华为：知识管理的价值在于用

华为考察

经典影片《黑客帝国》里有这样一组镜头：基诺·李维斯演的尼奥问女主角会不会开飞机，对方说“还不会”，然后马上拿起电话：“Jack，我需要飞行程序，驾驶B—212直升机。”操作员Jack立刻帮她在一间塞满电脑的房间搜索，不到一分钟，女主角的大脑就接受了全部信息，充满信心地对尼奥说了句：“Let’s go!”

这组镜头被剪辑成《一分钟影片告诉你为什么要做知识管理》的开头，尽管带着艺术夸张的成分，但知识管理的重要性已可见一斑。为什么要做知识管理？知识管理是如何支撑业务的？华为公司的知识管理到底现状如何？未来将如何发展？本报记者为此专访了公司知识管理负责人谭新德。

问：公司为什么要把知识管理专门作为一项变革工作来做？背景是什么？

答：知识管理的需求最早来自研发。因为研发对知识的共享、获取的诉求和愿望很强。十几年前，我们使用Notes办公平台时，研发内部在Notes有BBS论坛，知识分享做得挺好。很多人可能中午都不休息，就在论坛上讨论技术问题。后来因为信息安全等原因，就关闭了。但是研发对知识的渴求一直在。因此，2008年，公司在研发区做了Hi 3MS。同时在非研发区，知识分享的呼声也越来越高。于是MKTG牵头，搞了一个Connect社区。这个阶段都是鼓励分享，有什么不懂，大家来回答；或者写个博文，大家来读来回复。

2010年底，软件公司因为业务需要，从机关向一线传递知识的诉求非常强烈。于是就请安永专门来讲怎么做知识管理。他们拿了咨询报告向公司高层汇报，因为牵涉到很多的IT，于是就成立了公司级的知识管理项目群。

徐总在今年知识管理大会上讲话说：“华为公司最大的浪费就是经验的浪费。”我们十几万人的公司，全面推进知识管理，是让经验和知识能够为华为公司创造价值。而且，今年公司一直提“班长的战争”，要支撑班长的战争，能够让一线的班长快速找到工作所需要的知识，知识管理是必须的。

问：现在各种信息纷繁复杂，分享平台也很多，大家在论坛上总结、转载、分享，其实也花费很多时间，如何知道知识是在创造价值呢？

答：这个问题，以前很多人问我，也困扰我很久。但是现在我可以很有底气地告诉你：知识管理的价值不依赖于知识和IT，而是组织成员对知识的应用。这是麻省理工学员知识管理课程里面提到的。

我可以给你讲一个小故事：英国石油曾经在Foinaven、Schiehallion油田开采石油，在第一个油田开采的时候，花了6亿美金。他们开采第二个油田时决定一定要有所改进，就总结了前面开采的经验和不足，进行了事前学习，结果是在Schiehallion油田开采的第一口井就达到了Foinaven油田的历史最高水平，最终平均成本降到了5亿美金。这个故事就是知识管理价值最好的说明。如果知识只是在分享、堆积，大家都不用，或者跟实际业务没有关系，那就是在浪费时间、浪费成本，对公司来说就是垃圾。

问：知识管理做了两三年了，它的价值有没有在业务部门体现？

答：我有两个案例。一是，2012年我们在研发5600T产品团队做试点。年底做总结，发现跟之前的版本相比，衡量质量缺陷的指标大幅度下降；某个测试用例的开发，原来要90分钟才能开发，后来只要10分钟就能开发，效率大大提升。

第二个是一线试点。2013年，我们与北非主管开了一次会，时任北非地总邹志磊认为一线项目经验的互相分享做得非常不够。比如，中国区有很多好的做法，没有传递到海外，有些知识甚至还在运营商那里。他在北非需要这样的经验，但是没有合法的渠道可以拿到。比如埃塞这么难攻的国家，最后我们到底是怎样成功的，有什么经验和教训，这也是值得其他项目学习借鉴的。我们去年派人去北非，把埃塞的经验完完整整做了知识收割，做总结、拍视频，把项目的背景、如何做的、哪些值得学习的都梳理清晰，这种形式大家非常欢迎。真正以用为主的思路、方法在一线非常受欢迎。

这两件事也让我找到了知识管理到底如何考核的答案。刚开始总有人质疑我们：怎么量化、KPI是什么，现在我很清晰了：第一，是知识管理的价值在于使用；第二，知识管理没有自己的KPI，它的考核要与传统的业务指标挂钩。比如：知识管理在交付体系的价值，就是交付的成本降低、周期缩短、人员投入减少。我们今年在选优秀知识管理团队的时候，业务指标的改进占了50%的比重。

问：在做知识管理的过程中，遇到什么困难和阻力吗？

答：2011年底，我接手这个工作后，有个流程IT的同事说：“感觉一个谁都不想接的事情，被按到你头上了。”那时候大家的声音是：知识管理到底有什么价值？我们一边和顾问交流，向业界学习，一边在研发做试点。到了2012年6月，我感觉都要得抑郁症了。各方面都没有支持的声音，好像在隧道里行走，也不知道前面有没有光明。

但是，我和国内研究所的项目经理、开发主管、对知识管理感兴趣的员工交流的时候发现，第一，大家很需要知识管理来解决问题；第二，大家认同知识管理的价值就是使用；第三，研发这些都在做，只是没有用知识管理的方法系统地做。在南研所，我和主管围着南研所的湖，转了两圈，他说，他的部门一半以上是新员工，版本交付压力大，他们内部提出“两个月上岗”。第一个月正常学习；第二个月把新员工分成5组，负责源代码的调试，把好的代码删掉一些，让员工20天调通，那他们就要拼命地学习，向专家指导，自己讨论学习。20天后调通，他们再做这个模块的开发的话，对代码已经非常熟悉了。发现比经过半年培训的员工上手要快。这件事让我感受到知识管理的重要。他们已经在用土办法学习和提升能力了。

2013年，我就越来越有信心。很多员工和主管开始认同。一些不认同的也没关系，我们的策略都是小众的，谁愿意，我就和谁一起做。今年我们跟片联的主管沟通，愿意沟通的，就达成合作伙伴。我负责点火，你负责燎原。

问：在 今年的知识管理大会上，徐总说到知识管理就是“春雨润物细无声”，你如何理解这句话？

答：知识是无形的东西，它在人的脑子里，首先要将它有形化，然后，要在使用中真正转化为每个员工的能力，那么知识的力量才会彰显。知识管理就是通过一系列的方法，让每个员工的能力得以提升，在工作中得以发挥，为公司创造价值。

为了支持班长的战争，今年我们明确提出了重点核心服务对象是研发、交付和销售，也确立了知识管理未来的目标：能够让一线的班长一分钟之内找到工作所需要的知识；简单求助，一天之内有人给他答复；优质交付的项目，一个月内有项目总结。

接下来也会考虑移动版的上线。从各领域的知识库开始，员工出差路上也可以通过手机访问；还有跟业务系统区关联，如员工在iSales上处理事情，旁边会出现相关知识的关联。

知识管理的事情太多了，做不完。我希望员工可以主动地分享、提炼、使用知识，让公司的知识资产可以不断良性循环使用。

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