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绩效管理是人力资源管理系统中一项重要的工作，是组织赢得竞争优势的重要因素，是组织实现战略目标的重要方法。但是企业实施绩效管理之初，总是会遇到来自管理层、员工层的各种误解和质疑。如何正确理解和看待全员绩效管理，以有效推行和落实这一制度呢？人力资源专家李章溢先生从多角度出发，详细解答了推行全员绩效管理制度的诸多疑惑。
- 问：企业为什么要推行全员绩效管理？
李章溢：公司推行全员绩效管理的目的就是帮助员工改善绩效，进而提升公司的绩效。具体可以从三个层面来理解：
第一个层面是希望通过推动绩效管理，提升员工的绩效和技能。
第二个层面是使公司目标与个人的目标清晰、具体，并且方向一致，以促进目标的实现。通过制订公司总目标，然后分解到部门目标—个人目标，这样个人目标与公司目标就能很好的结合起来。个人有了清晰的工作目标，有利于调动工作的积极性与主动性，加强以目标为导向的自我管理。个人的业绩提升了，方向又是符合公司要求的，必将推动公司整体业绩的提升。
第三个层面是通过绩效管理，对公司吃大锅饭和温情的文化形成冲击并改良，营造既有竞争又有合作的良性文化氛围，促进公司健康的、可持续的发展。无论组织和个人，发展到一定阶段总有一些障碍需要清理，通过绩效管理能暴露出很多埋藏已久的管理痼疾，以便针对性进行解决。
所以，绩效管理无疑是提升公司上下凝聚力的有效工具。
- 问：绩效管理过程中什么环节最关键？
李章溢：通常来讲，绩效管理包括以下环节：目标设定、过程沟通与辅导、绩效评估、结果反馈和应用。但是整个绩效管理过程中，最重要、最关键的是持续沟通。只有沟通才能够达成共识，减少偏差，避免浪费，以保证高效地完成工作。沟通体现在以下每个环节：
- 制定目标时，通过上下级的沟通，对目标期望进行传递；
- 执行过程中，通过沟通可以进行纠偏和激励；
- 绩效评估时，通过沟通，可以反馈双方真实的看法，让员工清晰地认清问题与不足，以便改进与提升。
- 问：管理者应如何看待绩效管理？您对管理者有哪些建议？
李章溢：对管理者而言，绩效管理的推行意味着管理方式的转变。没有明确目标的管理，更多的是事后管理，表现为员工先干，然后在工作结果中找一些问题进行控制和纠偏，这一方面浪费了很多企业资源，另一方面，时间长了会形成一种很压抑的工作氛围。管理者在事后进行评价，自己总是对的，错的总是员工，其实是管理者没有很好的承担起自己的责任。
科学的绩效管理，对管理者提出了更高的要求，对管理者的几点建议是：
首先，绩效管理本身就是管理。管理者首先要视绩效管理为自身的基本责任，绩效执行过程就是如何用好人、如何让员工发挥作用的过程。
其次，绩效管理是一门有技术的管理工具。它讲究数据和证据，讲究标准的可衡量性，而不是那种模糊的、印象式的管理。管理者需要学习和掌握这种工具和方法，自己要正确理解才能在指标的设计、目标的设定、绩效面谈等环节很好地指导下属。
再次，要用好绩效管理这个工具在于部门的组织和推动，包括部门宣传、组织和落实。公司层面更多是提供一种框架和原则导向，提供方案和制度支持，每个部门都有自己的实际情况，绩效管理能否有效落地，取决于如何将绩效管理的方法与部门的具体情况进行结合，以及如何处理每个部门的具体问题。不能简单依赖绩效管理这个工具、制度，把责任推给工具，而应该将它掌控起来，切实使它发挥作用。
最后，绩效管理的推行必将对公司和部门的文化有一定的冲击，部门负责人要善于利用新工具来改善部门文化，自觉营造积极向上、面对未来发展的团队文化氛围。
- 问：员工应如何面对绩效管理？ 您对员工有何建议？
李章溢：绩效管理的推行，对员工而言，意味着工作方式的转变。在旧有的命令式的管理方式中，员工充当了一个被动执行的角色，而在新的工作方式中，要求员工主动去思考自己的工作目标，要深刻的理解组织对自己所任岗位的要求和需求，有意识地经营好自己的岗位和工作，并能主动与上级沟通。对员工的建议是：
首先，员工要以积极心态投入到绩效管理过程当中去。比如说主动思考工作、设定工作目标、制定工作计划、主动去沟通明确工作方向，从而提高工作效率。
其次，工作执行过程中，面对问题时要学会主动寻求相关资源的支持，以更好地完成工作任务。比如，在绩效执行阶段主动去发现问题并寻求解决问题的方法和资源；评估环节要主动汇报并虚心听取上级和同事的意见；面谈阶段要客观看待自己的绩效结果，并有针对性地提出改进意见来提高自己的绩效。
再次，在绩效评估过程中，应认识到绝对的公正和数量化是没办法完全做到的。管理者追求的只能是通过程序的公正来尽量保证结果公正。在绩效评估的过程中可能会有偏差或上下级的认识不一致。
最后，员工可以从以下几方面转变思维角度，树立正确的观念。1）要理解上级看问题的角度与下级是有所不同的，上级往往从大局出发更系统地看待问题，下级可能只站在本岗位而没有更系统地看待。2）要相信是金子总会发光的，短期的不公平和误解可能会存在，但是要相信：持续地努力、保持优秀表现并长期坚持下来，公司一定会发现和认可的。3）要通过目标管理来加强自我管理，结合工作中的不足，制定个人的学习和发展计划，提升自己的能力和业绩，最终实现个人健康成长。
- 问：绩效管理中，人与制度流程哪个更重要？
李章溢：企业管理其实就是人与制度的双螺旋，两者不可偏废。一方面要制定良好的流程制度，形成大家共同遵守的规则，就像一个国家要建立良好的法律一样。另一方面这些制度流程需要通过人来落实，包括管理者和员工。制度是死的，人是活的，最终执行的效果，要看管理者和员工如何去理解与贯彻落实。企业建立合理的流程和制度，管理者和员工理解、支持、推动和参与，人和制度流程双向互动，才有利于打造科学、有效的绩效管理系统。
- 问：公司实施绩效管理最大的困难是什么？ 有可能出现哪些认识误区？
李章溢：最大的困难是管理者观念的转变和管理者职业化素养的提升。在绩效管理制度推行过程中往往出现以下认识上的误区：
认为绩效管理就是人力资源中心的事，自己是帮助人力资源中心完成工作任务，没有真正摆正自己的位置。
认为绩效管理就是填表，只会浪费时间。持这种观点的人没有把绩效管理工具很好地融入到部门管理活动过程中，比如设定工作目标、安排工作任务、传达清晰的工作标准等。
只关注一些短期收益类指标，对支撑公司长期发展的指标关注度不够，比如人才培养、制度规范、团队建设等，对于什么是绩效的关键驱动因素还缺乏深入的认识。
认为绩效管理的目的只是为了发奖金。实际上绩效结果除与奖金挂钩之外，还是年度调薪、晋升、降级、调岗、培训、荣誉等方面的重要参考依据。而且，绩效管理的根本目的是帮助员工绩效改进和技能提升。
- 问：员工心里常排斥刚性排名制，认为负面影响太大。应该怎么看待刚性排名制？
李章溢：刚性排名是一种机制或方法，本身无所谓好坏，公司能不能用得好，关键是看如何理解、组织、推动，以及如何与公司和团队的文化进行匹配。在美国有近一半的公司在实施刚性排名制，但欧美国家也不是所有的公司都在推行。他们通过不断的区分和筛选，建立优胜劣汰机制，奖励优秀的20%、鞭策后进的10%、更主要的是激励中间的70%。日本松下这样采用年功序列制和终身雇佣制的企业，在面临新的竞争环境时，也引进了考评机制。
中国企业引进这套机制仅20年历史，大多数企业仍在摸索和规范当中，像华为、联想也在采取这种方法。一个公司要想成为一流的、国际化的公司，与一流客户合作，奠定一流管理基础，推行刚性排名机制是符合当前需要的。
但任何工具都有两面性，刚性排名一方面有利于建立一个优胜劣汰的竞争机制，但引导不好可能会导致不良竞争，影响合作。所以，管理者一方面要给员工客观公正的评价、真实的反馈，建立一种积极向上的文化；另一方面要有意识地防止负面影响，及时清除员工对团队合作的偏颇理解。公司的管理者需要通过自己的管理艺术有效化解冲突，共同推动绩效管理的变革。
- 问：刚性排名制给公司带来最佳效益，预期需要多长时间？
李章溢：任何管理变革都要经历导入期、艰难期、运行顺畅并不断获取收益的过程。公司推行绩效管理，开始时可能热情高涨，一个阶段后热情会减退，经过坚持而逐渐变成一种习惯。谈到最佳效益，我们可以结合成本线和收益线来看。半年到一年里，成本线会上升，运行顺畅后会逐步下降；从收益线来看，一开始会是表象的，不是很明显，随着这种机制的不断深入人心，收益会不断的放大，甚至产生裂变的效应。
综合来看，预期在第一年里，主要影响会体现在观念触动方面，未来1-2年会有明显的效果，3-5年会逐步沉淀为公司文化的一部分并取得良好的收益。
总而言之，企业的良性发展需要有健全、规范的管理机制做支撑，组织目标的实现有赖于有效、公正、透明的绩效管理系统来推动。
