参观华为
一、企业信息化工作中的困境
众所周知，企业的IT部门经常会遇到困惑，企业也经常会谈及一个问题：信息化不是上不上的问题，而是怎么上？别人的信息化有声有色，为企业插上了腾飞的翅膀，发挥了无限的威力，而自己企业的信息化过程却像是烫手山芋，既无可行的规划，又无法评估投资效益。所以，信息化成果只能变成“皇帝新衣”式的自我评价。更令人头疼的是，上了“贼船”，却不知道水有多深，还要投入多少，还要上下折腾多久，出路在哪儿？有的业务部门认为，信息部门是“网管”，是“修计算机的”，信息化工作就是用几个软件实现“无纸化”。信息化花费不菲，信息部门本应无条件地满足业务部门的需求，可是他们却越来越不能为业务部门提供到位的支持与服务等等。而信息部门则认为，信息化是支持业务开展的技术手段，应该通过上线各种应用来满足业务需求。在生产制造领域，有人甚至极端地认为，信息化就是ERP，只要ERP用好了，信息化工作即可万事大吉。这都是企业一些常见的误区。
随着需求的日益复杂，以及系统的日益增多，信息化任务就变得越来越重，加班越来越频繁，疲于应付各种要求和处理各种突发事件。规划变成了“鬼话”、ERP变成了“咦？啊？呸！！！”。建好信息化成了传说，信息部门的地位越来越低，说好话的人也越来越少。所以，我们经常看到的现象是：信息化工作本末倒置，加大资金投入、大力扩充信息部门各类人员、成立IT公司、外包，并引入各类项目，盲目、大量地采用“最佳实践”，结果却南辕北辙。或者是信息化建设无法紧密结合业务——业务部门的人总是很忙，把信息化工作当作耗时费力的事情，而相对弱势的信息部门无法进行协调。领导仅仅是口头重视，但业务部门却提不出有效需求，信息部门又缺乏梳理和过滤需求的依据和能力，对一些不合理需求也没有能力拒绝。同时，战略与信息化之间难以紧密匹配，具体项目立项和建设论证不充分，业务和系统之间“多张皮”，出现严重脱钩。这就是企业信息化工作中的困境。再加上部门本位主义、忽视数据规划等等，企业信息化建设很容易陷入恶性循环。这一切的根源都来自于缺乏信息化复合人才和有效的IT治理结构。
【案例】而华为是怎么做的呢？
华为信息化建设路线图：
2008年5月华为开始了EA项目；
2009年上半年，发布了华为EA Framework 1.0，并基于BPA 1.0发布了华为AA 1.0，基于ETF框架发布TA 1.0。同时，成立Enterprise Architecture Committee（EAC）和SeniorArchitect Groups团队；
2010年10月，借鉴TOGAF方法，启动EA Method 2.0的建设工作；
2011年，基于TOGAF方法优化解决方案架构开发流程；
2012年，开发完成EA framework V2.0。同时，将EA方法融合到变革与IT规划流程中，发展架构师能力，实现从集团到BG/区域的架构分层设计，进一步完善ARIS架构资产。
2009年发布了“华为EA Framework 1.0”，我们就从“EA Framework 1.0”说起。
其中，EA就是企业架构（EnterpriseArchitecture) 的简称。
从上述线路图可以看出，华为的信息化发展一直是在“两条腿”走路。在早年做《华为基本法》的同时，就请到IBM为其做出了IT战略规划，为其规划了八大信息化建设项目，包括：IPD、ISC、PDM等等，其中最为大家熟知的是IPD。后来，在修订《华为基本法》的同时，又作了EA Framework 1.0。
至此，据这样一些有限资料看，华为信息化建设的大致脉络是，2009年开始规划创新变革，因此，当年也被称之为华为的创新变革元年。这一年，华为最重要的准备工作就是EAframework V1.0的建构。从华为的信息化建设路径中，我们可以看到，华为没有陷入开篇所提到的，企业信息化建设的怪圈。它走了如下的良性循环：好的信息化复合人才和有效的IT治理结构——产生好的信息化规划、制度和思路——统筹好项目建设和系统维护，并协调好利益相关者的权、责、利——各显其能、协作奋斗，避免了信息化乱象。
可以说，华为抓住了信息化建设的“牛鼻子”，也就是抓住了企业架构这一基本命题。
二、企业架构的重要意义
什么是企业架构呢？企业架构是企业“组件”的结构、“组件”之间的关系，以及制约“组件”设计和随时间演进的原则和指南，即企业架构=企业“组件”+“组件”之间的关系+原则和指南。通俗地说：企业架构就是企业的模型。可以这样设想：企业管理的现实是纷繁复杂的，机器又是只能执行“0”或“1”的命令的，如何让机器能帮助企业管理实现效率提高呢？需要像画家一样：观察出企业管理的各个功能，把它模块化、标准化，并标示出相互的关系，得出来就结果就是企业架构。然后，把企业架构转化为各个信息系统，机器就在执行各个简单命令中完成了信息系统的功能，从而帮助企业管理实现效率提高。企业架构是一种帮助企业做到“大象也能跳舞”的重要方法。
记得彭剑锋老师在一次会议上提到过一个任总的观点，大意是：没有完成工业化转型的信息化，其实是建立在沙滩上的。因此，华为引入了企业架构，意味着它把工业化植入了企业的基因。
三、开发企业架构
1、EA框架中的TOGAF法
我一直认为：如果没有基于工业化基础的方法论作为指导，很难形成真正的组织能力。西方的大企业，包括美国联邦政府在内，要打造组织能力，通常使用得是EA方法。
主要EA框架比较
| EA框架 | 推出年份 | 更新年份 | 主要特点 | 适用范围 |
| Zachman | 1987 | 2007 | 逻辑性强，但较抽象，缺少方法论 | 适用于理解和分析企业架构工作中的内容和相关要素 |
| ZAP | 1992 | 2004 | 有详细的步骤和方法，但偏向于系统层面 | 适用于简单组织或简单业务的信息系统架构开发 |
| TOGAF | 1995 | 2009 | 有详细的步骤和方法，内容完整，适用范围广，但使用时需要根据特定目的进行裁减 | 适用于针对特定业务愿景和驱动力的企业架构开发 |
| FEA | 1999 | 2009 | 有详细的步骤和方法，方法论实用，但主要介绍了美国联邦政府的架构使用情况 | 适用于政府部门或集团型企业的顶层架构开发的架构治理 |
| DoDAF | 2003 | 2009 | 有详细的步骤和方法，逻辑生强，但过于技术化 | 适用于复杂组织的完整架构开发和建模 |
在主要的EA框架中，DoDAF是美国国防部用于构造美国军队组织能力使用的方法、FEA是美国联邦政府用于构造政府的组织能力所使用的方法、TOGAF是企业信息化用得最多的一种方法，这些方法都源于Zachman早年提出的框架。其中，TOGAF方法也被华为所使用过，是其在EAframework V1.0的建构的过程中，反复提到的方法。因此，我们主要介绍一下这种方法：
TOGAF是企业信息化用得最多的架构方法，它的核心内容包括四个架构：
1）业务架构：是企业架构的基础，描述企业战略、业务流程、组织、治理间的结构和交互关系；
2）数据架构：是企业架构的核心，描述数据类型与来源、逻辑与物理数据资产、数据资源的结构与交互关系；
3）应用架构：是企业架构的缩影，描述应用开发的蓝图、应用间的结构和交互关系，以及应用与核心业务流程之间的关系。
4）技术架构：是数据和应用的支撑，描述用于部署业务、数据、应用服务的软件和硬件的能力，包括IT基础设施、中间件、网络、通信、流程和标准等。
TOGAF方法认为，数据是各IT系统直接处理的对象，信息化应该先做数据建设再做系统建设，至少两者应该同时进行。若将企业看成一个整体，所有IT系统逻辑上是一个大系统，各层的数据在不同的系统和功能间有着各种联系。数据模型在不同的系统之间应进行标准化处理。数据语义应尽量保持一致，才能实现数据在系统间的高效共享。而中国企业在信息化建设过程中，包括电子政务系统中，都忽略了对数据进行规划。这是目前很多企业的信息化建设过程中最头疼的地方。
企业架构是联系战略设计和信息化项目的桥梁，它确保业务战略与IT战略对齐、业务架构与IT架构对齐、管理项目与信息化项目对齐。将所有领域整合成一个整体，杜绝“两层皮”，才能使利益相关者之间顺畅沟通成为可能。
那么，什么时候开始企业架构的建设合适呢？我个人认为：应尽早开始，建立起战略、业务与IT之间的桥梁。一般来说企业在信息化建设会采取三种途径：
1、请软件厂商来规划、实施系统，但往往会陷于技术和产品；
2、先咨询，后请厂商，但往往会形成“两张皮”；
3、要求IT厂商提前介入咨询，但效果也往往不佳，其中最核心的原因就是缺乏企业架构方法论的指导，相关利益方无法有效沟通并形成共识。
在TOGAF企业架构方法论中，有一个核心的开发方法：ADM。ADM分10个阶段，这里简单介绍一下前面五个阶段：
P预备阶段：使组织做好成功实施企业架构项目的准备。包括成立架构指导委员会，正如华为在2009年做的事情；
A架构愿景阶段：启动企业架构项目，并初始化架构新的开发迭代，设定本次迭代的范围、约束、预期，识别干系人，验证业务背景，创建架构工作说明书，获得架构工作的批准等；
B业务架构阶段：创建业务架构以支持在A阶段达成共识的架构愿景；
C信息系统架构：描述一个组织的IT系统的基本组织结构及其内部关系，体现在各类主要信息类型和处理这些信息的IT系统上。这个阶段又分两个阶段：数据架构阶段、应用架构阶段。这两个阶段可以串行或并行进行；
D技术架构：描述IT系统的基本组织结构及其内部关系，体现在硬件、软件和通信技术上……
E以后的内容因为太枯燥，本章暂略。
这里有TOGAF的资料下载网址：http://www.opengroup.org/subjectareas/enterprise/togaf 有兴趣的朋友可以去找一找相关资料。
2、ArchiMate
可以说，TOGAF为企业进行架构相关工作提供了统一的方法论，而ArchiMate则是为这个流程提供了统一的建模语言。不同部门、不同相关者通过ArchiMate语言，进行企业架构的交流。
治理架构不能等同于组织架构。如同人与机器人的格斗，由于力量的悬殊，是无法进行同台竞争的。在这一点上，西方企业已经通过EA把企业打造成了机器人，而我们国家以及企业似乎还处于人力阶段。中国企业信息化的“命根子”在于对“IT治理架构”二字的决心，他们未必一定要掌握这一工具，只需要高层有与西方企业同台竞技的雄心，知道并相信这一工具能帮助他即可。而信息化应该是“一把手工程”，高层应该相信EA的价值，下决心打通战略、业务和IT之间的“鸿沟”；相信EA是有效的工具，确保有效的IT治理和配备合适的人才。
IT治理有三大“支柱”：决策、激励、控制，其中，决策是IT治理的核心。这三大“支柱”体现了企业治理中的所有权、经营权、监督权三权分立的核心思想。我认为，治理架构意味着营造一种信任、一种共同的目标、一种原则、一种理念、一种氛围，以及一种分工合作。组织结构正是在治理架构基础上的职能、职责的具象化。
有关信息化建设的话题说不尽、道不完，信息化建设的愁，剪不断、理还乱。希望有机会能与大家多做交流。谢谢各位！
ArchiMate官方链接地址：http://www.opengroup.org/subjectareas/enterprise/archimate
【互动问答】
姜后福：高层的作用应该是有建设信息化企业的决心，而并非简单推进一两个项目？是不是首先得把自己“信息化”了？
- 戴勇：是的，信息化是一种长远的战略眼光和战略思维。
吴涛：在IT治理中是如何体现决策能力呢，能不能举个例子？
- 戴勇： IT治理中的决策能力的确是个挑战，它直接挑战得是决策者的战略远见，如同任正非花1个亿美金搞IPD，沃尔玛也在自己搞卫星一样。
吴涛：上千万级的投入，且不在自己能了解的领域，对决策者来说的确是个挑战呢？
- 戴勇：决策是IT治理的核心，因为决策意味着领导力，意味着责任的承担，意味着冒险，意味着远见。
姜后福：这能否理解为时代对决策层的挑战呢？戴老师您觉得马云做得如何？
- 戴勇：关于马云，一言难尽。我想虽然他未必懂IT，但他一定知道，没有IT，企业就“玩不转”。
美好人生：高层或老板对企业信息化到底该有多大的投入是比较难确定的，对高投入很难下决心，尤其是民企，如何破局？
- 戴勇：这的确是一个普遍的问题。要破这个局，我认为得从战略和文化开始，借好“势”，明确“道”，用好“术”，选好“器”。而在现实中，通过我与企业的交流发现，发现他们经常会被软件厂商所“忽悠”，这也是企业应该尽量规避的一个问题。
