参观华为
据华为内部统计，2016年，华为已超越国家电网，成为清华毕业生就业第一大户，签约人数已超过100人；北大在2015年，华为就已经超过各家银行和央企，成为毕业生最向往的单位，2016年也继续保持第一的位置。
看完这则消息，可能没有什么人会感到惊讶，华为作为中国最优秀的企业，成为莘莘学子的第一选择是很正常的事。
但如果把时间回拨到1999年呢？
华为CEO任正非当时调侃说：“华为公司都是三流人才，我是四流人才。一流人才出国，二流人才进政府机关、跨国企业，三流、四流的人才进华为。只要三流人才团结合作，就会胜过一流人才，不是说三个臭皮匠顶一个诸葛亮吗？”
经过这些年的持续努力，“三流人才”的华为终于完胜“一流人才”的欧美厂商，如北电、诺基亚－西门子、阿尔卡特－朗讯、摩托罗拉，这些企业或破产，或巨亏，或被兼并。
华为以其20年的实践，打破了“谁是优秀人才”的狭隘界限，同时也从 “土狼时代”开始走向“精英时代”。
其表现在于：一是清华北大等顶尖院校越来越多的毕业生愿意加入华为；二是华为大量吸收海外人才，海外人才的本地化率估计已经超过70%；三是通过全球26个创新能力中心的建设和运营，网罗了世界上一大批优秀的科学家。
（6月14日，华为在法国设立数学研究中心）
但是，华为未来立足于什么角度来思考和招募人才，咔嚓认为还是有需要探讨的地方，至少不应该以“华为不是来招聘员工，是来寻找合伙人”这样的噱头来引导。
华为到了这个阶段已经不愁普通人才，因此，应该要以“招募将军”的理念来激发和甄选有远大抱负的人士，而不是一进来就想做合伙人的急躁分子。
当然那些想进华为的毕业生首先应该到蓝血研究来学习学习（噫！内置广告？），不要产生不切实际的幻想。
任老板需要的是将军，而不是合伙人，顺序不要搞错了。在此，我们一起重温一下任老板于2007年9月有关“外籍干部与磨难将军”的一段讲话：
（法国杰出数学家、菲尔兹奖获得者赛德里克•维拉尼出席华为欧洲创新日活动）
“1、重视外籍员工和干部的培养，提升总部机关的国际化水平，是公司走向国际化的关键
我们要加快本地化步伐，特别是要加快对本地员工的提拔。
大家背井离乡地在海外奋斗，不会在这里定居50年，还是要有本地员工的支持的。
服务肯定要首先本地化。
我到非洲看爱立信的队伍，爱立信在委内瑞拉没有一个欧洲员工，全部是当地员工。问题是我们本国员工上来后，无法与总部沟通，这就是上层建筑出了问题，总部机关的落后状况要改变。
我们以后一些老员工将来可以换回机关去做机关干部，把机关没有国际化经验的干部全部换到前线去，以前一些从国外回来工作没有安排好，辞职走掉的员工，把他们请回来，促进机关的国际化。公司一定要挤进国际化轨道，财务已经是国际化了，接着供应链和GTS全部要国际化，而且要快速跑步国际化，公司没有选择，你要到400亿的时候我们如何靠我们这些“农民”打天下？
2、公司未来纺锤形的组织架构就是决策权在前线，前方指挥后方。
战争已经授权给你打了，
怎么打是由前方说了算，
后方只是一个组织支持和供应的角色。
总部从明年1月1日开始就不介入项目的管理了，项目管理要下到地区部，片区是中央特派机构，它代表的是总部对于片区的支持、服务以及监管。所以说地区部才是真正的计划和作战单元。
未来，公司只有两个部门是不下放的，一个是财务，另一个是审计。
通过财务加强了业务的计划、预算、核算管理，通过审计确认业务的真实性和正确性，这样就很多总部的部门就不用介入到业务中了，前线就可以自己决定项目了。
3、在商言商，不要搞歪门邪道，要抓住市场的灵魂。
我们要在商言商，不要去搞那些歪门邪道。咱们就是卖机器，卖机器就专心卖机器，不要去谈别的东西（不要去谈合资、持股等东西）。你们整天如果想这些歪门邪道，不用正派方法去做，怎么能真正正确建立客户关系呢？
4、品牌不是宣传出来的，是打出来的。
认为品牌是宣传出来的是错误的观点。你们做事情要抓住灵魂。你们抓的有些是枝节，并不是主要矛盾，更不是矛盾的主要方面。客户关系是要建立起你在这个地方的竞争力，起到了地区性的引导作用，你才能在这个地区站起来。品牌现在就没有竖起来，零零散散的到处都是事情，到处都是机会，没有形成一个规模。你们管理团队要通过自我批判好好地认识这些问题，而不是一些不痛不痒的皮毛的东西。
将军如果不知道自己错在哪里，
就永远不会成将军。
他知道过去什么错了，哪次错了什么，怎么错的。这就是宝贵财富啊。如果我问你们，你们都不知道错在哪里，你们怎么能正确呢？
5、做市场要有策略，谋定而后动。
我们现在既不知道竞争对手是怎么干的，也不知道客户真正的需求是什么，我们就冲啊冲的。我们要知己知彼，你们和运营商多沟通。我曾经问过摩托罗拉，你们怎么选拔干部的？他们说卖到最低价的人员，职务就降半级，因为他把公司资源用完了，说明他没有能力。我们要研究我们的优势是什么，让客户认同我们。因此我认为很多东西都是要有策略和策划。我们公司的一些高层领导都是有一定的水平的，但是他们精力有限，不能事事都管，所以你们要通过他们参与一件事来学习并且举一反三。
6、将军是不断从错误中总结，从自我批评中成长起来的。
《动物法则》是构建我们走向大公司的最基本的法则，所以公司的高层是很明白的。我们没有给基层传达，因为讲不明白这个道理。我们现在有些地区部总裁没有悟到这个道理。
我觉得你们总结没有总结到深处，没有总结到痛处。你们不要象蜻蜓一样停在水的表面上，而是要象青蛙一样潜到水的下面去。事情是想好了才能干好，没有想好不可能干好，谋定而后动。
你们的成绩我没有抹煞，我关怀你们，希望你们能够成长。你们对于品牌的认识不够，你们还停留于固定事件上和表面上，
没有抓住和客户之间的魂在哪里。
我们必须要有一个清晰的策略和策划。
你们一定要从整体出发，一定要动脑筋，一定要抓得住机会，一定要出成绩。我们要善于总结经验，我们要开放。
地区部如果知道自己错在哪里，就一定能够成功。我们要进行自我批判，通过自我批判就知道自己哪里不对了，这样我们就会比别人强大。华为公司不是天生就是高水平，因此要认识到不好的地方，然后进行改正。
一定要在战争中学会战争，
一定要在游泳中学会游泳。
在很多地区，我们和客户是生死相依的关系，那是因为我们已经和客户形成了战略性伙伴关系。机会不是公司给的，机会是客户给的。机会在前方，不在后方。我们在欧洲已经有成功，就应该借鉴这些经验。我们要有战略地位，如果我们没有战略地位我们就无法站住。
7、开放心态，多与周边地区部沟通，多交朋友。
要开放心态，充分共享周边地区部的经验，如何共享经验？你要先在小平台进行共享，至于大平台的共享就是总部领导应该考虑的。因此平台共享的问题有两个方法，一个就是你们总部的长官要重视起来；第二个就是你自己要留意学习其他人的经验。我们只要业务经验化，流程化了，我们一大批青年干部就上来了，财务就是一个例子。
我们公司内部就要互相学习经验，改进工作，就会缩短我们成长所需要的年份。我们要向别人沟通和学习，要多交朋友。工作上要多沟通，多往来，这样才能有提高，不要固步自封。
8、磨难是种财富，逆境中最能产生将军。
我认为只要我们能踏踏实实地做实一些事情，我们就能够取得胜利。没有挫折，一帆风顺反而是成长不起来的。
磨难也是财富，人难有磨难，
而我是经过大风大浪的人。
否则华为公司也不能撑到现在，
我这个人就是磨难太多。
所以你们想一想，这些即是困难，也是挫折，也是一种锻炼。”
