参观华为
那么，“90后一代”究竟是不是问题？“蓬生麻中，不扶自直”的经典解释，能否化解“90后”管理中的代际危机？成功如华为这样企业，其核心价值观与“90后”究竟能否匹配？“90后”社会元年到来之后，企业管理中会出现哪些“反转”？
带着这些问题，环球人力资源观察（GHRMedia）专访了中国“90后”研究第一人“leo叔叔”韩庆峰先生。
访谈实录如下：
- 代际选择：复制ＶＳ创造
GHRMedia：你好，Leo叔叔。许多媒体称你是中国90后研究的第一人，你认为90后一代是需要予以特别重视的一个群体，许多过去行之有效的管理方法到这一代人身上已经失效。不过，华为国际咨询委员会的顾问田涛先生似乎与你的看法相左。他在不久前的一次演讲中，以荀子·劝说学篇中的“蓬生麻中，不扶自直”为题，认为“所谓问题的一代” 是一个伪命题，这里又专门提了80后、90后，你怎么看？
Leo叔叔：我也关注到他的这次演讲。在我看来，田先生这种观点，其实对大家的误导性比较强。今年是我研究“90后”的第七年，这个过程中我已经无数次被人问到90后是不是真的与其他人代际不一样。
美国有一个人类学家叫玛格丽特·米德，她是全球代际研究的权威，由她首先提出了人类文明传承理论。我在研究中发现，她的理论在中国也是完全适用的。因为每一代人都是社会的产物，每个时代都有一些重大历史事件发生，这造就的每一代人身上都会有一些共同的特征。90后之所以特别，是因为他们恰恰是崭新文化传承模式的第一代，而80后是旧文化传承模式的最后一代。
GHRMedia：就是说，80后和90后还不能混为一谈？那这个新的文化传承模式有什么特点？
Leo叔叔：文化传承模式的选择由两个因素决定，第一个是这个时代的发展速度有多快？第二个是这个时代里面人们的选择有多少？
我举个简单的例子，从新中国成立的1949年到改革开放前的1978年的3 ０年里，社会发展是非常稳定的，人们的选择也很单一，在那个时代，人们一辈子只干一份工作被看做是很正常的。在这样的时代里面，年轻人的使命是什么？他们唯一的使命就是复制老一辈人身上的东西；学习的方式是什么？就是老年人手把手教会年轻人他身上拥有的所有技能。因此，两代人建立关系的模式，必然是一种控制与被控制的关系。随着文革结束和改革开放的开始，中国发展速度开始越来越快了，年轻人的选择不再是单一的，在他面前出现了叉路口。他们必须选择向左还是向右走，而这时候，老一辈人的经验已不足以支撑他们做出选择。所以在第二阶段的传承模式里，年轻人最重要的使命就从复制变成了选择。
GHRMedia：那选择什么？
Leo叔叔：年轻人有很多需要选择的。最重要的，是如何选择人生的道路。你可能还记得，在80年代初的时候，有过一次全国范围的关于人生意义的大讨论。当选择开始变多的时候，人们首先表现出来的就是无所适从。所以在那样的时代里，年轻人们开始互相学习，因为从父母身上他们已经无法获得足够的经验了。这个阶段刚好也是三十年，从1979年到2008年。而2008年北京奥运会结束以后，中国就正式进入了一个崭新的文化传承时代，这个时代恰恰是以9０后为代表的，因为08年的时候，最大的90后已经18岁，他们成年了，他们开始逐步成为中国社会的主体。
在这样的时代，有两个非常重要的特征：一，时代发展的速度太快了，日新月异，就好象现在已经是三月份了，但没有人能说清楚到年底前会发生什么事，科技会有什么突破，经济会有什么大的波动，因为发展太快了，预测就变得异常困难。第二，因为人们面临的选择太多了，眼花缭乱，因此反而会无从选择。所以，在这样的时代里面，年轻人面临的使命又发生了根本性的变化，正因为我们不知道未来是什么样的，所以年轻人最重要的使命就是创造。为什么说90后是创造力最强的一代？为什么国家鼓励全民创业？因为这正是年轻一代的使命的所在！
- 学习：向老人学ＶＳ向年轻人学
GHRMedia：就是说，不再是复制了？
Leo叔叔：对，模式的改变带来了一系列的反转！比如你看在之前“控制”的那个年代，是老人手把手的教孩子，如果孩子吃饭的时候说话，老爸的筷子就要打上去了。而今天，学习模式发生了180度的反转。你学会微信是跟比你更年轻的人学的，还是比你更年长的人学的？
GHRMedia：是跟年轻的孩子们学的。
Leo叔叔：对啊，包括所有的新兴知识领域也都是一样的。那就说明，今天新兴的事物，新兴的知识，甚至说新的社会权威已经掌握在年轻人手上，而不在老年人手上。所以说从学习方式来讲，现在是老年人开始完全向年轻人学习，更关键的一点是，在属于年轻人的时代里，建立关系的方式也发生了反转，他们今天要求的是对话，从控制变成平等的对话。
GHRMedia：今天这个对话也是要遵循一个基本的价值观？比如你到我们单位来工作，通常是要求认为你认同我们这个文化，对话是不是也要基于对既有价值观的认同？
Leo叔叔：建立关系时，价值观是很重要的一个部分，但当你发现90后是一个完全不同的存在的时候，谁影响谁的问题就比价值观本身更加重要。
- 核心价值观：成功ＶＳ幸福
GHRMedia：我理解田先生所言“蓬生麻中，不扶自直”，本意是指９０后来到一个像华为这样拥有自己文化和价值观的企业后，环境会熏陶他们、改变他们，然后自然而然地他们就会近朱者赤。难道说，90后就可以真可以出淤泥而不染，独善其身吗？
Leo叔叔：我觉得这个问题其实要从两个角度来说。
对于一个个体来讲，他跟组织的博弈可能是弱势的，所以会更多的被这个组织所影响，这是没有问题的。但是当发生深层次冲突的时候，90后究竟会做什么样的选择，这个我们可以拭目以待，这是一个层次的问题，即冲突的性质。
第二个层次的问题是冲突的时间。我早期的研究重点，是如何化解管理者跟90后之间冲突的问题，那是在2013年以前，为什么？因为第一批90后大学生是2012年毕业的，13年的时候进入企业组织的90后还不算多。但是，我也发现，只要一个组织中90后的比例超过30%，形势就会有根本的改变。虽然30%的90后没有超过半数，但是他们已经有足够的实力、足够强烈的愿望去改变企业管理的战略和策略，或者从本质上改变一个企业的价值观，为什么？因为他们要创造一种让他们自己觉得舒服的环境。
GHRMedia：你刚才讲到舒服，是不是90后的核心价值观就是舒服？
Leo叔叔：舒服是其中一点。我在研究中发现，【90前】的核心价值观是“成功”，【90后】的核心价值观是“幸福”。我举个例子，比如说华为其实一直在用极有竞争力的薪酬来吸引年轻人。对于60后、70后不用讲了，大家从小都受过穷，知道钱的好处。对于80后来讲，因为他们有内外双重的压力，所以通常只要给够钱，吸引和管理他们也是比较容易的。但是面对90后，我并不否认大部分的90后，如果给够钱同样可以管理好，但最重要的问题是站在塔尖上那三分之一的最优秀的90后，当你只是用薪酬来吸引他们的时候，他们会不会来？就算来了，他们能干多久？我访谈过不少从世界500强离职的管培生，他们很多都是不到半年的时候离开的，理由基本是一样的：公司给这么多钱，又不给我安排有意义的工作，我觉得这是在浪费生命！
GHRMedia：就是钱多活少，不干？
Leo叔叔：对，有意思吧！在80后价值观里，“钱多、事少、离家近”，是他们普遍的对工作的最高追求。但是90后，尤其是那些优秀的90后，很容易就实现了这样的目标，但是他们并不觉得这是他们要追求的东西。
GHRMedia：据你观察，90后对幸福的理解是什么？
Leo叔叔：对幸福的理解，他们叫做自由、自主、平衡。首先要保证他是自由的。所谓“蓬生麻中，不扶自直”，这里面有一个基本的假设：即蓬愿意生活在麻丛中，愿意与他们共生足够长的时间，然后顺着麻一起长高。
但是，今天你会发现，为什么很多传统管理方式在90后身上不好用？首先因为，如果他不愿意跟你玩了，甭管你的“麻”有多直，他们都不愿意在你这生长。不愿意跟你玩的很大一个原因是价值观的冲突，你宣扬的价值观他不喜欢，他就不会进入到你的组织，或者进入到你组织以后很快就会离开。华为的核心价值观：“以客户为中心”，“以奋斗者为本”，“长期坚持艰苦奋斗”。这些都是华为一直引以自豪的。但是在我看来，这三点跟90的以幸福为核心价值观，全部都是有冲突的。
GHRMedia：以客户中心，难道这个不对吗？我们现在不该以客户为中心吗？
Leo叔叔：传统做产品和业务的人，故意把自己的位置放低，说客户是上帝，但是当你真的把客户当成是上帝的时候，麻烦就来了，数以亿计的上帝，众口如何来调？
回到人性，正视人性，真的有人会把客户当上帝当中心吗？把客户当中心的目的还是希望让这个产品好卖，好卖以后我可以出业绩，然后加薪升职，说到底，还是成功的逻辑。每个人最关心的其实只有一个人，那就是自己！所以今天对90后来讲，管理他们特别简单，你以他为中心，以员工为中心，然后再让员工把你对他的信任、感动传递给客户，形成一种价值传播链的时候，你就会发现：以员工为中心的前提下，以客户为中心也就实现了。
GHRMedia：“以奋斗者为本”有什么问题？
Leo叔叔：以奋斗者为本，表面上看起来没有太大的问题，但关键是奋斗的目的是什么，是为了成功，还是为了幸福？
GHRMedia：那你认为华为？
Leo叔叔：华为真正提倡的还是成功。比同龄人更高的工资，更高的地位，在这个很有名气的公司上班，其实这些都是成功的维度。
“以奋斗者为本”，以前人们讲苦劳，但是后来也不讲苦劳了，只看成果。“奋斗”这个词看起来本来就苦哈哈的，听起来也不舒服，包括“坚持”，以90后们的逻辑来看，但凡需要坚持去做得事都是没有意义的，因为真正有兴趣的事是不需要坚持的，他自然而然就会发生。所以如果华为想吸引最优秀的90后，我建议将“以奋斗者为本”改为“以创造者为本”。
提到“长期坚持艰苦奋斗”，这个时代的局限性就更明显，老一辈从困难经济时代走来，首先解决的是生存问题，最终解决的是成功问题，而90后他们想要的却是幸福感，而“幸福感”无疑是华为文化中最欠缺的一个东西。
因此，问题非常清楚了，华为的基本价值观和90后的期望差距非常大，甚至是相悖的。所以无论麻有多直，但是蓬会不会来，这是个疑问。
GHRMedia：你刚才讲有三分之一的人，就是塔尖上的90后，他们可能更多的是以幸福为目标的。那你觉得他们能代表一种潮流和趋势吗？
Leo叔叔：其实我的意思还不仅仅是三分之一，我认为所有90后追求的核心价值观都是幸福，只不过在不同层面他们追求幸福的方式是不一样。比如说，对一些相对来说学历比较低，或者内在能量比较低的孩子来讲，他们认为挣钱就是一种幸福。因为有了钱未必幸福，但是没有钱是绝对不幸福的，所以在他们那个层面的话，他们对幸福的追求就是尽量多去挣钱，但你也会发现，为什么很多孩子反而是在涨了工资，钱对他来讲不再是一个问题的时候，更容易离职。
GHRMedia：我看田先生演讲时举了一个案例，意思是说，华为在非洲服务的员工三年可挣一百万。第一年如果说他想的是挣够一百万就离开，第二年赋予他一定的权力，他还会考虑继续留下来，第三年，他觉得有成就感，甚至不愿意调到更好的地方去。田先生希望以此说明，即便是90后的年轻人们，他们也不可避免的落入到“金钱－权力－自我成就”这样一个发展轨道上去，在他看来就是人性的表现。你怎么看？
Leo叔叔：我觉得这个案例其实并不能很好证明他的观点，那有没有挣完100万就辞职的呢？留下的和离开的比例是多少？留下的人和离开的人有什么差别？其实我自己也在非洲工作过两年，也拿过所谓的高薪，但我是在被升职的第二天提出离职的。我研究90后是因为我发现和我的同龄人相比，我更像90后，所以我大概也知道90后们遇到类似的情况大多会和我做同样的选择。
GHRMedia：就是要追求幸福？
Leo叔叔：不仅仅是，我知道负责项目薪酬会更高，但是我在想，我知道这个工作未来五年、十年是什么样的，这种感觉有点像吸毒，干得越久越难以摆脱。一旦我承诺了，就至少要再付出四到五年的时间，而四、五年以后，除了这个工作我还可以干什么？这时候但凡你心中还有一些梦想，那么就必须在金钱和时间上做一个抉择。
我想那三分之一能量最高的90后也同样，他们所追求的是自我实现，这里面就包含着很大自由和自主的成分。
- 管理：人性ＶＳ反人性
GHRMedia：我刚才听你讲，你觉得华为的管理模式中，很重要的特点便是“控制”，那你觉得对于一个组织而言，控制不是很重要吗？
Leo叔叔：首先，我们说中国有几千年的控制文化。控制有好处，因为组织会比较稳定，相对来说效率也会比较高。从上世纪90年代至今，中国最牛的一些企业，他们的核心都是控制，华为、海尔、富士康其实都是以控制为核心的。
但重要的问题是，今天的时代特征改变了，劳动力的主体也发生了改变。最开始我为什么要研究90后？是因为2010年富士康的“连环跳”。2008年，我们曾对富士康做过大规模的调研，而就在两年后，当时我们认为富士康在管理上最有特色的部分恰恰成了这些90后跳楼的直接原因！为什么？因为劳动力的主体从80后变成了90后，面对严厉的控制，80后忍了，90后跳了！
GHRMedia：我觉得富士康这个案例挺有典型性的，它跟华为之间什么共同之处？
Leo叔叔：有。华为当然不是富士康这样的制造型企业，它以研发为核心。但是他们在经营理念中的“控制”核心是一致的。在“连环跳”之后，富士康在国内逐步用机械手替代了人工，在国外有廉价劳动力优势的地区重新开疆扩土，从某种意义上，富士康在中国的成功模式倒在了90后身上，那么我们同样有理由担心，华为会不会也会最终倒在90后身上呢？
我关注到田先生一直在谈华为的人性。但在我看来，如果华为管理的核心是控制，那么我们应该认识到，控制的本质实际上是反人性。
GHRMedia：这两者是冲突的？
Leo叔叔：对，控制的核心是反人性。因为如果人性发挥的越多，被控制的可能性就越小。富士康是最典型的，华为也非常典型。但为什么华为它有这个资格、底气来谈人性的问题呢？因为它的组织里面确实设置了很多人性化的环节，但这依然改变不了华为以控制为核心的本质。富士康采用的是“权力控制”，而华为做的是“价值观控制”。我相信会有人提出反问，但我想问问，华为有没有多元化价值观，它会不会鼓励多元化价值观？不会的。所有的华为的人性其实都是基于基本价值观之下的，当然你可以说企业总之还是要有一条主线的。
GHRMedia：它需要有一个核心。
Leo叔叔：对，但是既然是基于这个单一核心价值观的，你就改变不了他对你的控制力，只是说它的控制提高了一个层次，从权力控制变成了价值观控制。
- 华为的未来：后任正非时代ＶＳ90后特区
GHRMedia：我看你此前讲过，2015年是中国90后社会的元年，怎么理解这个判断？
Leo叔叔：2015年为什么会成为中国90后社会的元年？是因为2015年的时候最大的90后25岁，25岁是人生中很重要的一个转折，在很多领域里面把16到24岁作为一个重要代际群体来研究，25岁就进入到一个新的阶段，为什么？因为25岁以后开始，人就更加社会化，角色多元化，他们要考虑结婚、生子、考虑买房子，所以他正逐步成为中国消费市场的主体。当所有的产品和服务商都在考虑把他们当做消费主体来考虑的时候，那他们的价值观自然也会成为社会最主流的价值观。
GHRMedia：比如说未来华为面对90后群体还依然坚持控制式的管理模式，沿着“金钱－权力－成就感”这种人才培养模式，他会面临一些什么样的危机？
Leo叔叔：第一，他还可以招到人，但他一定招不到90后里最优秀的人。它招不到最好的人，他的创造力就会下降。第二个，他们很难面对未来90后这个消费群体，很难满足他们的需求。当90后成为社会主要价值人群的时候，如果华为的价值观跟这个人群是相冲突的，他就无法吸引核心人群，未来业绩就很难保持持续增长。
GHRMedia：华为手机也销得不错啊？我就在用。
Leo叔叔：对。今天你看小米跟华为之争，小米是很典型的把90后作为它核心群体，它前面增长的很快，是因为他真的有“铁粉”。为什么现在下降了？是因为这些孩子的消费能力还没有真正起来。那华为这两年为什么能起来？因为它面对的群体全是高价值人群，但是你不能否认买华为的人基本上还是60后、70后和80后，有多少90后在买华为的手机？
GHRMedia：坦率地讲，我个人还是把华为看作中国比较令人骄傲的一个企业。我们当然不希望华为招不到优秀的人，不希望华为就此因为代际的变化，然后它销声匿迹了，没落了。作为你研究90后的学者，你对华为未来的管理有什么建议？
Leo叔叔：其实整体上，每个企业都要顺应有天时地利人和的客观环境。比如说富士康，它今天的调整其实是非常理性的。第一步，在中国用机械来替代人工。第二步，大量需要人工的业务从中国搬走，搬到印度去。因为这里已经没有这类业务生存的空间。
GHRMedia：我们总不至于说，华为将来只能搬走了？
Leo叔叔：我个人以为，华为的选择也是多样的。最彻底的一条，请“７０年后”的任正非先生安享晚年，让华为尽快进入一个“后任正非时代”。因为要任总去真正理解和接受90后可能他自己也会很痛苦，也近乎于一种苛求。但激流勇退是一种非常体面和荣耀的选择。如果不行，我还可以建议任总在华为开设一个“特区”，在“特区内”完全让90后进行自我管理，看看效果如何。事实上，华为现在的“灰度管理”也表明，华为内部具有一定的降低控制的需求，只是目前空间太小。
GHRMedia：搞一个90后的特区。这听起来是个不错的建议。毕竟，在华为六代同堂的大家庭里，90后还是一个小字辈，人微言轻，特区或许能蕴育出一个完全不同的华为来。谢谢你的分享，也希望华为能感受到你的一番良苦用心。
Leo叔叔：在现实中，所有的改变大都是倒逼出来的。只是今天的华为面对90后的影响，倒逼的力量可能还不够强。从我的长期观察来看，90后是跟90前或者说跟80后完全不同的一种存在，这个我们必须要去正视它。但是光认识到问题还不够，还需要组织的决策者们愿意花时间、花精力，花成本去解决这样的问题。希望任总及更多的企业家们能够“走下神坛”，多跟活的90后接触。当你真的去走近他们的时候，你会发现他们一定能比我们干得更好，中国的未来在他们在手中！
