参观华为越来越多的HR开始关注人力资源新思路和新方法，大家都希望能够有全新的一套方法论系统得解决我们目前在管理中遇到所有难题。
似乎每个人只要能提到阿米巴模式、HRBP、无边界组织、内部市场化等名词，都显得特别“有面子”，但遗憾的是，这些管理新知都无法代替传统的人力资源管理在组织中的作用。
人与岗位，管理的最基本单位
HRGO
不管人力资源和企业组织如何变革，管理的核心要素是万变不离其中的。
在所有时髦新型的管理名词背后，任何管理工作都还是离不开“人”和“岗位”这两个基本的单位。
所以人员和岗位，是企业组织管理实践中最基本也是最重要的一环之一，我们做的所有工作都是为了人和岗位能够更加匹配并创造出更好的绩效。
那如何科学合理的对组织中的人员和岗位进行系统规划，这是企业组织管理者面对的一个重要课题，而定岗定编又是其中的重要方法和工具之一。
定岗定编是指在企业组织结构确定的条件下，采用科学方法确定企业岗位设置和各岗位人员数量的过程。
当然，在企业具体操作的时候，还会存在这双定管理的称谓，是指劳动定额管理和定员管理。
但不管如何定义，定岗的过程就是岗位设计和安排的过程，它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
原则：
任务目标原则：
强调岗位与组织的有机衔接；强调岗位对未来的适应。
以事为中心，因事设岗，因岗配人。
命令统一原则
建立起严格的责任制，避免职能重叠和无人负责现象，保证全部活动的正常进行。
权责对等原则
责任明确，权责恰当，利益合理。
精干高效原则
做到人人有事干，事事有人管，
组织分析法:
从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。
效率定员法
凡是能够计算工作量、能够实行劳动定额的人员，均应按效率定员的方法进行劳动能力平衡，一般用于直接生产人员和部分辅助生产人员。
设备岗位定员法
主要是指看管设备的岗位，根据其生产过程、班制负荷程度、岗位区域条件和能否实行交叉作业等，在明确岗位责任制的基础上确定定员的方法。
比例定员法
按企业的职工总数（或一定范围人员的总数）的一定比例确定某一类人员数量的方法。
关键使命法
岗位设计主要集中于对组织的成功起关键作用的岗位，其他非关键的职位就不涉及。这种方法通常适用于时间和预算有限或者本身企业人数和规模并不大的情况。
流程优化法
根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化，根据流程中的各个环节所需要的岗位，确定新的岗位，去除旧的岗位。这个方法主要适用于重新梳理公司治理结构和管理流程的企业。
1、任务分解法
定编人数 = 计划期任务总量/(员工劳动定额*出勤率)
举例：招聘部门每年需要招聘800个员工，而上一年招聘同事的招聘的定额是100人，而招聘同事每月出勤率为95%。那么定编人数：800/（100*0.95）=8.4人，所以招聘同事在8-9人之间为合理。
2、人均产能法
定编人数 = 任务*时间定额/(工作时间*出勤率)
以上例来说，如每单位招聘一名员工的时间定额为8小时，则可计算如下：定编人数 = 800*8(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=3人，故所有招聘同事在3人左右比较合理。
3、业务数据分析法
业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；
根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。
根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；
根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；
根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。
4、本行业比例法
是指按照企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。
计算公式：M = T * R
M = 某类人员总数
T = 服务对象人员总数
R = 定员比例
5、预算控制法
预算控制法是西方企业流行的定编方法，也是目前企业主要在使用的方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。
持续积累数据，为定岗定编提供支持。
行业数据和本企业历史数据是企业定岗定编最有力的依据，所有企业在头条件的情况下要进行大量的行业数据的搜集和积累，为本企业的定岗定编提供支持。
取得组织最高领导层的重视和支持。
这点很重要，定岗定编涉及到企业方方面面的利益，因此组织中高层的重视和支持是这项工作成功必不可少的要素。在工作过程中不断与企业高层沟通，明确高层的目标，并在方案中得以最佳体现。
组织的定岗定编是一个动态的过程。
组织面临的内外部环境是不断变化的，因此定岗和定编也是必然是不断调整的，没有一成不变的定岗定编标准，也没有一劳永逸的定岗定编方案。
最后，小汇想说，定岗定编没有最好的，只有最合适的。
没有固定的模式，也没有统一的标准，只有适用的才是最好的。
