部的集体大辞职，在之后的两三年，华为又举办“烧不死的鸟是凤凰”，从此奠定了华为能上能下的精神和文化。
华为认为“干部不是终身制，长江一浪推一浪“。必要的淘汰是需要的。我们提倡能上能下，在实践活动的大浪淘沙中，把确有作为的同志放到岗位上来，不管他的资历深浅，我们也坚定不移淘汰不称职者。绝对的公平是没有的，但在努力者面前，机会总是均等的。被降职的干部，要调整好心态，以实际行动来证明自己。”
能上能下首先是涉及的范围很大，涉及的人员非常广，现在在华为已经是大家能够普遍接受和认可的文化现象。能上能下是彻底的能上能下，岗位发生变化之后会易岗易薪。华为每年都会对干部进行末尾的淘汰，末位淘汰是分层进行的，高层、中高层和基层都是分层来淘汰10%的干部。如果说不分层的话，可能最后被淘汰的会集中在基层。高层的干部同样也需要进行淘汰，这在华为都是强势执行的。
如何形成分权制衡和威慑系统，使干部既可以放开手脚工作，又能不越过公司红线，华为在干部选拔体系上进行了“三权分立”的探索，在最大程度上选对人，用好人。
华为在干部选拔过程中采用三权分立的方式，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。在华为各个管理决策体系中有两个决策组织，一个叫AT（行政管理团队），一个叫ST（经营管理团队）。干部选拔的建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST是由业务组织常设的各部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。也就是由建议权行使的组织的上级部门来行使。
是由代表公司全流程运作要求，全局性经营利益和长期发展的组织来进行行使，实际上就是党委。党委在干部选拔任命的过程中间行使否决权。在干部日常管理的过程中间行使弹劾权，这个否决权和弹劾权都是要有基础的，要有依据。也就是在这过程中间由各级员工的举报到经过调查核实，查实确实是这个干部有问题，干部就可以行使否决权和弹劾权。
今天华为在全球攻城略地所取得的成就，与华为能产出一批批能打仗善用兵践行公司价值观的各级干部息息相关，在干部的导向上，华为保持了很好的一致性，十几年来几乎没有变化，这种强执行力的干部文化成为华为成功的重要法宝。但从华为干部的机制上，我们还没有看到任何一个全球化的高管进入华为的核心队伍（要个花瓶不是目的）。
土狼战胜狮子的华为干部之道能否成为开放、包容、创造之道，在全球化的华为、工业4.0时代的华为、从华为的世界到世界的华为，还有很长的路要走！相信具有强大的自我批判和改进能力的华为能够做到！
