吴春波：走向神坛的平衡计分卡

在现代人力资源管理体系中，绩效管理是非常重要的模块。因为在“选育用留”四大体系中，选人、育人和留人都不是例常性的管理活动，用人则贯穿于企业的经营管理活动的每一个环节和每一个过程，绩效管理是用人最主要的管理工具，因此，摩托罗拉公司提出：“人力资源管理=绩效管理”，从一个侧面诠释了绩效管理在现代企业管理中的地位和价值。

绩效管理普遍引起企业的重视，在这一过程中，企业迫切需要一种科学和有效的绩效管理工具，而平衡计分卡的出现恰好满足了这一需求。最后我们看到的是，平衡计分卡由国外热到国内，由企业热到公共组织，成为风靡全球的管理工具。但问题是，透过平衡记分卡的流行与时髦，企业应该反思平衡计分卡真的那么科学和有效吗？

• 平衡计分卡是一套科学的绩效管理工具

1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿首次提出了平衡计分卡的模型，作为一种绩效管理工具，无疑给人以耳目一新的感觉。其内在的理论逻辑和科学的结构设计，以及基于企业实践的产生渊源，无疑给人以征服和震撼。

平衡计分卡的理论价值和实践意义是毋庸置疑的。

第一，平衡计分卡提出了科学量化的绩效管理工具

正如卡普兰和诺顿在《平衡计分卡良好绩效的测评体系》一文中，开宗明义所提出的那样：“你所测评的正是你所得到的”。平衡计分卡的出现，因其指标的规范，使绩效管理走向量化，使绩效由主观的评价和评估，走向科学的考核和测量。使传统的人事考核，走向现代的绩效管理。可以认为，平衡计分卡继承了泰勒的科学管理理论，并将其在绩效管理中发扬光大。

第二，平衡计分卡提出了以平衡为核心的绩效管理理念

平衡计分卡的核心在于：创造一种工具，它不仅可以衡量企业有形资产的价值贡献，而且它还可以科学地衡量企业的无形资产在创造持续的经济价值方面所起的作用。即从财务和非财务、当前与未来、显现与潜在、驱动与结果、过程与结果等多个层面来综合测评企业的绩效。

第三，平衡计分卡提出了衡量企业绩效的四个纬度

平衡计分卡提出从财务、客户、内部过程和学习与成长四个纬度，来综合衡量企业的绩效。至于为什么选择这四个纬度，而且只能选择这四个纬度，卡普兰和诺顿认为，四个纬度之间存在着相互驱动的内在因果关系。这形成了平衡计分卡内在的科学理论基础，也是其他绩效管理工具所不具备的创新所在。因为无论是关键绩效指标(KPI)，还是目标管理（MBO)，还是标杆管理法(Benchmarking)，都缺乏内在科学逻辑关系。

基于上述原因，平衡计分卡普遍受到企业的推崇，并被《哈佛商业评论》评为名列第二的“过去80年来最具影响力的十大管理理念”。

• 走向神坛的平衡计分卡

平衡计分卡创立之初，其发明者仅仅把它作为“绩效考核和绩效改进”的工具，这一定位无疑是准确的。但是，随着平衡计分卡的推广及其发明者大量研究成果的推出，平衡计分卡越来越罩上一层层神秘的光环，成为无所不能和无所不包的灵丹妙药。

两位作者对读者和企业的心理有深入地把握，由于每本著作都附带了大量的案例，使得企业界不得不相信平衡计分卡的每一次修正与创新都是革命性的，因而企业没法拒绝这种工具。

卡普兰和诺顿于1992年和1993年发表的两篇论文，均把平衡计分卡定位于绩效管理的工具。

企业绩效考核指标的设计，必须基于企业的愿景、使命和战略目标制定，这也是其他绩效管理工具都十分强调的共同理念。但是，两位发明者依据平衡计分卡的四个纬度基于愿景和战略这一逻辑关系，主次颠倒地继续放大平衡计分卡的价值，平衡计分卡又成为“战略实施和战略修正”战略工具。

在此基础上，作为绩效考核要素的四个纬度，又进一步演化四个价值创造流程；作为四个纬度内在逻辑关系的平衡计分卡框架图，进一步继续衍化出新的工具——战略地图。

随着卡普兰和诺顿最新著作《组织协同》的出版，平衡计分卡又成为协调组织内外各类重要关系的工具。在内部，可以用来协调整体战略、内部流程、内部部门和内部治理结构；在外部，可以协同客户、投资人及合作伙伴。

我们丝毫不怀疑两位发明者的理论创新能力，当其下一本著作问世时，估计会给企业带来更大的惊奇。因为其每一本著作都给我们带来了惊奇。在管理学实践发展过程中，还没有其他理论达到如此的神化。

可以预料的是，伴随着卡普兰和诺顿理论创新能力和创新结果的不断增长，平衡计分卡越来越背离了其初衷，也就是说，平衡计分卡不再被定位于绩效考核的工具，而且离绩效管理的工具越来越远，以至成为企业经营与管理的系统解决方案。管理学的基本定理告诉我们，特定的工具或方法，往往只对应着特定的问题或目标，而平衡计分卡试图打破的就是这个定理，这也是其走向神坛的根源所在。

• 平衡计分卡如何走向有效

我们并不否定平衡计分卡在理论体系上的科学性，但对于现实的企业管理来讲，人力资源管理的理论的科学性，并不是其追求的终极目标，人力资源管理实践的有效或者高效，才是企业所希望的。平衡计分卡的理论体系，如果得不到企业人力资源管理实践的验证，或者只得到国外部分企业的管理实践的验证，理智的做法是，慎重地选择这种科学的方法或工具。

要使平衡计分卡走下神坛，而走向有效，关键需要解决以下两个方面的问题。

第一，如何使平衡计分卡更好地嵌入企业的绩效管理体系

平衡计分卡走的是一条外延式扩展发展的道路，当其把关注的重点转向非绩效管理领域时，在其身后遗留了大量的问题需要解决。这些问题如果得不到解决，企业的绩效管理框架就无法建立和健全，企业的绩效管理体系也就无法有效运作。纵观平衡计分卡，至少对以下问题没有回答，或者没有提出解决方案。

1.    绩效考核体制问题。

在企业绩效管理体系中，平衡计分卡没有界定绩效管理的责任主体，即考核主体和被考核主体如何界定。

2.    绩效考核的对象问题。

平衡计分卡没有合理地界定公司绩效、组织绩效和个人绩效的考核方案。更重要的是，对于企业绩效的根基一一个人绩效考核，平衡计分卡显得力所不逮，设想一下，一个一万人的企业，如果实行个人季度绩效考核，那这个企业至少要推出四万张平衡计分卡，才能对个人绩效进行考核。其难度是可想而知的。

3.    绩效考核指标的选择问题。

平衡计分卡的出现，确实解决了企业寻找绩效考核指标的苦恼，但同时也

带来相应的困难，即面对由四个纬度分解出来的大量绩效考核指标，企业如何做出正确的选择？平衡计分卡并没有回答这个问题，甚至没有给基本的选择原则；如果把平衡计分卡的所有指标都作为考核指标，虽然实现“平衡”了，但又违背了绩效管理的基本原则：“要什么，考什么。缺什么，考什么”。

4.    绩效考核指标权重的处理问题。

平衡计分卡的四个纬度是没有权重的，也不应该有权重区分。但各个考核指标必须有权重，否则只能达到“平衡”，而无法“计分”了。而如何确定考核指标的权重，平衡计分卡没有给出解决办法。

5.    绩效考核结果与薪酬的挂钩问题。

绩效考核只是人力资源管理的一个模块，绩效考核的结果必须与薪酬挂钩，绩效考核的效果，与薪酬挂钩的力度呈正相关关系，否则，再完美的绩效考核也只能是空转。问题是，两者如何挂钩，挂钩的模式，挂钩的方法。平衡计分卡理论不知是有意还是无意地忽视了这些问题。

除此以外，还有诸多问题平衡计分卡都没予以回答，虽然其中有些问题平衡计分卡理论自身无法解决，但一个企业要建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，就无法回避这些问题。

第二，平衡计分卡如何在中国企业的落地

先进工具与落后实践的矛盾加剧，在一个落后的人力资源管理体系中，植于先进的管理工具或方法，往往事倍功半，欲速则不达。无论从理论层面看，还是从实践层面来看，平衡计分卡在中国的热潮持续升温，但这无法掩盖一个尴尬的事实：在中国企业还没有一个成功的或有效的平衡计分卡的案例，身陷困境而进退两难的平衡计分卡案例则屡见不鲜。

平衡计分卡在中国企业遇到的主要问题表现在：

1.    人力资源体系问题。

对于中国绝大数的企业来讲，其面临的任务，不是利用平衡计分卡等科学工具来优化人力资源管理体系，而是如何从传统的人事管理，走向现代人力资源管理。虽然大多数企业己经认同了人力资源的理念，但在实践层面，其整体框架还是基于传统的人事管理的理念。所以，解决现代人力资源管理理念的落地问题，是当务之急，也是进而推行平衡计分卡等方法的制度体系条件。

2.    愿景与战略问题。

平衡计分卡的实施必须以企业的愿景、使命和战略的清晰为前提，但是，多数中国企业并没有做到这一点。因此，在这一前提条件并不具备的情况下，仅仅在人力资源管理部门层面，或构建平衡计分卡体系，或利用平衡计分卡描述战略地图，或利用平衡计分卡进行所谓的组织协同，其困难是可想而知的，换言之，其成功的机会远远低于失败的几率。

3.    组织信息与流程问题。

不可否认，平衡计分卡是一种先进的理论和工具，但同任何先进的事物一样，其共同的特点是耐用性、适用性和可操作性差，对外部条件和基础条件要求高。当企业的内部流程没有合理的梳理和优化，组织结构处于长期动态变化，部门职责和职位界定不清，内部经营信息和人力资源信息系统低效和混乱时，盲目引入平衡计分卡，只能会导致更大的混乱，因为高高在上的平衡计分卡决不会迀就企业的经营管理现状。

不可否认，平衡计分卡是一种先进的管理理论和管理工具。同时不可否认的是，在平衡计分卡身上承载了很多神秘的光环。只有当平衡计分卡走下神坛，回归平和与理智时，并通过企业尤其是中国企业的实践所验证时，它才能真正成为科学而且有效的管理工具。