参观华为
老板最近很苦恼。
手下的员工在编写游戏。但是发布后发现程序上出了一个比较大的bug。于是老板订立了一个规矩。
“程序每有一个bug，相关程序员就要被扣1000块工资。出了大bug就要开除。”
很显然，程序员会为了减少经济损失而多次复查，从而减少出错。这条规则简直无懈可击。对吗？
错。
因为相比于多次复查而言，还有更省力的方案，那就是什么都不做。只要把编写复杂程序的工作推给同僚，那就绝对不会有任何经济损失，自己只要编写一些简单的东西就好。
订立这条规则的结果，就是手下的员工会越来越倾向于不做事和推卸工作。
用规则把事情办砸，有五种不同的方法，我们不妨逐个讨论。
第一种叫做“逼人偷懒”
做事一定会出错，不做事就不会出错。只惩罚错误而不奖励做事，其结果就是人们为了避免惩罚而不再做事了。反正做不做事都不影响收入，做事的时候犯了错却要被罚钱，那干脆还是不要做事好了。
单纯惩罚犯错，就会产生这种结果。
比方说我国目前医疗制度就有个严重问题。在飞机火车上救人的医生很容易被追究医疗责任。如果这个制度漏洞不被改掉，以后谁在飞机上患了急症，医生大概就不会出来救人了。
要回避这种错误，必须在规则上保证做事时出的错能够很大程度上被豁免。或者对做事进行奖励，做事而犯错的收入理应比不做事不犯错要高。做事时减少错误往往是依靠工作流程来实现或者将做事和查错的职责分给不同的人。
第二种叫做“逼人犯错”
比逼人偷懒更可怕的是逼人犯错。
某互联网公司为了提高用户使用率，制定了程序员的kpi：“本月页面访问量要提升xx%”。
对于程序员来说，研究用户心理和提高用户访问量是非常困难的。但有一件事是非常简单的，那就是把原来能在一个页面上完成的事情，拆分到四个页面上完成。
KPI实现了，用户体验下降了。这条规则的制定与公司发展完全背道而驰。
这种错误与前一种的区别在于，这种情况下，由于制定了明确的目标，对于员工来说“不做事”并不是一个好选项，但是“做错事”却是个更简单易行的选项。
大部分员工并不是工作狂，很多人在能偷懒的时候都会多多少少地偷懒。如果规则使得员工不做事比做事更划算，那么就会鼓励员工不做事。如果规则使得员工能够用错误但更容易的方式完成任务，那么很多人就会这样做。
如今的OKR管理模式就是针对KPI的不足而设计的。但OKR也不是每个企业都能玩转的，它往往还需要整个企业文化的配合。
第三种叫做“以邻为壑”
某公司为了鼓励销售人员，提出谁签的约谁就能拿提成，其他人不能分成，而年末时还会根据销售的总业绩排名发放奖金。A地的销售偶然获知了B地的销售线索，却并不告知B地销售，试图自己签下该客户。但是由于距离遥远无法时常见面沟通，这份订单最后被竞争对手夺走。
某公司为了在内部进行激励，让两个工程师团队在完全相同的研发项目上展开竞争。最后哪个团队先完成，就能拿到奖金，而奖金要从落后团队的绩效里面扣出。
这样的做法无疑让同僚之间相互戒备，他们不再会互相帮助。因为相互帮助反而会让他们损失利益。尽管竞争能够激发员工的工作潜能，但是过度竞争、压制合作也会侵蚀团队的运营效率，让团队内的氛围极度恶化，甚至把员工逼走。
成熟的规则往往是不允许A地的销售人员在B地销售，但如果A地的销售拿到了B地的线索，并让B地的销售完成了签约，那么A地的销售将分享一部分B地销售的提成。换言之，合理的规则应该是鼓励合作、鼓励互通有无，提高团队的凝聚力和运营效率。
第四种叫做“集体负责”
有个项目，涉及到A、B、C三个人。上级要求三个人一起负责把这个项目完成。三个人经常在一起开会，但总是吵不出个结果，莫衷一是。最后项目搞砸了，三个人相互指责。以上的三个人有时也可以替换为“三个团队”、“三个部门”。
有时是因为上层管理者的疏忽、不愿意得罪人或者执行者为了分散责任，就会出现这种“大家一起决策一起负责”的情况。这种局面并不是民主，因为并不完全是少数服从多数，而有点像一票否决。
无论多少人参与决策，一定要有且仅有一个人拥有最后拍板的权力。否则一些无关紧要的观点之争就会一再拖延决策，扰乱执行过程。如果最后做砸了，也会产生互相指责、推卸责任的局面。
第五种叫做“规则完美主义”
规则制定总是困难的，难以面面俱到。一开始制定的规则总会有各种各样的问题。某创业公司的管理者因为惧怕制定不完美的规则所带来的问题，一再拒绝制定明确的规则和流程，试图通过将每件事都置于自己的直接决策之下来回避制定规则。比如说为了避免KPI带来的问题，他就会放弃KPI而与每个员工不断交流、确定进度、催促工作。
结果团队稍微大了一点，管理者就疲于奔命，顾此失彼。团队松散，进度拖延，员工士气低落，工作节奏混乱。
没有规则是完美的。先制定规则，再根据实际执行效果来更改规则，这往往是不可回避的过程。不建立规则，就意味着无法将决策交给别人代理。管理者的精力是有限的，如果事事亲力亲为，不但自己疲于奔命，还会让下属觉得得不到信任，缺乏参与感和归属感。
诸如此类的规则性错误在很多团队之中都有出现。这只是截取其中几例而已。很多人在考量制订规则的时候总是仅仅考虑到自己想实现或者避免的问题，并没有反过来思考他们的规则或者做法会不会引起什么反效果。规则并不是只在我们想让它生效的方面生效，也不会只产生我们所设想的效果。一个规则往往是普适性的，会产生大量的副作用。规则的制订是非常复杂的工作，往往需要工作经验和对人性的理解，只有具备了这样的素质才能更充分地预见可能出现的副作用。但即便如此，规则疏漏也在所难免，仍然需要大量的试错才能逐步完善。
