参观华为
大家好，很高兴给大家做分享，今天我们先聊聊胜任力模型这个事情，其实很简单，先看看这个人认识吗？挺牛X的，平衡计分卡的发明人——麦克利兰。
他做了一个什么事儿呢？他提出了“人力模型”。美国在二战之后的一段时间是靠智商来选拔人才,存在一些问题所以麦克利兰实际是在研究传统的学术能力和适应能力测评不能准确预测智商高低和个人的成功。这里面引用了很多的新概念，包括看成就导向，人际比例，团队影响力等等，下面我们会一个一个看。他还提出了一个叫冰山模型。
大家知道冰有多少浮在水面上吗？这是一个初中物理常识哦~为什么泰坦尼克在遇到冰山的时候，已经躲不过去了呢？因为浮在水面上的冰是冰整个体积的1/10。所以实际上我们看到冰山的时候，你基本上已经躲不开了。
在冰山上面的我们叫知识技能，还有潜能。尤其是知识技能这部分是我们看到的，潜能部分就是下面这些，包括价值观，成就导向，自我概念这些东西，是我们看不到的。
麦克利兰提出一个逻辑，就是要把与某种工作情景杰出绩效有关联的一些素质项提炼出来，比如说销售人员需要什么能力？人际理解力和与人沟通力。还有一个市场开拓精神和很强的成就导向。如果是一个老师需要什么样的能力呢？比如说需要相对平和的心态，因材施教的意识，服务精神等等。所以不同的岗位是不一样的。
麦克利兰是提出了这一点，但是没有再作深化；下一个维阿特斯，他把这几个里面的绩效相关的因素更细化了，但是真正把这个事儿研究明白的是史宾沙。史宾沙最后这句话非常重要，叫任何可以被可测量或者计数，并且可以把绩效优秀者和绩效一般者加以区分的显著的个性特征，就是胜任力模型。
这里面有六类30种通用模型，这里面有很多素质，我们不一一细说。但实际上就是不同的岗位，往往是几类特征的混搭。几类特征里面不同素质的混搭。
比如说我以前是做大学老师，大学老师不做了之后，我到市场上首先去做了一个公司的硬件研发，后来我到华为的时候，第一份工作是芯片研发，第二份工作是人力资源，第二分公司我那时候是技术专长，综合分析能力，这是我比较强的。
我做了人力资源之后，我第一个研究的就是人际洞察能力。我要去招聘，我要在组织内部做人才盘点，我需要什么样的素质呢？我要告诉领导，我服务的这个部门，每一个人他的家庭情况，甚至是他老婆和他差几岁，他家有几个孩子，哪个小孩儿有没有病，在哪上学，我都有一个非常详细的表格。用于给领导去判断会有什么样的突发事件。
一个企业怎么去构建人力模型呢？这个基本上逻辑是通用的。就四步。
第一步，先做战略演绎。不同的企业，如果它的战略出发点不同，他用人的模型是非常大的差异。比如在校园招聘当中，你发现不管是BAT也好，华为，中兴也好，其实这些企业把校招当成是一种战略。像腾讯，应届生就是比社招生更有优势，升级快，晋升快，这种文化的传承，包括应届生对于企业文化认可度的融入，都导致了在战略层面的用人是不一样的。所以首先要分析公司战略。
我以前管过几个研发的部门，比如说A部门，我们是希望这个部门是强交付部门，尤其是新产品的设计时候，打响第一炮往往用这类组织，对于新产品研发的部门，需要很强的执行力。这个时候这个部门就不要讲人才培养，就是全心全意猛攻一个“碉堡”。
以前有一篇文章叫，《为什么要打锦州》，是林彪写的。林彪他想了很多打还是不打，结果毛爷爷说，你必须打锦州打下来。林彪围锦州三四个月，始终没敢打。因为他觉得打锦州耗损太大，成本太高，得不偿失。但是整个中央政府讨论之后觉得，如果不打锦州，就不可能解放东北，不可能结束辽沈战役。所以三大战役的第一枪就在锦州这个城市打响了。
一样的道理，对于新组织，对于一个战略性的组织，或者是战略目标非常明确的组织，第一，尤其是这种新产品的研发，一定要强能力、要性，你可能把公司很多牛X的人，优秀的人都调到一个团队当中，这个团队就是攻坚战，突破战。打胜了就赢了，打败了可能就死了。但是如果对于正常来说的组织，比如说研发的组织，比较稳健的研发组织，我们就不适于用这种模型，适于比较强的组织分级，然后做层次培养能力建设，慢慢地形成组织的战斗能力，所以这是不一样的。
第二个叫外部标杆法。外部标杆法其实很清晰，尤其我们在做某一类的组织或者某一类的人才的建设的时候，我们可以参考一些，你可能是国企，也可能是外企，总之看得越多你的经验越丰富，你的概念越扎实。这一点，包括卓越的素质模型，结合一些跟你们企业相关的，比如说你们企业想进入医药市场，那你就研究哈药，他们到底是怎么去铺渠道的，怎么去做建设的，什么样的人对他更合适。卖药的人跟卖保险的人，像华为这种IT的人绝对不一样。
第三个绩效业务特征，这里面其实用的一个方法，是我们经常用的面试方案，叫BEI，（Behavioral Event Interview）行为事件面试法。主要是通过对优秀绩效和一般绩效的候选人的访谈，了解到他们可能存在的一些技能，或者是对于认知的一些差异点。并把这些差异点总结出来，能够让后面的人去把他这个量化，课程化、说把一个素质再局部化。比如说销售人员需要沟通能力，这些都是常用的绩效。
第四个是问卷调查。问卷调查其实有很多，像还有你觉得管理多少人比较好，你觉得你的PR合适吗？你觉得新员工的绩效和产出是好还是不好？你觉得你带几个员工更合适？这类有很多。这种可以对优秀员工，普通员工做各种维度的调查，但是一次调查不鉴于过多，一次调查最多不超过20条，可以多做几次，因为多了，这个人答到最后，基本上已经麻木了，尤其这里面再有几个主观性的问题。反馈度会特别差。
所以20个问题里面，主观的问题最多只设两个。不超过10%。大多数都是ABCD，他勾一下就可以了。然后你可以做几次，或者针对不同的人去做。
这里我简单说一下战略是怎么来的？我不知道在座的各位有多少指导过，引导过你们的业务战略解码。
举一个例子，某地区当年目标是30亿美元的销售额，假设销售模块，业务模块比较简单。那么总体标准是30个亿，30个亿可能分四个部门吧，我们叫ABCD，我看业绩的时候分两个部分看，一部分是战略目标，一部分是业务目标。
战略目标和业务目标是不一样的，一般来说对于一线组织，战略目标的业务比例不建议超过40%，业务目标一定是在60%以上的。因为一般地说，公司的战略目标都跟业务本身的业务目标有冲突。
所以为什么要战略解码呢？我们看到有战略目标，也有人力目标，质量目标，运营目标，合法合规目标，有很多。那在这里是怎么来的这些目标？是通过对战略分析来的。这里面有两个事情，一个是机会差距，从差距中入手。一个是业绩差，我从机会差到业绩差比较方便，去找我怎么能够做这些事情，我的市场从哪来。
什么叫机会差距呢？很简单，就是没做。就是我从来没做过，以前我在西非没有卖过手机，我说手机市场有100亿的市场空间，那我的机会差距应该是100亿。
什么是业绩差距呢？这个市场有100亿的手机市场份额，我现在是做了10个亿，那我还有90亿的机会。这90亿，我到底能切多大的蛋糕，我是需要在整个战略计划的过程当中去分析的。
比如说手机我们分六类用户，一类用户一般就是消费500-1000美元以上的机型的人，这一块儿大家都买苹果，或者是三星的高端机。二类用户大概是消费300-500美元，到六类的话只能消费20美元以内的功能机。所以在这类市场上切出来，每一类的市场不足的人群，是不一样的。
比如说非洲市场，六类人群就很多，一类人群几乎没有。那在中国市场就不一样，中国市场是二三类人群最多。所以在不同的市场，你是有不同的战略的。基于这个战略，每个代表处再去设计什么样的指标，在这里去详细地讨论出来。一般的战略解码，在这个层面上来解码，大概要解一个礼拜。
在座的各位的公司，我不知道是大还是小，很可能很多公司都没有30亿的销售额。很可能很多公司都没有。但是你解码的颗粒度一定要达到可落地，可执行，比如关键客户我如何拜访？
在宏观层面战略的解码，一定要达到每一个人对业务目标和考核目标的高度共识。在微观层面的解码，必须要做到可落地，可执行。如果不可落地，你是可以解出这些关键举措的，这是你的核心价值。历史的话，我们就要找绩效的区分度，去访谈就可以了，现实就分析一下工作特点，然后做一些问卷，未来的话我看战略，最后外部的话看一些别人怎么做的就可以了。
