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何为互联网黑洞的四大引力场？
小米的成功绝不是营销这么简单？
为何说华为是最早的互联网公司？
张瑞敏为何要让海尔成为互联网公司？
在一个微信社群中分享我的新书《互联网黑洞 跨越边界的中国式企业扩张》，其中讲到互联网黑洞的四大引力场：流量、资金、舆论控制力和先进的组织架构与管理方式。
听众们问了四个问题，如何看小米公司的发展与未来？如何看BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）三巨头跑马圈地？如何看华为未来的发展趋势？如何看海尔的互联网转型？
在群里，我做了简单的解答，希望再通过文章将这几个问题详细的阐述。这对于正在转型的传统企业以及创业者们都将带来帮助。
互联网黑洞的四大引力场
黑洞，可以将靠近自己的任何物体吸附到体内，甚至光都无法逃脱。互联网黑洞，也有着如此巨大的引力，我将其总结为四个方面：流量、资金、舆论控制力和先进的组织架构。
流量。当互联网与万物相连后，流量就关系到交易量，关系到数据，关系到一切。因此，拥有流量的企业具有强大的吸引力，比如，你每天花在微信上的时间最多，就意味着你花在其他应用上的时间减少，而统计显示50%的手机电量被微信消耗掉。
这就意味着腾讯拥有巨大的“引力场”，企业做营销、连接用户，都会想到使用微信；而电商也是如此，天猫、淘宝上的流量多，那么商户就愿意在上面开店；百度的搜索流量高，客户就愿意投放广告，甚至竞价排名抢夺广告位。
资金，就更不用多言了。当今的时代，是资本为王的时代。BAT四处买买买靠的就是海量的资金，而这些钱一方面来自于自己，另一部分则来自于民间资金。因为BAT拥有流量，拥有成功的概率，所以基金愿意将钱投给BAT，愿意参投他们投资的项目。
舆论控制力，决定着企业的营销、传播，决定着产品在消费者心中的印象。小米、乐视超级电视都是依靠这种舆论控制力而迅速崛起的公司。而传统企业根本没有办法获得这种舆论控制力，不具备流量平台，不具备营销人才，不具备营销方法，好的产品也没法传递给用户。而拥有舆论控制力的企业却可以将差的产品说成好的，将黑的说成白的，只要他们想要这么干。
先进的管理与组织方式，这决定着企业是否能找到优秀的人才并留住他们。传统企业的组织架构臃肿，互联网公司和创业公司却十分扁平化，一切面向用户。这让企业与用户距离更近就，提高了决策效率。同时，给员工股份、期权、分红的激励机制，让员工与企业一条心，激发他们的主观能动性。
京东的刘强东说，企业不行100%是人的问题。的确，传统企业缺乏优秀的人才，这成为阻碍他们成功的最大绊脚石。
小米的成功就因其具有四大引力场
很多人研究小米的成功，给出千万个理由。我也曾写过一本书《解密小米 互联网思维下的商业奇迹》。事实上，小米公司获得如此巨大成功，最为根本的原因在于雷军是按照互联网公司的标准创办了小米，让其诞生之初就具备互联网黑洞的四大引力场。
在2011年8月16日发布小米手机之前，小米最成功的产品就是MIUI、米聊以及小米论坛、小米微博、小米商店，这让小米在发布手机的时候已经具备了“流量”这一引力场。
资金更不用说，雷军作为最早的天使投资人，与资本之间零距离。因为拥有资金，让雷军可以敢于进入传统制造业，因为这个行业所需的资金最多，风险最大。
而且小米还成立“顺为资本”投资了大量公司，比如，青米科技、智米科技等等，截止2016年3月小米已经投资、控股55家企业，其中29家公司都是从零开始孵化。随着投资公司的不断壮大，小米商店中的商品也越来越丰富，雷军也顺势将小米的战略定为“让年轻人享受科技的乐趣”。
“舆论控制力”也是小米的核心竞争力。雷军本身就是“名人”，在微博上拥有千万粉丝，而且小米旗下的产品微博矩阵一共拥有4000多万粉丝，是最大的企业大V。小米自第一步手机发布就一直抢占着各大媒体的头条，即使是汪峰也不是小米的对手。
这种舆论控制力，让小米迅速传遍全国，乃至海外。这也一定程度掩盖了小米手机创办之初产品上的不足。
先进的管理方式、组织方式更是小米公司的核心竞争力之一，雷军也曾在多个场合谈论过“如何让员工不背KPI”。雷军在创办小米时，就力邀手机制造、设计、研发、营销、供应链管理等方面的优秀职业经理人做合伙人，小米七剑客（雷军、林斌、黎万强、周光平、黄江吉、刘德、洪锋）的故事也一直在业界流传。小米采取全员持股的模式，分给员工期权，这让小米员工比传统手机企业的员工更有干劲和创新能力。大量媒体人、互联网员工纷纷跳槽到小米，这帮助小米迅速发展。
所以小米公司看似做的是传统制造业的事情，其实却是一家互联网公司，真正的具备了“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场，这也是小米成功的秘诀。
为何说华为是最早的互联网公司？
对于华为和海尔来说，我认为它们也正在向“互联网黑洞”迈进，希望掌握“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。
以华为为例。任正非说，华为的成功很简单，就一句话“分赃分的好”。这其实是在讲华为的全员持股，永不上市。任正非是华为的最大个人股东，只占有1.4%的股份，其余98%以上的股份都分给员工。
2016年5月，有媒体报道华为总部所在地深圳龙岗以“华为”品牌为口号建设房地产，惹怒了华为，并传闻华为将搬出深圳。接着就有人晒出华为员工的工资单，年收入超百万元的占据一定比例，让全社会都惊呆了。
而任正非也在演讲中曾提到，华为给员工的收益总是比同行高20-30%。华为不是一家互联网公司，却早在20多年前就利用全员持股、股权激励、分红激励的方式激发员工的积极性和创造力，这也被外界认为是华为成功的秘诀。
同时，华为多年来一直向美国学习先进管理方法。资料显示，从1998年起，华为投入数十亿美元，邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展了ITS&P（企业信息战略规划）、IPD（集成产品开发）、ISC（集成化供应链）、IFS（互联网金融服务）和CRM（客户关系管理）等管理变革项目。经过十多年的发展，华为基本上建立起了一个集中统一的管理平台和较完整的流程体系，支撑这家公司进入了ICT（信息、通信和技术）领域的领先行列。
而且面对互联网，华为又提出向美军学习管理，提出要将管理为中心变为以项目为中心，让听得见炮火的人呼唤炮火。这其实也是为了提高组织的扁平化程度，提高运行效率。
所以华为拥有先进的管理方法、组织架构，甚至比互联网公司的还要先进。
而流量、资金、舆论控制力方面，华为手机业务的成功是最好的见证。2016年第一季度，华为正式超越小米，位居中国市场第一，全球手机市场第三。作为一家新进入消费市场的巨头，能够在短短几年时间变成手机行业第一品牌，这不得不佩服华为在“流量、资金、舆论控制力”方面的努力。
自2011年开始，华为终端业务就完全对标小米公司。小米公司有个“网红”CEO雷军，华为手机有个“网红”CEO余承东，外号“余大嘴”。余承东多次在微博上调侃小米和雷军，引发了媒体的报道，网民的热议，这也提高了华为手机的曝光度。
同时，因为拥有资金，华为在手机研发上投入巨大，麒麟芯片的诞生也让华为可以更好地控制供应链。而且华为屡次大手笔，邀请5000人召开新品发布会，户外、机场、地铁站、高铁站、网上的产品广告投放，6000万元请梅西代言，都让外界看到资金的力量。
而且华为还对标小米进行粉丝营销，小米有“米粉俱乐部”，华为有“花粉俱乐部”。这也让华为与小米一起长期位居媒体的头条，具备了极强的舆论控制力。
因此，华为这家传统企业好像是最早的互联网公司，同样具备“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。
海尔为何要成为一家真正的互联网公司？
有记者问张瑞敏，海尔变革的方向是什么？是不是成为一家跨国公司？张瑞敏回答：海尔不是要成为一家跨国公司，而是要成为一家真正的互联网公司。
为此，海尔进行了大规模的转型。在海尔文化中心，有一块看板，上面列出了海尔集团发展的五个战略阶段：
第一阶段是名牌战略，创出冰箱第一品牌（1984-1991），组织变革是日清日高、自主管理班组、OEC；第二阶段是多元化战略，创出家电第一品牌（1991-1998），组织变革是事业部制、SBU；第三阶段是国际化战略，创出国际品牌（1998-2005），组织变革是市场链；第四阶段是全球化战略，创出全球白电第一品牌，组织变革是倒三角、自主经营体。
而第五个阶段则是网络化战略，创出互联网时代的管理模式（2012-2019），组织变革目标是共创共赢的生态圈，方式是小微、创客。
张瑞敏认为未来是用户个性化的时代，需要吸引更多的用户并黏住他，跟企业共同成长、共同来开发或者更好地来创造新的用户体验。海尔内部还将此归纳为“多、久、深”。
“多”：用户规模增长的速度多快，一个行业里多少用户被你吸引过来了？“久”：用户黏性有多久，用户待一分钟还是一个小时？“深”：用户规模成长的深，是指用户待的时间长了以后，能不能和你共同创造用户最佳体验？能不能参与到你的前端设计？能不能创造更好、更快的迭代？
“多、久、深”显然是互联网公司衡量产品好坏的标准，却被张瑞敏用在了家电产品之上。因为海尔希望将售卖产品变为获得“用户流量”，而拥有了“用户流量”之后就可以让用户参与到产品的研发中来，让产品的体验更加出色，同时还能拓展制造企业的边界，获得销售硬件外的服务收益。
所以海尔提出“无用户交互的产品不生产”。在我同一些海尔人沟通的过程中也发现，员工的口中也都在谈他们的产品是如何与用户做了交互，通过交互发现了哪些用户的痛点，如何改变痛点。与用户建立连接，从而黏住用户，这其实就是“流量”思维，是互联网黑洞的“引力场”之一。
而小微、创客则又实现了海尔的管理变革，向更为先进的互联网组织方式看齐。目前，海尔内部已经诞生出3000多个小微，而且员工的积极性被调动起来，纷纷自己找项目创业。
比如，海尔智能互联网部门的张军伟，发现中国消费者都跑到日本购买智能马桶盖，就研究到底这些中国人为何去日本购买智能马桶盖？研究发现，主要因为国内智能马桶盖厂家都是小厂，难以控制产品的质量，消费者购买后抱怨太多。
张军伟说：“调研了马桶盖的市场后，就感觉这个市场就好比张首席当年砸冰箱一样，必须要砸坏那些品质差的产品，做出精品，才能真正获得中国消费者的认可。”
于是，张军伟与部门的几位创始人一起迅速立项，准备在智能马桶盖上大干一场。2015年10月开始筹划，然后在海尔内部评审、报批。但是他发现在海尔内部的三个小微都准备做马桶盖。但是张军伟的团队，在市场调研、用户交互、研发、设计、推广、制造等环节的准备工作做得更全，这打动了海尔创投评委会。最终他们成立了“海尔卫玺”这个独立的小微，他也从海尔员工成为一名创客。
这个故事，也让我们想到腾讯内部诞生微信的故事，当时QQ通讯录与微信一起竞争，最终微信在竞争中胜出。显然海尔通过创客化，让内部员工充满了创业、创新的活力，更像是一家互联网公司。
对创客，海尔内部会提供资金、场地、资源、供应链等一系列支持。而且创客拥有三权：用人权、分配权、决策权，是独立注册的公司。而且在股权激励上，海尔采取创业公司、互联网公司的模式，让这些创客员工持有公司期权。通过创客化变革，三权下方，海尔真正实现了管理方式、激励机制、组织架构的变革。
据张军伟透露，海尔孵化出的雷神游戏本、互联网金融、智慧物流等都已经做得非常出色，他们做得卫玺智能马桶盖也已经迭代到第三代，现在在天猫官方旗舰店上的出货量每月都超过600套。
“之所以能如此高效率的做出品质可靠的产品，还是得益于海尔在品牌、资金、人才、供应链上的鼎力支持。”张军伟感慨。
他说，如果不是在海尔内部创业，绝对不会有这种效率。因为电路板设计和开发，模具开发，找供应链、质量控制、售后服务……这些工作根本不是普通创业者能做的，而海尔通过“三化”变革，让企业平台化、员工创客化，从而实现了“用户个性化”。海尔强大的品牌、资源让自己彻底的平台化，为更多的创客提供给养，帮助他们成长壮大。
所以我们也可以看到，海尔所进行的“网络化战略”其本质就是要让海尔变成一家互联网公司，从而具备互联网黑洞所具备的“流量、资金、舆论控制力、先进的管理和组织方式”四大引力场。
我们也期待更多的传统企业能够像海尔这样将企业平台化，让企业的组织更加扁平，让企业具备互联网思维，会用互联网方法，从而为用户提供更出色的产品，淘汰掉那些山寨企业。
后记：中国需要更多的小米、华为和海尔
互联网对于传统企业来说，就是先进的工具，先进的生产力，并且还改变了生产关系。而且能够学会使用互联网工具的企业都取得了巨大的成功。小米、华为、海尔都是利用互联网工具在传统制造业获得成功的案例，值得所有传统企业学习。
自2009年移动互联网开始普及到2016年，互联网真正改变的行业只有一些没有技术含量的服务业，比如，打车、订餐、上门服务等。
这些行业都是创业泡沫破灭的重灾区，而接下来互联网这种先进的生产力如何帮助传统企业成功则是最大的看点。正如腾讯创始人马化腾所言：“每个传统企业所在的行业都很深，都难以被替代。”华为、海尔可以通过向互联网变革取得成功，而其他传统企业也完全能做到。
BAT最终都将变为互联网基础设施，如同水、电、高速公路，因此这些公司需要考虑自己的边界。而对于小米、海尔、华为这些制造企业来说，他们是互联网工具的使用者，他们通过先进的生产工具实现先进生产力，真正的推动了供给侧改革，所以它们的未来没有边界，我们期待更多的小米、海尔、华为诞生，期待他们为我们制造更多高品质的商品。
最后以海尔张瑞敏的名言与各位传统企业老总共勉：没有成功的企业，只有时代的企业。能阻挡我们的只有我们自己！
