参观华为导读 / 提起管理者，你可能认为：这应该是一个谋划公司全局、组织员工工作的人。但是，仔细观察一下，他们平时真的只做这些吗？一个真正的管理者只做这么多就够了吗？到底什么才是管理者应该做的事情呢？
我们平常多是对管理者工作的想象：管理者到底每天在干嘛？却很少真实的去看管理者每天在干嘛？
明茨伯格风趣地说，可能很多人每天都在想象管理工作，但是没有人讨论过管理者在干嘛。想想看吧，如果是一个医学课程从来不讨论医生的工作，那算什么玩意儿呢？这是他的原话。
同时明茨伯格也说到一个情景，这个情景就是在60年代的时候，他接受过美国航空航天局NASA的一个邀请，希望他去研究下NASA的组织形态是什么？包括NASA的管理者每天在干嘛？
他当时觉得这个事情很low！
他觉得他是做博士的，怎么会做这么low的事情呢？这种观察很简单不应该由他来做。他应该干一件更大的、架构的、体系的、系统的、数学模型之类的事，所以他拒绝了这个他看似疯狂的想法。
但是，后来他发现其实这是非常有意义的，如果他真有机会坐在一个管理者的办公室里，去记录下管理者的日常工作的一举一动，这绝对是观察一个管理者最好的方法和时机，也许这事跟科学搭不上边。虽然曾经的博士论文没有研讨这个问题，但是恰恰构成了明茨伯格对管理观察方法的一种启蒙，他觉得非常有必要去探索下管理者每天在干什么。
第一，是“明确的知道”和“模糊的知道”是不一样的。
什么是明确的知道？明确的知道就是真实的，实证的，一个管理者到底每天在干嘛？让我们知道他的行为是什么？
模糊的知道了，就是我们的一种想象，我们想象管理者在干嘛。也许我们想象管理者的职责是梳理战略，制订计划，推动变革，那么这就叫做模糊的知道，这个二者之间是有区别的。
第二，这个世界迫切需要有人知道管理者真正的行为。
我要强调他关心的是行为而不是想象，显然在这方面我们做的工作是非常少的。《明茨伯格论管理》这本书的价值就是他对管理工作的本质是本质性的思考和研究，这个研究非常像泰勒在那个年代研究工人工作时效的方法一样，明茨伯格也去观察管理者，观察干部，他干了一件事情，他观察了五位首席执行官。
他们分别来自于大型的咨询公司、著名的大学附属医院、教育系统、高科技公司和日用品制造商，他观察这些人一周的工作，去了解这些人工作的节奏和本质。（注意：是本质，是提炼和本质的思考，而不是简单的去观察某一时刻）。
这篇文章1968年发表发表在著名的哈佛商业论坛中，1973年成册。自此以后就奠定了明茨伯格的一些工作方法，这种工作方法就是要从管理者工作的本质去探寻他们的工作特征是什么。（只有通过观察管理者工作节奏和本质，才能探寻管理者工作特征）。
1976年明茨伯格发表了一篇新的文章，他把管理工作称为适度的混乱和克制的无序。这话听起来非常艰涩。我要解释下，适度的混乱就是指管理者的工作一定是乱的，绝对不是标准化的， 绝对不是规范程序化的。克制的无序是完全无序吗？好像也不是，也是有一定有序的，也许这就是一种混沌。所以这种管理模式某种意义上叫做灰度，灰度就是既不是黑也不是白的，这也是著名企业华为的企业文化价值观之一。（管理工作就是适度的混乱和克制的无序）
明茨伯格大师说了一段话，他说如果你问管理者工作时都在做什么？他们很有可能会告诉你他们在做计划、组织、协调、控制，这是非常经典的八个字。大家知道这八个字是著名的法国管理大师，亨利法尼尔在1916年提出来的。
如果你真正去看管理者们到底做什么？你会很惊讶地发现他们的工作和这八个字根本不搭界，那么到底管理者在干什么呢？明茨伯格在这里显然是对亨利法尼尔的一种颠覆，管理者不是在干计划、组织、协调、控制。
明茨伯格用一周的时间观察了五位首席执行官，去了解他们真正每天在干什么工作。他看到了这样场景：
管理者向退休的员工赠送了金表；
CEO出席了行业研究会；
大家坐在一起研讨了一天关于一个产品的有趣的想法。
明茨伯格觉得这个和计划、组织、协调、控制好像有点不像，这四个词只是说明了管理者在工作中的一些模糊目标，但它不是真正的特征。明茨伯格说这样一种差异是非常大的，就好像一幅立体抽象派的画作和一副文艺复兴时代的画作，表面上都是画，但内涵完全不同。他认为只有真正在管理者办公室呆过的人才会骨子里理解管理者在干什么工作，显然他也是讽刺那些想象管理者每天干什么工作的人。
明茨伯格提出了四种完全经不起事实检验的“传说”，这些传说，大家认为真的，但是通过观察我们发现是假的。
比如第一个传说认为管理者是深思熟虑的有系统的计划者，大家认为这也许是真的，管理者应该是有深思熟虑的计划吧，明确的工作安排吧。明茨伯格发现管理者的工作强度特别大，他们不是有很多明确的计划的，甚至连休息的时间都没有，他们的工作特点是短暂的、多样的、非连续的。这活儿停不下来，各种各样的活，五花八门，种类不同，他们都要去应对。他发现管理者是长于行动，但是思考时间可能并不多。
他观察五个CEO半数以上的活动时间持续的时间不超过九分钟，连续工作超过一小时的活动仅仅占了总活动的10%，这可以想象管理者的工作是非常非常凌乱的。那么这个是一个重要的特点，不是一种深思熟虑系统的计划着。
明茨伯格得到一个结论，这个结论就是管理者在对以上这种极其高压的工作做出来的一种响应。注意，这是一种响应，他绝对不是一种事先规划，他认为管理者要具备一种能力，对各种各样极其高压的工作来作出一种响应的能力。同时他也看到管理者还在干另外一件事情，这件事情有可能会缓解这样一种凌乱：比如说他会把办公室的大门打开，鼓励下属们来进行沟通，这些本质是什么呢？
