参观华为
所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，一切愿景，都是空谈。但是，在帮助很多企业转型的时候，我很痛心地发现，很多公司的人力资源部，正在劝说他们最优秀的员工，尽快离开公司。
为什么会这样？我们首先必须深刻了解成熟公司的人力资源架构。
成熟公司的人力资源架构，通常是由“职位”，和“级别”双系统构成的，类似于军队的职务（比如：司令）和军衔（比如：上将）的体系。
职务、军衔有紧密关联，但不是一一对应的。比如，军衔是少尉的军官，是几乎不可能做司令的。再比如，在某著名的外企人力资源架构中，就有一个规定：级别不到XX，是不可以做总监或以上职位的。于是，一个军官，或者一个员工，在这套双系统中，打怪升级。我们把这套打怪升级的系统，叫做：职业生涯管理。
这套“职业生涯管理”系统，在越成熟、越大的公司中，就越复杂。
比如，有些公司，在“职位”、“级别”之外，又引入了“带宽”的概念。就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部，和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的重复空间。
这样的设计，其实是给涨薪不升职，留下操作空间。很多求职者也许都不知道，你的薪水和你的职位虽然有关系，但其实本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，而你未来的老板和人力资源部，把你的薪水，放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，将可能耽误你1~2年的晋升速度。
还有的上市公司，在“职位”，“级别”，“带宽”之外，又引入了“股票级别”的概念。这些公司用“股票级别”，来定义你的“潜力”。因为他们相信：工资发给本职工作，奖金发给突出贡献，股票发给未来潜力。
你看到这里，是不是觉得，这些参数很像网络游戏里的各种指标值？是的。在一个成熟的公司管理员工，就和网络游戏一样，让他不断打怪升级。越成熟的公司的指标体系越复杂、一个指标下的升级台阶更密集。
然后，在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统，成熟公司开始定义时间轴。大部分公司定义了每年一次的大升级，有些公司增加了半年一次的小升级。“职业生涯管理”系统，根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。
这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。我在很多场合，听到不少成熟企业的人力资源总监，非常自豪地宣讲他们的这套系统。似乎你学了这套系统，也可以获得和他们一样的成功。
但是，这套系统有一个重大的问题：内部的确定性，必须由外部的确定性支持；同时内部的机会，必须比外部的机会多。
但是，突然一夜之间，时代变了。
最近三五年，成熟企业的“游戏系统”之外的世界，发生了重大的变化。“完美的系统”，立刻变成枷锁。
我们假设有一个级别是7的优秀员工，很想要升职到13（做总监的最低级别），怎么办？
在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪速度（两年升一级），要12年才能做上总监。天啊。你就熬吧。就算你极度优秀，年年破格，在所有同事的嫉妒中一飞冲天，每年升一级，也要6年才能坐上总监。
可是，在今天，外部环境变化开始比内部快，他如果真的很优秀，他的最优选择是什么呢？
辞职！
世界变化很快，外部充满机会。这是一个优秀员工，很快能找到另一家很优秀的公司，即便做一样的工作，可能薪水至少涨30%，级别升一到两级，职位高一级。这是快速变化的世界，“挖人”的成本，很多公司，用金钱换取时间。于是，这个优秀员工就通过跳槽的方式，节省了1年的无效打怪时间。
两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，薪水涨30%~50%，级别又涨两级，职位再升一级，更加抢手。再过两年，也就是从原公司离职四年之后，他发现原公司的总监职位找人，来应聘。原公司人力资源部，发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就给了他这个职位。
这样，他就花了四年时间，三次跳槽，做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。
这是优秀员工在变革时代的最佳策略。那么对于平庸的员工呢？因为对自己没信心，不敢跳槽，他们的最佳策略是：选择慢速、但是保险的升级道路，留在公司。
优秀的人选择离开，平庸的人选择留下。你的公司，很快将变成一个被掏空的“白兔成窝”公司。
还是引用我在新书《趋势红利》中的观点。企业分为创业期、成熟期、转型期。外部飞速变化的时代，很多公司都进入了“转型期”。在“成熟期”应用的如鱼得水的、近乎完美的人力资源制度，不一定适应转型期。
你曾经最引以为豪的人力资源系统，正在使劲劝说你最优秀的员工辞职。
在上面，我斗胆指出了在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才的一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。很多猎头朋友，人力资源朋友给我留言，说事实确实如此，比如张三，又比如李四，还有王五等等。
但是，我写这篇文章的目的，不是告知这个“潜规则”的存在和有效性，甚至鼓励优秀员工跳槽。我写这篇文章，也不是为了引起企业家的恐慌。有的企业家甚至留言说，润总，您的文章可能会引发员工离职跳槽，能不能不这么写？
这都不是我写这篇文章的目的。
我写这篇文章，是希望引起企业家对自己非常熟悉的管理手段的再审视，甚至反思。作为企业家，我们不能停止思考，我们要不断叩问自己：真的是这样吗？为什么？怎么办？
这就必须谈到一个概念：员工忠诚度。
很多企业，把“员工忠诚度”看得很重，他们把忠诚看成是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。但其实，忠诚，只是企业的实力、和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度，是用来衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，而不是对员工提要求的一把刀子。
忠诚，是员工对企业和企业家深度认可的一种心态。
所以，你“要求”员工忠诚，就变得很奇怪，相当于要求员工：你必须认同我，必须赞扬我，必须拥护我。你只能要求自己做得足够好，赢得员工的认同，赞扬，拥护，甚至是忠诚。本末倒置，员工忠诚度，就会变成企业戒不掉的摇头丸。
但是，更奇怪的是，很多企业家要求员工对自己忠诚，可是他们对员工却不忠诚。他们要求员工忠诚的同时，还喜欢说：我们的企业文化是，只看业绩！
没有业绩的忠诚员工，一样会被干掉。如果企业发生重大变化，整个部门，整个子公司，不管是否有业绩，是否忠诚，也会被干掉。这时候才认识到“真相”的员工，很多都含泪写出了《XX不是我的家》这样的文章。
每一个方法论，都有适用的场景。追求优秀员工的稳定性，是每一个企业家的内在诉求。在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构，职业生涯管理系统，员工忠诚度文化这样复杂而稳定的架构，来获得稳定性，有两个原因：
企业明显优秀。比如微软，比如谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。在他们分别鼎盛的时期，外部的世界寡淡如水，内部打怪升级要惊险刺激得多。
在那个时代，你享受这种稳定性，你维护这种稳定性。
有些公司大到一定的程度，发现员工可以在不同的大部门之间转岗，就和不同公司之间跳槽一样，他们甚至会出一个规定：转岗必须由前一个部门的老板批准，并且不允许因为转岗而加工资，即便新职位的待遇水平就应该更高。
还有一些公司，发现员工升职的有点快，他们会想方设法放慢这个速度，比如在总监之前，增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工几年打怪升级的时间，控制系统的平均升级速度。
成熟的大公司，非常恐惧不稳定。他们在用生命捍卫这个庞大的系统的稳定性，同时要求员工“忠诚”于这个游戏。
但是世界变化了。外部出现了很多非常性感的新游戏，新系统。这时候，你会突然发现，你用系统的“稳定性”，来要求员工的“忠诚度”，就变得非常不合时宜。你的游戏中那些缓慢的、僵化的升级设定，和外部的新游戏相比，一点成就感都没有。
你会在这时候指责离开的员工不忠诚。但是作为企业家，一个商业机构的“架构师”，我们必须反思一下，员工忠诚度的本质是什么？他为什么会走，为什么会留。
员工，与企业家，本质是合伙关系。企业是这个合伙关系的共同体。领教工坊的创始人肖知兴教授说过，这种共同体，有三种形态：利益共同体，事业共同体，命运共同体。
一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为上面的三个原因之一。请不要把这三个中间的任何一个，幻想成是因为对你忠诚。马云曾经说过：忠诚者往往不能干，能干者往往不忠诚。别拿忠诚说事，员工不干就两件事情：第一，心受委屈；第二，钱没有给到位。
是的，别拿员工忠诚度说事。忠诚，不是你对员工的要求；忠诚，是员工对企业的打分。
在变革时代，员工不忠诚，是因为你的得分骤降。不从三个共同体出发，幻想用“员工忠诚度”留住优秀员工，就是吃多了摇头丸，最后药不能停。
