参观华为
领袖意味着抉择。所以，在众多领袖人物的身上，我们看到的显而易见的品质是：果断，甚至武断；敢于拍板甚至独裁。乔布斯曾经说：“我认为那种领导团队集体决策的办法很愚蠢。这会延误产品的上市时间，同时也是推卸责任的表现。”乔布斯拥有典型的独裁个性。
希特勒是公认的独裁者。几十万德国军队在战场上与盟军厮杀时，希特勒在一座城堡的地下室啃咬着地毯，恐惧与焦虑笼罩着这位最高统帅的全部身心。“灵魂浸满了压力”，有位评论者这样描述领袖们。但当有部属或者外人在眼前时，希特勒展示出的永远是坚定、果敢、不容置疑。
霍华德·休斯是美国休斯飞机公司的奠基人，一生轰轰烈烈，充满了冒险和刺激，被美国民众称作“世纪英雄”。但他的个性却专制乖张，一方面自驾飞机飞行，几次差点丧命；一方面却时常把自己关在门窗紧闭的屋内，长年不洗澡，只是不断地用纸巾揩擦身体……
企业与军队有太多的相似之处：在规定的时间和空间环境下，达成规定的目标与任务。这就从本质上赋予了企业领袖或军事指挥官们一种特性：独断乾纲，一言九鼎。
企业和军队都需要某种“有益的专制主义”，那是源于人类的从众本性。故组织的出现和形成从根本上讲，是由于绝大多数单个生物或个人的安全感的缺乏、方向感的缺位，以及自信心的缺失，所以，组织乃是从众文化的必然产物。
然而，从众的实质却是从一，就像组织的核心是领袖。故而，在许多情形下，领袖必须以一言九鼎之势去面对群众，独断乾纲。客观地讲，在某种重大事变的关头，即使你想与人共享信息，共同决策，共担风险，恐怕也难—他人方寸已乱，还眼巴巴地待你撑住呢！更何况，重大的、紧急的许多决定，也容不得雀舌群鸣，众议纷扰。要记住，领袖也会从众，也会耳根软，也会优柔寡断而错失机会，一次尚可，两次可谅，再而三之，则领袖徒名无威，从众者们便也作鸟兽散了……
从这种意义上讲，领袖的独裁风格也是大众的集体不承担造成的。谁能担当，谁敢于负责任，谁就具有了出任领袖的基础条件。这一点，在西方公司中非常明显。西方的政治体制，崇尚民主决策，但西方公司却是标准的“CEO 文化”，CEO 在企业的战略规划、人事任命、经营决策等方面拥有至高无上的权力。所以，“一人兴邦，一人丧邦”的现象在西方公司中屡见不鲜。
霍华德·休斯以其孤注一掷的决策风格获得了成功，也丧失了很多机会；乔布斯偏执而独裁，缔造了苹果帝国的神话，但早期的乔布斯，恰恰由于过分专制和乖张，而几乎是被赶出了苹果公司……
曾经一个时期，在一些媒体记者们眼里，神秘的任正非也是个“独裁者”。霸道、专横，甚至有些粗鲁。的确，任正非是位极富牵引力的领袖，在华为的10 多万员工中拥有足够的威望和强大的“气场”，在公司的决策层代表着至高的权威。尽管在经营决策甚至用人方面，任正非放手乃至放任，但在个别干部的使用方面却过于坚持己见，以致出现一些重大挫折。
一贯强势的任正非承认，华为过去的管理实行高度的中央集权，是有非常大的风险的，这个风险就是“人在阵地在，人亡阵地亡”。任正非说：“我们不可能再把任何风险寄托在任何一个人的生命上。幸亏前几年我没有跳楼，我要是真跳下去怎么办？”因此，在新时期，华为要“通过文化、制度和流程来建立越来越科学化的管理，同时越来越放权，越来越加大监控的力度，这是两个轮子，都得并行地运行……”
但这一切的实施，首先在于领导者的自觉。领袖要打掉江湖老大的做派和唯我独尊的“帝王思想”，企业的权力制衡文化才能真正形成。任正非说：“个人意志要有个筛选的管道，那就是集体决策。领导者要学会在开放状态下决策，在约束状态下决策。面子是次要的，不要怕丢面子。”所以，在华为的董事会、EMT 会议上，当任正非的意见、观点被否决时，他会激烈地坚持，但共识则会达成。
“不是我的要求都会被满足，我常常被大家否定。”任正非说。2004 年，华为高层经过集体反思，确定了一条原则：干部任命实行一票否决制。2009 年之后，又进一步实行“三权分立制”，用人部门有干部建议权和建议否决权，上级部门有评议权和审核权，党委（道德遵从委员会）有否决权和弹劾权。这也就是说，任何人包括任正非，在用人问题上都不能个人说了算，都必须向决策集体的全体成员“妥协”。事实上，这几年任正非属意的好几位干部在讨论对他们的提拔时，都曾经被集体决策的“多数票”否决了。
作为领袖的任正非，在自觉地思考如何把个人的权力“关进笼子里”，华为的管理文化也一步步地趋向民主化和科学化。任正非说：我们处在一个大好时代……所有的大公司、竞争对手，他们都不可能实行华为的机制；所有的小公司也没有我们这样的大品牌，在出现机会的时候我们有能力把机会全部拿到手里……思科的钱伯斯关心任正非何时退位，媒体和一些关注华为的人士也常常把华为的兴亡系于任正非一人，这显然是种误判。华为，并非一个人的奋斗故事，而是一群人，十几万人的群体合作、群体奋斗……
