廖建文：新竞争环境下的生态优势

华为考察

• 竞争环境千变万化，企业在优势矩阵上的位置也不是一成不变的。今天来和廖教授一起思考企业优势的来源——可能来自内部，也可能是外部，它将是竞争优势与生态优势的组合。廖教授说，“聪明的企业应当时刻关注产业的变化动向，动态调整自身的优势组合，从而保证更快成功。”

获取和提高利润一直是企业安身立命的核心命题。然而，对于“超额利润从何而来”这一问题，我们的认知却一直在更新。

八十年代，战略大师迈克·波特和产业结构学派的追随者将超额利润的来源归结于产业结构的要素（产业集中度、与上下游产业的相对力量、产业成员的共谋等），“规模经济”、“经验曲线”、“进入壁垒”等与产业结构息息相关的要素被奉为金科玉律；九十年代，随着普拉哈拉德和哈默尔等人提出“核心竞争力”，以及学界资源基础观和动态能力理论的崛起，人们的视角开始转向企业自身，关注“核心竞争力”、“动态能力”等与企业价值链活动相关的经典概念。

最近几年，在新技术应用层出不穷、产业环境日趋动荡、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，产业边界逐渐模糊，跨界合作与价值共创成为潮流，使商业生态圈成为炙手可热的概念。

然而，构建或重构生态圈能否为企业带来持续的超额利润？它与竞争优势有什么关系：是“鱼与熊掌”还是“缺一不可”？生态优势是否能够替代竞争优势？这些问题迫使我们在今天重新思考企业优势的来源。

要厘清生态圈时代下竞争优势的来源，首先就要对它的参照系——经典战略框架及其对竞争优势的阐述——进行梳理。

经典战略框架的观点有非常鲜明的时代烙印。该理论体系成熟于上世纪80-90年代，代表性的著作有波特的《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和普拉哈拉德与哈默尔于1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》。80-90年代的特点是：工业化深入发展、全球化浪潮来袭、企业竞争开始加剧。但是产业界线清晰、结构也相对稳定。

在此时代背景下，经典战略框架认为企业的利润率主要由两个部分决定：

一是行业结构，也就是行业内竞争、供应商和买家议价能力、新进入者和替代者威胁这五股力量的综合影响。波特的五力模型对产业结构进行了系统的描述，并且用“规模经济”、“进入和退出壁垒”等因素来预测五力的影响方向。这些因素的合力最终决定行业的平均利润率。

第二个决定因素是企业拥有和控制的资源，这可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势，获得好的定位。如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿、和难以替代的，就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均的超额利润。

图1. 经典战略框架下的竞争优势与利润来源

这两个假定不可避免地会带来两个局限。

• 第一是核心竞争力的单一性。对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。事实上，能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经是相当优秀的了，能有多个个核心竞争力的企业几乎不存在。

• 另一个局限是：核心竞争力往往会变成核心刚性。核心竞争力需要结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑。核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性的耦合也越强，从而形成组织的路径依赖。当行业发生变革的时候，核心竞争力越强的企业往往改变起来越困难。柯达公司就是受制于核心刚性的经典案例。上世纪90年代，柯达胶卷年销售额高达190亿美元，其品牌深入人心，利润丰厚，拥有世界领先的技术研发能力。但是，在胶卷技术上的绝对优势反而成为了其转型数码技术的最大掣肘。柯达公司首先发明了数码相机，但是由于数码技术的普及会损害其核心业务胶卷的销量，柯达对于数码技术的推进一直踌躇不前，最终反受其害，错过了数码时代的新机会。

经典战略框架下企业竞争优势的来源和局限都相当明显。在大工业时代的背景下，产业结构在相当长的时间内可以保持稳定，消费者对产品溯求也相对简单、单一。因此，核心竞争力的刚性和单一性局限表现得不突出。企业在固定的价值链环节上发展核心竞争力是获取竞争优势最通用、稳妥的方法。这也是经典战略框架在相当长的时间内得以经久不衰的原因。

2.新竞争环境下的生态优势

进入信息时代，尤其是在移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。

一方面，整合性的需求提高：消费者不再满足于单一的产品功能，而是希望通过简单、极致的交互，从极小的接触点上获得一揽子的个性化解决方案。这往往需要对多种产品、服务进行灵活组合，通常会跨越多个行业。比如与传统电视相比，乐视电视不仅仅是一个硬件终端，还集合了内容、平台、应用等要素，行业横跨内容制作、平台运营、系统开发等类型，满足了消费者对视频、游戏、早教、购物等一系列的需求。对于只关注于自己核心竞争力的企业而言，这是一大挑战，因为它难以同时提供有竞争力的硬件、平台和内容。

另一方面，行业跨界增加了竞争的不确定性。2007年左右移动互联网诞生后，行业环境进一步变得复杂和模糊。这是因为数字化使产品、服务、应用等之间的可连接性大大增强，原本割裂的价值链能够连接在一起形成价值网络，产业开始融合。对于身处巨澜的企业来说，竞争对手和合作伙伴可能来自于意想不到的跨界领域，它们必须时刻准备进入陌生的领域、应对跨界异业者的挑战。

也就是说在今天，核心竞争力的刚性和单一性问题成为了主要矛盾。产业的融合和动荡不允许企业固步自封，消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。显然，经典理论的适用条件发生了变化，我们必须重新思考新背景下企业竞争优势的来源。

我们提出了“生态优势”的概念。

关于竞争优势与生态优势在各个维度上的比较，如下表所示。

表1. 竞争优势vs. 生态优势

生态优势背后的假定不再是零和博弈、你输我赢了。它强调共赢——把饼做大，形成共生、互生、再生的利益共同体。生态优势不追求“为我所有”，而是“为我所用”，有效地与外部资源发生连接。腾讯并不拥有微信平台上公众大号的所有权，但是公众号文章的阅读量会推动微信平台的繁荣；亚马逊Kindle不做内容出版业务，但是优秀出版商的电子书籍下载量会惠及Kindle产品的号召力。一方的繁荣并不是以另一方的萧条为代价，而是你中有我、互惠互利的。

生态视角下，价值的创造、获取和超额利润的来源也发生了变化。价值的创造不再是企业的内部活动，而是与外部伙伴——可以是上下游、互补品生产商、甚至是消费者和用户——共同创造。企业也不仅能从价值链中获益、还可以从范围更广的价值网络中获取价值。所以，超额利润的来源从“管理好所拥有的资源”转变为“管理好不拥有的资源”。

在经典战略框架下，企业通过占有和控制有价值的、稀缺的、难以模仿和无法替代的资源，培养核心竞争力，从而持续地提供成本领先或具有差异化的产品。在生态视角下，企业则应不断地增加生态圈内伙伴的异质性、嵌入性和互惠性。异质性对应了“共生”，使生态的功能更加丰富多元；嵌入性对应了“互生”，使生态伙伴之间彼此依赖、相互扶持；互惠性则对应了“再生”，是整个生态在个体与集体、当前与未来利益之间的平衡和放大。异质性、嵌入性、和互惠性高的生态圈具有适应能力和放大效应——灵活地组合不同企业的核心竞争力、适应不断变化的环境，并形成协同、放大竞争优势。

生态优势的系统观正好弥补了竞争优势的两大不足。

• 一是超额利润的来源不再是单一的了，企业可以受益于生态系统中其他成员的优势，以强大的生态作为自身的后盾和反哺。

• 二是超额利润的可持续性更强了。因为生态圈的结构更灵活，可以迅速地吸纳和组织新生的资源，使整个系统的优势不断迭代更新，更具有可持续性。

3.重新定义企业优势

在生态视角下，我们发现决定企业利润率的不仅仅是行业结构和企业因为拥有、控制资源而产生的竞争优势，还与生态圈参与者的集体行动（collective actions）息息相关。因此我们有必要重新系统地思考企业利润率和优势的来源（图2）。

图2. 生态视角下的企业优势与利润来源

生态圈从两个方面改变了企业的利润率。

一方面，通过生态圈伙伴的集体行动，可以直接创造生态优势。在图2中，表现为决定投资回报率（ROI）的不仅仅有行业结构、竞争地位，还增加了一个要素——集体行动。也就是说，不同主体之间的联合与渗透会比各自为战产生更大的价值，形成1+1>2的协同效应。额外的价值可以来源于企业与企业、企业与用户之间的资源互补、相互学习、信任建立、相互锁定等。增加的价值最终会体现在企业的利润率上，成为生态优势的来源。例如：单独的地图定位服务和商户点评给用户带来的价值有限，但是如果将商户点评与地图定位服务嵌为一体，就能够帮助用户在外出场景中迅速找到周边的优质商户，从而促进消费。地图地位服务商与商户点评平台都可以分享其中的价值增溢。

另一方面，生态圈伙伴的集体行动也可以优化行业结构，以及巩固竞争优势。在图2中，表现为集体行动通过两条线分别影响企业的竞争地位和产业结构。这里的集体行动发生在两个层面上。

• 第一是与企业发生业务关系的伙伴（如上下游伙伴、互补品生产商、用户、相关机构等）构成的集体。通过与合作伙伴、消费者等建立良好的关系，企业可以吸收新的知识、增进对用户的理解，从而内化成为自身的核心资源，巩固竞争优势。许多企业联盟的重要目标就是学习对方的技术或管理经验，从而转化为自身的资产。

• 第二是与企业有竞争关系的同业者所构成的集体。这一层面的集体行动往往可以改变行业结构：通过彼此联合，减少价格战，提高对上下游的议价能力、向政策制定者施加影响等，从而改善行业参与者的共同生存空间。例如：电动自行车兴起之初，不得不在自行车和摩托车行业的夹缝中艰难求生。摩托车生产企业曾向其发难，推动国家出台相关政策将其电摩化，必须持有生产牌照，试图使很多厂家失去生产资格。电动自行车企业迅速联合起来，奋起反抗，最终以该政策“暂缓实施”的结果告终，也为整个行业的蓬勃发展争取了更大的空间。

4.企业优势全景图

竞争优势与生态优势是两个平行的概念。从定义上比较，竞争优势主内，生态优势主外，在各个维度上两者都有本质的区别；从影响企业利润率的路径来看，竞争优势直接影响的是竞争地位，生态优势则改变集体行动、并通过集体行动间接地优化行业结构、改善竞争地位，分别从不同的路径影响企业的利润率水平。

由此可见，竞争优势与生态优势不具有相互替代的作用，是解释企业利润率水平的不同维度。

我们以“竞争优势”和“生态优势”为两个维度，可以勾画出不同企业的优势图谱（图3）。根据企业在图谱中的不同位置，可以区分为“熊猫”、“猛虎”、“蚁群”、“狼群”这四种类型。

图3. 企业优势全景图

• 熊猫
  

左下角是竞争优势和生态优势都比较欠缺的企业，我们称之为“熊猫”。自然界的大熊猫对环境的适应能力很差，只能在自然保护区才能延续种群的生存。与此类似，熊猫型企业指的是那些自身的核心资源较弱、也无法调动和充分利用商业生态圈内合作伙伴能力的企业，通常只能依靠低廉的劳动力成本、政策保护等因素模仿跟进，求得生存。

例如，我们国家的很多产业园区、孵化器内和享受垄断地位的企业就属于这种情况：它们的生存依赖较低的要素价格（有时候以牺牲环境为代价）、与相关方的特殊关系、或政策保护下的垄断地位，还没有真正建立起竞争优势和生态优势。未来随着我国劳动力和原材料成本上升、市场趋于透明，准入政策逐渐放开，对环境保护愈加重视，这些“保护罩”将不复存在，熊猫型企业就会不可避免地面临残酷的竞争。

• 猛虎 
  

第二类企业在左上角，我们称其为“猛虎”。老虎凶猛异常，独来独往，是山林里当仁不让的王者。但如果在开阔地带面对行动敏捷的群居猎物，单兵作战的老虎胜算寥寥无几。类比到企业，猛虎型企业指的是具有核心竞争力，能够在既定的轨道上不断创新、实现突破，但是不善于接连外部资源和伙伴、生态圈优化能力较弱的企业。如果猛虎型企业所处的行业结构相对稳定、产业的发展轨迹主要由渐进式创新来推动，那么它们的竞争地位很难受到撼动。

例如管理大师赫尔曼·西蒙曾经对德国的一千多家“隐形冠军（即不是众所周知的、营业额在一定范围内，但是为世界前三强或者某一大陆上名列第一的公司）”进行了研究，这些“隐形冠军”大多定位小众市场（如幕布、X光机）、或生产中间产品（如轴承）、或单价低的产品（如：钉子、图章），主要依靠自身的力量不断进行技术创新，极少开展合作，但是多年来一直保持高速增长和超高的利润。这与它们所在的产业长期保持稳定是密不可分的。

但是如果所在的产业在技术应用、消费需求等要素的影响下发生巨变，发展路径被非连续创新（discontinuous innovation）所推动时，猛虎型企业就会面临相当大的挑战。即使是行业中的明星企业也可能倾覆。例如：索尼作为电子消费品领域的领先者，推出的电子书阅读器和MP3分别被亚马逊的Kindle和苹果的iPod打败，很大的原因在于：在无线网络应用普及的背景下，电子消费品行业的价值不仅仅在于技术，还在于与内容提供方的联合，从而提供一体化（同时包括硬件、平台、内容）的解决方案。亚马逊和苹果公司抓住了机会，与电子书/音乐内容提供商一起构建了生态圈。索尼公司尽管硬件设计与工艺一流、核心竞争力强大，但是因为不善于构建生态圈，不得不在竞争中甘拜下风。

• 蚁群

矩阵的右下角是第三类企业“蚁群”。蚂蚁的特点是虽然身躯弱小，但是有极强的协同组织能力，因此作为一个群体，蚁群的力量不容小觑。蚁群型企业也是如此：尽管作为个体，自身的核心竞争力不强，但是它们对对产业变迁的趋势有灵敏的洞察力，对生态圈伙伴有强大的号召力，善于调动和利用外部资源为己所用。这样，凭借生态优势，蚁群企业很有可能在复杂、动态的环境下超越以核心竞争力见长的猛虎型企业。

例如：亚马逊在推出第一代电子书阅读器Kindle的时候，硬件的性能和设计都差强人意；小米手机发布时，也只是对一些现有模块的整合和系统的优化，并没有独一无二的核心资源。但是凭借对用户需求的理解和业内资源的组合，亚马逊和小米以生态圈取胜，产生了很大的影响。但是，必须看到的是：生态优势只是企业优势的一个方面，无法取代核心竞争力带来的竞争优势。当受到新技术的影响，产业融合、跨界合作变得频繁（也就是生态圈变得重要时）时，蚁群型企业很可能凭借生态优势在与猛虎型企业的竞争中占得上峰，但是这只是暂时的。长期来看，产业环境的变化是间歇性的，在相对稳定的阶段主要还是依靠核心竞争力。

另外，当打盹的“老虎”苏醒过来，着力构建生态圈时，也会给蚁群型企业带来很大的竞争压力。小米手机虽然擅长构建生态圈，但是多年来一直没有建立起自身的核心竞争力。最近它受到了来自华为等传统明星企业的挑战，业绩不如预期，质疑小米的声音也越来越多。可见，即使生态圈再完美，也不能放弃核心竞争力的培养，否则很可能是昙花一现。

• 狼群
  

狼群.矩阵的右上角是“狼群”。狼的速度、耐力都很出众，难能可贵的是协作能力也极佳。这就使它们具有极强的适应能力：山地、林区、草原、荒漠、半沙漠以至冻原，都有狼群出没。对应到企业，狼群型企业指的是同时具备竞争优势和生态优势的企业。今天异常动荡、不确定、复杂、模糊的环境越来越要求企业具有“狼群”的特征。

亚马逊推出第一代Kindle时设计和性能都不如索尼阅读器，饱受诟病，但是之后其性能不断提升，先后推出背光屏幕、彩色屏幕的Kindle Fire系列等创新产品，其极简主义的设计也备受外界好评，这说明亚马逊从根本上加强巩固了竞争优势。其实在第一代Kindle大获成功后，美国最大的书籍零售商巴诺书店就效仿推出了自己的阅读器Nook，苹果公司也发布了iPad和配套的电子书市场，直击亚马逊。它们都有备而来。但是这些后来者无一能够撼动Kindle的领导地位，这与亚马逊不断巩固自身的核心竞争力、构筑防护高地密不可分。电子消费品行业背景具有典型的高度竞争、复杂模糊动荡和不确定性高的特征，要求企业同时具备生态优势与竞争优势。亚马逊正是因为具备生态优势，才能在与索尼的竞争中取得胜利；也正是因为迅速培养起了竞争优势，才能在之后与巴诺书店和苹果公司等巨头企业的竞争中立于不败之地。

这个图谱要表达的一个重要含义是：未来优势的来源可能来自内部，也可能是外部，是竞争优势与生态优势的组合。每一个企业都可以根据企业优势全景图来评估自己在图谱上所处的位置。有的企业（落在虚线以下、矩阵的右下角）用外部资源来弥补内部资源能力的不足，有的企业（落在虚线以上，矩阵的左上角）则用内部资源能力来弥补外部连接的不足。

该图谱并不意在比较熊猫、猛虎、蚁群和狼群型企业的优劣，在许多情况下不同类型的企业（由于所处环境不同）并不具有可比性。其实，无论是熊猫、蚁群、猛虎还是狼群，只要与行业的竞争环境相匹配，都可以生存和发展。但是我们必须看到两点：

竞争环境千变万化，企业在优势矩阵上的位置也不是一成不变的。在PC时代，微软无论是自身的竞争优势，还是建立在与Intel及众多软件开发商、硬件生产商、渠道商关系基础之上生态优势，都被奉为经典。但是进入移动时代后，由于缺乏相应的布局，微软的生态优势逐渐丧失，一度危机四伏。但是凭借windows 10、Surface Pro等一系列产品的推出和对移动端的重视，微软正在努力重回狼群的行列。可见，企业的竞争优势和生态优势组合是动态变化的。

而这样的动态变化是有规律可循的。让我们回到“企业优势全景图”上来进行剖析。

这是因为：核心竞争力是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。一旦丧失了这一基础，企业也就丧失了在生态圈里的立足点。试想一个平庸的企业如何能吸引到最优秀的伙伴、协调和调动生态圈伙伴的资源呢？在短期内或许可以——这需要企业领袖具有出众的个人魅力和资源组织能力。但长期来看，高质量的合作伙伴迟早会转向更有实力的企业、抛弃没有核心能力的参与者。

上世纪80年代，作为PC硬件老大的IBM聚集了微软、Intel等一众企业，以开放的姿态成就了围绕在IBM-Windows-Intel周边的兼容机生态圈，并借此打败了当时的竞争对手苹果计算机。但是之后随着IBM进一步开放硬件标准，自己却无法保持在硬件制造上的资源独占性，IBM将核心竞争力拱手让出，丧失了在生态圈里的发言权。PC兼容机市场也逐渐演变成了以Windows和Intel（被称为Wintel）为核心的生态圈。今天，苹果之所以能够吸引众多软件商、渠道商和其他服务商围绕在其周围，形成良性循环的生态圈，与其在硬件和系统设计上的实力密不可分。所以说，基于核心竞争力的竞争优势是撬动生态优势的支点。

这是因为：生态圈为企业提供了丰富的外部资源库，从中可以有选择地汲取有价值、稀缺、难以模仿和不可替代的资源发展成为核心竞争力。例如对于阿里巴巴来说，围绕其电子商务平台，支付工具、通讯工具、O2O和其他衍生服务等形成了功能丰富的生态圈。而这些反过来又帮助阿里获得更多数据，对用户有更精准、深度的了解，巩固了其核心能力。苹果公司的硬件、系统、应用生态圈极具吸引力，帮助其建立了坚实的用户基础，由此又衍生出苹果支付（Apple Pay）业务，进入金融领域，成为又一个潜在核心竞争力的增长点。由此可见，生态优势是放大竞争优势的来源。

竞争优势与生态优势是相辅相成的：竞争优势是维系生态优势的基础；生态优势是放大竞争优势的系统。无论是先发展竞争优势，再借助其力量撬动生态优势，还是先发展生态优势，再借助其资源建立竞争优势，都是殊途同归。但是路径的选择与产业环境息息相关：当竞争环境异常激烈时，竞争优势的紧迫性会尤其地高；当产业融合与跨界合作兴起时，生态优势的重要性会特别明显。

聪明的企业应当时刻关注产业的变化动向，调整自身的优势组合。在这一过程中，如果善于利用竞争优势与生态优势相互促进的关系，形成良性循环，可以事半功倍，更快地到达终点。

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