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一、创业公司到什么阶段需要配备一个专职的HR？
其实我觉得没有特别明显的标志，主要是看业务的性质和发展速度。
为什么这么讲？没有专职的HR并不意味着没有人干HR的活，团队里照样会有人在收简历、面试、发offer、签合同、发工资、团队建设、做绩效考核，这些其实都有人做。
那在没有HR的时候是谁来做？大部分是CEO或者合伙人，或者说兼职的财务或者行政。
所以我这个问题可以反着来考虑，什么情况下不需要专职的HR？
第一，团队不需要快速扩张的时候，招聘压力没有那么大。HR通常有一句俗话，“生于培训，死于招聘”，这个意思就是招聘的压力是非常大的，尤其在互联网行业，现在人员的需求速度非常快，大家都在抢人。如果你在招聘的这个模块上压力没有那么大，那可能在HR的需求上也没有那么迫切，可以往后放一下。
第二，团队要快速扩张，但大部分的职位都通过CEO合伙人自己强大的人脉圈找到了。举个例子，如果创业者本身的业务性质是属于社交平台，或者做内容、媒体出身，创业项目自带招聘功能。很多项目就是在自己的粉丝社区里找到了一些合适的编辑、设计、视频剪辑等。
我们也做过一个内部调研，50人以上专职HR的团队比较多。20人到50人，可能是一个非专职的人员来做这些事情，那20人以下的基本上就没有这个角色了，或者创始人自己在做这些事情。
二、如何准确判断求职者适合公司业务？
通常应该从两个方面来判断：
第一：对职位需求的把握，就是他对这个职位是否适合。从职位要求来看，他的能力怎么样，过往业绩怎么样，发展潜力怎么样。职位本身还涵盖了一个他和上司的匹配度，包括公司对这个职位的薪资预算，都可以用来判断他和这个职位是否匹配。
第二：他跟公司的匹配维度。往往是说他跟公司整个的文化价值观，和跨部门团队的合作怎么样，以及公司长远发展的一些前景设定他是不是认可。我们发现有很多创业公司，在求职者与上司的匹配度和公司匹配度这两个方面是忽视的，他往往就估计到这个人过来能干活，薪资也符合预期就行，其他方面就考核的不够。
结果导致人来了以后，发现他技术能力非常强，但是跟其他人的合作就不是很好，或者跟CEO的价值观不是特别匹配。
三、面试时有哪些必问的问题和技巧？
面试是因人而异的，而且我喜欢问不同的问题，没有什么必问的问题。我喜欢的面试状态，是双方都很欢悦的，其实这是一个相互启发的过程，当然总体上是需要面试官做主要引导角色的。
我在此就提醒一下面试官要用好面试这个机会，原因在于：
1、在面对面的沟通中去把简历中发现的疑点，或者简历中不明确、不能透露出来的一些信息，通过面试来考察到。
2、面试是一个特别好的marketing的机会（对创业公司来讲），因为是双方考察。对于HR来讲，招聘的面试官是公司的第一个门面。候选人看你公司是不是专业，该不该选择这家公司，他首先就从面试官上进行一个判断。所以你要抓住这一切机会，有的HR一天要拨打10几个电话的面试，或者做面对面的面试，那他有这么多的机会可以marketing公司，所以创业公司在一定程度上，也要通过这个渠道来PR自己。
四、面试一定要走一面二面三面这个流程吗？
看他招聘的这个职位需求了，有的公司要求关键职位，所有的人CEO都要见过。但是当你的汇报线比较长的时候，有的公司是说manners2（相当于我的下两级）见过就可以了，再往下的一些人员可能就不看了。
对于创业公司来讲，招聘的这个角色非常重要，因为他基本上决定了公司未来2年的人才结构，所以在初期的时候把握住这个人才的入口，这个源头非常重要。CEO应该尽量多去面试，在初期的这批员工中，你要把质量把控住。
后期团队扩大的时候，你就要带出来一批好的面试官，因为这个时候在传承公司的文化和价值观的时候，需要你下面的这些人去把控他的下属（在一线）。尤其一些团队特别大的，比如1000多人，有的还异地管理，这个时候他们的CEO做不到一一面试，甚至CXO也做不到的时候，就要考虑我怎么能够把公司的整个人才质量把控住。
五、如何避免招错人？
我有一点建议，创业公司现在很急迫的需要人，这个我能理解，但是你招人还是要慢，考察的点还是要多一点。其实在正常面试之外，我建议高层人士还可以做一下背调。因为坦率来讲，我们近几年发现简历的水分还是蛮大的，而且随着人员越来越贵，跳槽越来越多、越来越频繁，这个背调还是要做一下，中间可能会有一些帮助。
六、在留住人才上，有哪些性价比高的策略？
我觉得留人无外乎通过三个方面：
第一，薪资留人；
第二，发展的空间留人；
第三，文化留人。
这三方面，你想创业公司哪个方面能用上呢？薪资方面我们没有那么多的竞争优势，但是现在的创业公司有一个比较好的方式，就是可以通过期权和其他方面来弥补一下。
其实我们在创新工场内部也做过类似的调研（A轮和天使轮都做了），对于员工来说，你工作的成就感主要受哪些因素影响？当时排在前5位的都没有薪资，这个是对80后、85后、90后三个阶段来做的，很多工作上的成就感是来自于用户的认可、上司的认可，包括优秀的同事或者其他团队这些方面。
这个结果当时我们也很惊讶，包括Daniel H.Pink的《Drive》那本书也提到了，说现在激励方式已经走过了1.0、2.0，现在到3.0的阶段了。在薪资方面的激励，已经开始让位于人员自我实现和工作内容上的一些成就感和满足感了。
所以对于新一代的年轻人，他们对于工作内容是不是有挑战性，自己在这里面的价值实现也是非常看重的，他们很在乎公司产品是不是科技感非常强，能让人有自豪感。其实在这些方面，特斯拉、苹果就给我们做出了特别好的例子，他们的员工都很自豪，我们的公司能有这样的产品。
所以说创业公司可以多考虑以下这些方面，比如公司的产品是不是非常高科技，公司很前沿，带给你很酷的体验等等。那有趣就是工作内容是要设计得有趣，有一些轻松的公司氛围。包括我们知道有一些很奇葩的福利，比如像谷歌或者硅谷的一些公司，很多都已经实现这样的一个工作环境了。
还有一点，创业公司的员工其实很看重创始人和创始团队的。创始人他自己的个人魅力，他的技术，团队的领导能力等，也会影响到员工的稳定性。
七、如何避免投入很多的精力和时间，还是招不到人？
我们先来了解一下招聘的大致流程是什么，通常分成八步：
第一步：需求确认；
第二步：发布招聘广告和职位；
第三步：搜寻简历、筛选简历；
第四步：安排面试；
第五步：评估定薪；
第六步：谈判offer；
第七步：offer后跟进；
第八步：员工的入职。
很多人觉得员工入职后，他招聘的工作完成了，很多公司是这样定义的。但也有的公司会再进两步，就是试用期的管理和通过试用期。管理更规范的公司它会定义到：这个人通过试用期，我这个招聘的职责才完成。
为什么这样讲？因为在试用期的过程中，会有大量的人才流失掉，就可能进来几天他就走掉了，实际上这个时候，其实都是招人招错了，都属于招聘的问题。
还有一个关键因素是招聘渠道，大家都说你有什么样好的招聘渠道告诉我，好像我选对了地方就可以事半功倍。但比起渠道来说，实际上还有一件事情我们应该重视的，就是你要长期与一些优秀人才保持良好的关系。
我们看到实际的数据，内部推荐成功的比率是非常高的，那你可以跟一些其他公司的HR、之前推荐成功的人才，保持比较良好的互动。他们有异动的时候，可能会把想法第一时间告诉你。
我最近也推荐了两个前谷歌的人员，他们想回来加入创业公司，最后都拿到了比较好的职位。也是因为事先大家都会保持着密切的联系，才会第一时间知道这些信息。
还有一个有挑战的地方，就是在谈offer的这个阶段。很多情况是你把offer发了，人家又turn down了，候选人消失是随时随地的，也有可能offer前就消失了，你找不到这个人了。入职以后，第一天过后就不来公司的情况也有。所以我们说一定要把候选人的情况把握好，如果有这种特别不靠谱的候选人，只能说HR也有看走眼的时候，这个真的是没办法。
但之前我碰到的一个例子是，这个公司非常不错，然后它把offer发了，候选人也是真心想求职的，但因为他手里的offer太多了，毕竟好人才大家都抢，最后这个候选人没有来。可能还是公司对候选人真正的内在动机，把握的还不是特别准确。
如何把握候选人动机？其实在面试的时候就可以反复从几个角度来确认，比如说请他把求职的因素排一个序：就业时有哪些因素是一定要考虑的？那他可能就会说出自己的想法。甚至说你私下里跟这个候选人的一些朋友来打听，可以通过中间人来了解求职者的情况。
还有一种情况，就是求职者拒掉offer，拒完后他到一个新公司，发现那个新公司不是他想象的那么好，他又返回头，所以这个时候你还是可以对候选人持续跟进一下的，也有可能会反败为胜。
