华为28年成功背后的逻辑

一、华为的概况

2013年华为的销售收入2390亿人民币，第一次超越全球通信行业的老大——爱立信。2014年，华为的销售收入2882亿人民币。2015年，销售收入预期将达到3800亿人民币左右。在全球经济低迷，尤其是通信行业普遍呈现出萎缩状态的大背景下，华为今年的销售收入将比去年增长30%。

2013年华为的营业利润是291亿人民币，2014年341亿人民币，2014年华为在全球500强中排序第228位，比2013年大幅提升了50多位。2014年的营业利润是340亿人民币，是后面五家竞争对手利润之和的两倍。2015年上半年的利润达到了316亿人民币。

田涛老师认为，华为28年成功背后的唯一逻辑就是传统的奋斗文化、奋斗精神，同时拒绝机会主义，拒绝追潮流与走捷径。

二、华为的奋斗文化

华为创立初期，仅有3位员工，初始资本2万1千人民币，可以称作“四大皆空”——无资本，无技术，无人才，无管理，面对的竞争对手是一批平均年龄99岁的“七国八制”的西方“列强”，而它的创始人任正非又有着唐·吉诃德式的狂大野心，华为要想生存下来，并进而达成与对手平起平坐的“掰手腕”——共同瓜分世界市场，再进一步成为全球行业领导者，没有任何便捷的路径，唯一的路径就是驱动整个组织的个体与群体，比对手更勤奋，以“青春加速折旧”的血与泪的加倍付出，赢得时间与空间，赢得机会。

早年的华为人，从领导者到普通员工，每天工作都在16个小时左右，甚至更长的时间，有一位年轻的工程师，曾经连续加班，三天两夜不合眼，视网膜都脱落了，好在抢救的及时，眼睛没有出问题。这样的例子俯拾皆是。正因此，才有了华为原始积累阶段的快速成长。

那么，成长起来的华为，作为全球通信行业领导者的华为，还要不要坚持奋斗精神？回答是肯定的。华为在全球170多个国家和地区有市场覆盖，在疟疾肆虐的非洲、在战火纷飞、地震海啸等灾难现场，到处都有华为人奋斗的影子，过去如此，今天亦如此。今天和未来的华为，如果背离了奋斗的文化，华为一定会走向败落的结局。

当然，各级管理者也必须和只能吃苦在先，奋斗在先，不然就很难驱动起今天的15万人，在市场和研发的一线去奋斗，去加班加点，去流血流汗，甚至有些员工付出了生命的代价。

然而，奋斗不是目的，目的是要导向成功。华为从上到下倡导整个组织奋斗的文化，根本目的就是要推动组织的成功。因此，奋斗必须有方向，方向就是客户，客户是华为存在和持续成功的唯一理由。华为所有的部门，所有员工的奋斗只能有一个方向，就是满足客户的现实需求，包括技术、产品的需求和服务的需求。同时，一家成功的公司要想走向卓越，走向伟大，就必须在满足客户现实需求、显性需求的基础上，最大程度地开发和牵引客户的隐性需求。过去5-8年来，华为从一个“工程师商人”的文化，开始转型为“科学家+工程师”这样一个理想主义与现实主义相结合的文化上来。今天华为的2012实验室有将近1万人，他们主要的方向就是研究、探索、开发客户面向未来的需求。这样才能跟华为全球行业领导者的角色相匹配。

三、.华为价值观的成功

如果我们以十年为一代的话，华为今天可以说是四代人，或者再加上40后的任正非，50后的少数高管，华为应该是六代人的非血缘共同体。这样一个罕见的“六世同堂”的企业组织，他们是如何形成极具凝聚力的非血缘文化共同体的？几代人之间共同的文化烙印、文化密码是什么？背后的连接机制是什么？

观念的力量是根本。这个观念的力量即是，华为20多年来所秉持的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

前面我们比较多的讲了华为人奋斗的方向：以客户为中心；讲了华为人的奋斗故事：长期坚持艰苦奋斗。下面着重讲一下“以奋斗者为本”。如何在28年的时间里驱动四代人、五代人、六代人，以客户为中心，长期的去坚持奋斗文化？很重要的一点就是价值评价、价值分配的理念，即“以奋斗者为本”，进一步的阐释叫做“双动力引擎”，这即是财富激励和权力激励。

任正非在多个场合讲，华为今天的发展，首先是因为“把钱分得好”，“财散人聚”，我们将此称作“分赃文化”，包括“劳动者普遍持股”的作法（9万多员工持股，无任何外部资本股东，创始人任正非仅占1.4%），都是以制度化的方式在“分赃”——劳动者、奋斗者共享公司发展成果。

华为要想有更远大的未来，要想实现更伟大的梦想，今天华为的一些“既得利益阶层”——拥有比较多的股权的老员工，高层管理者，就必须坚持以使命感来战胜个人的私欲。华为对货币资本的贡献给予了应有的肯定，但首先肯定的是劳动者的贡献，这是华为过去成功的一个根本动力，也是未来持续成功的核心法宝，过去28年，华为的员工年收入之和（包括工资、奖金、福利等）平均高于年利润接近3:1。当那一天，华为改变了“以奋斗者为本”这一理念和成功的作法，回到所谓“股东第一”、“资本第一”的路子时，华为必将走向衰败。

田涛老师在做华为16年顾问的过程中，几乎每年都听到华为给员工加薪的信息，如果一个公司五年给员工没有提过薪，成天强调员工的忠诚，强调员工的奉献，这显然是不现实的一厢情愿。财富的激励是任何商业组织激励之基础，舍此基础性前提，则很难激活组织中个体与群体的创造力、激情与奉献精神。

权力的激励。分好钱不容易，但比分钱更难的是怎么分好权。20多年来，华为没有因为财富的分配带来组织的分裂，也从来没有因为权力分配不公带来组织的对立和冲突。原因很简单，华为的财富分配原则秉持的是面向客户需求的奋斗者、贡献者则“发财”的一元、简单的理念，而员工“升官”、晋升的背后同样奉行的是简单的一元逻辑，这个一元逻辑就是奋斗了、贡献了，为组织创造了价值，那你就理所应当得到更多的权力。当然，你也必须具备一定的管理能力。

四、80/90后是华为的希望

我们现在可能过度夸大了互联网带来的所谓代际间的冲突，过度夸大了世代交替过程中所谓的断裂现象。但我们又恰恰低估了现在和过去的深刻联系，这个联系就是人性的力量。人性三大本能，包括贪婪，对财富的贪婪，对权力的贪婪，对功名心的贪婪。某种程度上讲，华为28年的发展，就是一个不断地、最大程度地激发人性欲望中的正能量，包括员工对财富自由度追求的正能量，对权力追求的正能量，但另一方面，一部华为发展史，又是不断与人性欲望中的负能量——山头、腐败、惰怠进行不懈斗争的历史。比如我们说要最大程度开放权力，释放权力，张扬组织中个体、全体的雄心，但与此同时，又要遏制雄心向野心的异化。人性另两种本能是恐惧与懒惰，管理学中讲的员工归属感，其实和组织平台能否给员工提供相对的安全感有很大关系。

当然，各代之间有外在形态的差异。我们知道今天有一个伟大的工具，就是互联网，互联网的确在信息交换、在人际关系的交换等方面，带来了包括信息、商品、货币等物质与非物质交换介质、交换形态的根本性的一些改变，所以不可避免的也塑造了新生代人群在很多表面上与上代人、上几代人的不同。虽然人性本质上是一致的，但对组织来说，在遵循人性欲望本质这一根本逻辑前提下，对新生代员工施以财富、权力、功名心、成就感的激励管理之外，当然也要根据今天80后、90后在身心表现形态的很多不同，进行差异化管理。要顺应和尊重代际的差异，而不能无视或排斥。

解决之道就是开放和透明。华为前20年的管理风格更多的打上了纪律与秩序的烙印，有些准军事化的特征。其实西方很多老牌公司都有类似的特质，就是重视构建秩序化的制度、规则与流程，这在过去、今天和未来都是重要的、必需的，对制造业和大组织尤其如此。但华为也要因应内外环境的不断变化，尤其是因应新生代员工越来越成为公司主体人群的客观事实，进行组织文化的变革与调整。今天的华为在适应互联网、适应全球化这样的背景下，内部管理文化也在不断朝向开放和透明的方向迈进，华为的内部网站“心声社区”就是最具代表性的变革尝试之一。