参观华为客户和市场原本不存在，由于观察到变化，捕捉到客户需求，因而整合资源，开创市场，创造客户，这是企业的本质。管理得好的企业通过整个组织表现出不断根据市场变化创造客户的能力。构思这个主题时，我们将“人”作为关键要点来思考：什么样的管理机制、组织文化、行为习惯使得组织中的人富有创新精神？
“创造客户”的过程是人做出来的，不是流程和机器，让创新成为组织的基因关键点是人。企业中某种机制会使人满怀创新激情，某种机制会使人丧失创新动力，因此建立一种符合人性的文化机制，营造创新氛围，使得人们充满活力。
管理现实中常见下属向上级请示，提出想法后被上司一棒子打死，诸如“不对”、“这个想法不成熟”、“想法太天真”、“不够全面，回去再想一下”等回复表面看起来没什么，然而只要重复几次，伙伴就会丧失企业家精神，变得没有想法。
作为上司，要让组织重新焕发创新精神，首要任务是激发下属的创意，最简单的做法是对下属的想法给予赞赏、接纳和包容。可当下，管理者面临巨大的挑战，专业时代知识员工的兴起，下属很可能是某个领域的行家，比上司还懂，当下属提出初步想法，或许需要的只是鼓励，激发不断完善方案，最大的打击莫过于一句“NO”。
当我们学会说：“小王，您提出的想法我不太理解，但是我愿意进一步了解，能否请您将想法写出来？”当下属愿意用文字将想法表达时，还要问：“小王，我想了解下，在实施中如何开始？需要什么资源？什么时候可以做？可能消耗多少时间和精力？谁适合做？期望取得什么成果？您可以试一下吗？”之后，想法设法给予下属试一下的机会，尽可能鼓励他尝试。当我们这样做，将会激励下属前赴后继地愿意去尝试。
值得注意的是，管理现实中有些想法可能与战略冲突而无法采纳，需要上司谨慎安排，抽出时间与下属沟通，让他理解公司很重视，然而由于种种缘故无法采纳其建议，目的是为了保护下属的“创新精神”。
企业用人、提拔人才中，如何界定优秀人才，对企业文化的构建起到重要作用。我们应该旗帜鲜明的提出：
“绩效精神”——重视绩效，关注不断创造未来的能力，提拔人才首先考虑他能否开创未来，敢不敢创新？员工关系中，用绩效评价，而非用关系评价，当下属感觉到“与上司处好关系比提升绩效重要”时，这种精神就会丧失。
“绝不提拔总是完成任务的人”——如果一个人总是完成任务，表达这个人不敢设定高标准，这种心态下，无法带领团队实现超越。
“容忍失败，但绝不容忍安于平庸”——推崇这样的行为来激发和获得创新精神。
“多元化的团队”——多元化的团队是组织的财富，然而很多创始人经常打着“志同道合”的旗帜排除异己，使得团队出现同质化声音。不同观点可以促进团队交流，尽可能实现组织的多元化，这是创新文化的基石。
与成熟项目不同的是，新项目犹如婴儿一般需要特别关照和呵护。让新项目独立，工作流程、方法、绩效评估等都可能出现新的方式，甚至于原有项目有所冲突，然而这正是对新项目的保护和支持。如果新项目不独立，很可能会沿袭过去的流程、方法、思维，不利于项目成功。
举例，微信的开发便是腾讯给予新项目独立空间，让张小龙脱离深圳总公司，在广州成立独立项目组开发和运营，使得新思路有施展拳脚的空间。腾讯鼓励新项目独立的例子，非常值得我们借鉴和学习。
在此环节中，如何让优秀人才容易创新，愿意去创新，成为很重要的要素。管理现实中，优秀人才通常在处理问题。这是为什么？
很重要的原因——新创项目有风险，失败的几率高。如果不对优秀人才适当保护，失败后优秀人才何去何从？采用错误方法，会导致优秀人才不敢尝试，不愿创新。
优秀人才想要开创新项目，怎么做呢？鼓励参与新项目的伙伴，更重要的是保护他们，“薪酬不会大幅度下降”，至于优秀人才在新项目中薪酬到底多少合理？视不同情况而定，没有标准答案，值得思考，需要智慧。提醒注意，薪酬相当于原有70-80%加上项目成功后的好处，不仅激发挑战的动力，并且有个保险和防范。让伙伴安心，“万一失败也没关系，还可以回到原来的工作岗位……”
这个过程似乎很轻松，而在现实中，项目失败，优秀人才也随之离开，这是企业最大的损失！不仅是人才流失，还有资金、经验的损失，关键是没有树立榜样。
什么氛围会激发下属主动思考？启动分权与目标管理利于激发下属的创造性。
分权不等于授权，不是临时性任命，而是明确职责和权力。如果下属不知道自己的权限，如何创新？特别是刚入职的下属小心翼翼害怕犯错，什么事情都不敢决定，向上级请示，如何激发其创新精神？上司可以勇敢地说：“凡是没有规定不准做的，你都可以尝试！”给予下属责任和信任，实在太重要了。
可现实，一些老板倾向于部队式管理模式，一旦下达命令所有人立刻行动，一呼百应。这种“领袖情结”、“帝王情结”对组织的创新有极大的破坏性，使得下属不敢创新。
用分权和目标管理对抗集权式管理的诱惑和危险。分权后，鼓励下属自己设定高目标，这是“让创新成为组织的基因”落实的重要关键。
当我们建立起机制，还会继续思考：是什么会阻碍了伙伴的创新？通常是习惯和恐惧所致。人有个特点，长期形成的习惯不愿改变，对新事物的未知而恐惧失败，如何破除呢？
当人理解“任何事物总会过时”，创新的想法自动会产生，反之会自我保护，做着重复而无效的工作。这个话题非常重要，表面简单做起来非常难，有些产品已过时、或是错误的产品，尤其是管理者主导的产品，当年获得成功而现在失效，会倾向于保护，不断消耗组织的资源。有计划、有系统的放弃将会释放我们的精力、注意力以及资源，是创新的关键。旧的一去，新的就来，有步骤地放弃过时的产品、流程、观念、渠道、客户，未来会形成专题分享《如何有计划的放弃》。
这里分享一个简单的方法——归零思考法，简单有效的破除思维惯性，从零开始思考：“假如这个项目重新再来，据我目前的了解，我还会选择继续做吗？”定期审视，重新梳理，淘汰无效的项目，企业就会焕发生机。
现实中，管理者乐于处理问题、讨论问题。会议时、报告时，以探讨问题为荣，常说“公司请你来是解决问题的，如果不能解决问题，你将立刻失业。”解决问题固然重要，然而更重要的是找到机会，企业发展不是靠解决问题，而是抓住机会。可现实是，问题产生压力，吸引注意力，必须建立起机制，让我们把注意力转移到机会上来。
前段时间与朋友交流，其间他一直抱怨企业面临挑战，遇到很多问题。
我问他：你看到什么机会？
他说：没有看到机会。
提出自己的看法：如果是这样，你遇到的麻烦就大了。
如果组织请你来，而你只看到问题，看不到未来和机会，怎么可能担负责任带领团队创造绩效？你将会把团队带到哪里？
德鲁克曾说：别人总是看到问题，我总是帮助别人看到机会。把注意力转移到机会，自然会想到新的方法。
分享3点简单实用的方法
每个月工作总结，增加一项“我看到了什么机会”。为此开发《三讲总结报告》，每月讲成果、讲机会、讲计划，特别强调“根据工作实际成果，看到什么机会？”增加这个问题，提醒伙伴注意，哪些方面的成果超越了当初的期望，是采用了不同的工作方式还是市场发生变化，对我们意味着什么。
请做得好的伙伴分享他是如何取得高绩效的，同时鼓励其他伙伴提出问题：“他所采用的哪些方法值得我们借鉴？”经验分享会是放大机会的好办法，当伙伴站在台上分享时更有激情和斗志，原本只做到1.0，因为分享还会做到2.0。由此延展，还可以邀请外部嘉宾到团队分享成功经验，激发团队的想象力和创新意识。
定期组织员工、基层伙伴、借助外力召开研讨会，请大家分享各自看到的机会，是个人非常喜欢的方法，包括目前学习和实践系统管理也经常采用。每个月花一天时间，邀请10多位朋友，一起探讨和交流：“最近半年来最有成就感的是什么？打算抓住什么机会？”在此过程中获得灵感和启发。
当然，除了以上3点还要很多方法，企业需要形成“重视机会”的组织文化和氛围，将优秀人才的注意力转移到机会上，因为企业的发展靠机会。
管理中有自大和自卑的现象。自大的倾向，认为创新做得不错，夸大自己的成果；自卑的倾向，低估组织创新能力。
那么如何评价组织、部门以及个人的创新绩效和创新的成果？
时常反思：过去的3年我们取得了哪些创新成果？采用哪些创新方法让企业因此而不同？我们所在组织的创新绩效如何？当然“创新绩效”不好评估，却可用心觉察和思考。比如，各部门创新动力、改进成果、投入学习、核心能力、多少建议来自员工、员工参与创新与发展的积极性、新品销售占比等都可以评价。
当然除了评价企业，还可以评价部门和员工，提出问题从而引发思考：“过去3年来采取哪些与众不同的方法推动企业的发展？”还可以评估创新项目，不能只有开头没有结果，“我们开展了12项创新，哪些开启了成功的大门需要加大投入，哪些偏离需要放弃，哪些超越预期的成果。”分享3M公司重视创新评估，所有项目鼓励伙伴勇于尝试，但要求伙伴承担反馈和总结的责任，一定要评价项目与当初期望有何偏差，是加大投入还是放弃。现实中，最遗憾的是，该加大投入时没有加大，该放弃的没有放弃。因此可以学习3M公司重视每个项目的创新成果评估。
注意我们强调的是创新需要分析，不能成为自然，而是通过努力持续的创新。尽管这些问题不好回答，却是很重要的工作，可以推动创新，形成一种文化，一种重视。
创新是工作，创新是任务，创新是组织中所有人都具备的职能，不仅企业家而是每个部门、每个人都能动起来去创新，这是关键点，总结一句话——让创新成为组织的基因。以上是学习德鲁克管理思想的个人浅见，期望抛砖引玉，激发您的思考，不仅自己行动起来，也让组织动起来，使得整个组织焕发企业家精神，充满活力，持久经营。
