参观华为
- 由《中外管理》杂志社主办的“第10届中外管理人力资本发展论坛”7月1日在北京召开，华夏基石管理咨询董事长彭剑锋在演讲时表示，供给端的问题背后其实是人才出了问题，与生产的东西卖不出去，需要的生产不出来类似，整个供给人才结构跟现在产业结构的要求是滞后的：一方面招不到人，一方面很多人找不到工作。
以下为彭剑锋演讲节选：
各位嘉宾上午好!非常荣幸再次有机会参加中外管理人力资本发展论坛，刚才杨光总编已经给我提了个命题作文，就是供给侧改革与互联网对人力资源管理的影响。中国社会经济发展到今天，为什么改革要从供给侧开始?供给侧改革对人力资源管理会提出什么要求?
我认为，供给侧改革的本质就是十六个字：结构优化、动能转换、提高效率、提升品质。
所谓结构优化即如何优化、提升整个产业结构，所谓动能转换主要是寻找中国经济未来发展新的动力，尤其是寻找创新与人力资本驱动的新的增长方式。最终，还是要提高我们全要素的生产效率，来满足人们对生活品质提高的要求，这是供给侧改革的本质。
- 供给侧改革面临的六大问题
现在生产端出了问题，供给端也出了问题，也就是说生产的东西卖不出去，需要的生产不出来，供给无需，供需错配。所以，供给侧所面临的问题我认为主要是六个方面：
第一个方面，整个要素的投入过于粗放，给社会所提供的产品品质低，技术创新含量不足，附加价值低，这就导致整个产业效率低下，不安全、不环保，伪劣的产品充斥市场。换句话说整个供给端的信誉和信任是缺失的。
第二个方面，经济的拉动完全靠漫灌。这种漫灌就导致产能过剩，使得僵尸企业僵而不死，很多企业是靠优惠政策、靠潜规则、靠垄断资源生存，不是靠企业的核心竞争能力去生存。比如中国的上市公司里，有246家连续三年都是亏损的，按道理这种企业就应该退市，但是每年国家补贴四百多亿，银行贷款数千亿——这种企业本来就该死，但是我们没有让他死，还在维持，这就是我们所讲的该断奶的没断奶，该断代的没断代。
第三个方面是劣币驱逐良币。三无企业，就是没技术、没管理，没品牌，制假贩假、破坏资源、污染环境的企业活得自在，但好企业反倒活的艰难。
第四个方面产业难以整合，产业集中度不高，门槛又低，所以大家最后都是拼低价，拼人海战术，拼低劳动力成本优势，拼粗放式资源投入，最终陷入盈利能力低，对技术创新上的投入不足，导致竞争力不足，这就形成所谓的恶循环、死循环。
第五个方面，经济发展的动力衰竭，对经济与资源的破坏难以修复，物质财富提高了，生存环境恶化了，生活品质反倒下降了。
第六个方面供求结构严重失衡，消费者需要的高品质与服务，供给端难以提供，消费者不需要的低价低品质产品，假冒伪劣产品、不安全不环保的产品却源源不断向社会供给。
所以改革如果不从供给端开始，单一从消费拉动，可能就使得整个改革陷入到一个死循环，所以高层从供给端下手，宏观上不再靠放水漫灌拉动经济——过去只要经济不行，那就来个四万亿。
- 供给侧的核心是让一些企业安乐死
还是优化结构，转换动能：1，通过优化产业结构，淘汰落后产能，处理僵尸企业，该断奶的断奶，该断货的断火。2，创新与人力驱动尊重知识产权，打击制假卖假企业。3，严惩高污染、不环保、不安全企业。4，限制粗放型高资源投入企业。
所以供给侧推动不是简单的在转型过程中研究怎么活的问题，还要研究怎么让一批企业死的问题，所以我认为供给侧改革的难点不是企业的活法，而是企业的死法：让该死的企业死的不添乱，死得其所。所以我最近提出，如何让僵尸企业安乐死，让三无企业自然淘汰死，让制假贩假、不安全、不环保企业困死，让凭借潜规则、凭借腐败、凭借垄断资源生存的企业饿死。
供给端的背后其实是人才出了问题，为什么?
中国企业发展到今天，我们现在提出要从供给端开始推动改革，供给端的问题背后其实是人才出了问题：
一个是人才供给结构性失衡及人才能力发展滞后于产业的转型升级，这是转型过程中，在人力资源管理上所面临的第一大问题，整个供给人才结构跟现在产业结构的要求是滞后的：一方面招不到人，一方面很多人找不到工作。
另外企业转型过程中需要有领军人才，需要有核心的创新人才，但关键人才与关键能力供给不足。要转型必须从战略上推动整个企业的成长和发展，但是我们现在很多企业还是一种投机性的短期思维，不愿意真正在人才技术上加大投入。
第二大问题人力资源成本加速上升，但人力资源效能低下。所以从供给端来讲，现在所面临的问题就是人才高消费，并没有带来人才高效率。另外就是企业懒人、庸人、搭便车的人、占着位子不作为的人、不创造价值的人充斥于组织。这就导整个人力资本虚高，但人均效率在下降。
第三大问题在于产能过剩，僵尸企业说淘汰容易，最难淘汰的是人，资产很容易淘汰，因为整个人才退出通道狭窄，怎么进行人才的配置与再配置?有的企业通过建立人才发展中心，通过内部创业，通过提前退休计划来缓解人才退出矛盾，但问题在于这些通道太狭窄。说淘汰产能容易，但最关键在于僵尸企业淘汰完了以后，资产淘汰完了，但是人不容易淘汰。
第四大问题，学校人才培养供给与企业人才需求的错配。整个教育体制是滞后于整个产业发展需求的，创新创业人才匮乏，因为整个教育体制不是真正去培养创新性人才，换句话说整个教育体制与人才培养模式是滞后的。
第五大问题，中国企业发展到今天，很多企业出现创业激情衰竭，人生价值迷惘，不愿意持续奋斗，懒于能力提升。
第六大问题，人才流动加速，忠诚感降低，这就面临人才信任与信用缺失的问题，面临人才所有权与使用权的矛盾。
第七大问题，人力资源产品与服务供给错配，难以满足新生代人才多样化动态需求。现在很多教育培训产品同质化，人力资源产品的开发也缺乏研发和投入，激励手段单一、内容僵化。
第八大问题，人才机制与制度创新没有顶层设计的牵引，盲目创新，头痛医头、脚疼医脚，人力资源职能单一，组织落实意志放松。
第九大问题，知识型员工的组织与领导方式落后，高素质人才的组织化管理与个性化的矛盾，人力资源价值如何衡量与管理难题：剩余价值与话语权，如何进行价值管理。
- 面临残酷的转型，怎么解?该从哪些方面开刀?
一、企业家和高管团队要从单一追求规模转向有效成长，要从机会导向捞浮财的思维转向战略导向，去打造百年老店，要从习惯投机取巧真正转向培育核心能力，做产品真材实料，致力于做好东西，而不是便宜的东西。要真正在技术、人在、管理上舍得投入，才能提高产品的品质。所以中国的假冒伪劣产品，首先是来自于企业家的追求，如果企业家做企业只一味赚钱，而没有信仰，没有追求，假冒伪劣产品是解决不了的。
二、重新定义人才，创新人才供给思维，打造优质高效人力供应链与能力发展链。
A、创新人才供应思维，在互联网时代，在供给侧改革时代，必须建立全球人才供应思维，要建立跨界人才思维，过去一个产业全是要么都是学文的，要么都是学化工的，现在在一个企业产业生态中需要各种人才的融合，要建立跨界的人才思维。还要建立“粉丝”人力资源思维，还要建立人才社会化与社区化思维。现在很多人才都是社会化的，不一定归你所有，但要归你所用，到社区里找人才。
B、关注人的潜能、识别高素质的人才。
C、基于对人才个性的洞悉与尊重进行能力开发，激发人才的价值创造活力。
D、存量人才资源的潜能开发、能力转型与新领导力发展，增量人才的引进，二次开发与融合，重视人才退出管理与再配置。
三、构建全员人才发展责任体系，从产品经营到人才经营。
1、企业就是经营客户、经营人才，最终是经营人的理念，这个在二十年前就提出了。
2、人才经营铁三角：知识、能力、心理。研究华为的发展，为什么华为的全球化能成功?很重要的一条，华为在二十年以前就把知识管理作为人力资源管理的核心内容，就把知识产权战略作为企业未来国际化的最核心的战略。所以过去的考核体系里面对人才很重要的一条就是对公司“知识的贡献”，“知识的积累”，如何做到个人知识公司化，如何把每个员工的公司知识社会化，知识产权化——而中国企业在这点上普遍缺少这种意识。
2008年，华为在国际上申请的专利数是第一，所以他面临国际化的时候，就不会有侵犯知识产权的障碍，这就是我们所讲的人力资源管理发展到今天，首先是对智慧资源进行有效管理。在互联网时代，人才是流动的，企业的财富是所拥有的知识，所拥有的知识产权价值，这是企业最大的财富。
3、全员人才经营。人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，而是全体管理者与全体员工的责任。华为搞文化培训，每个员工在两年中自己选择时间，要学九天的三大管理纲要，而且个人要交一万两千块钱，同时还要利用业余时间请假学九天，你学九天扣九天工资。如果这么算的话，华为18万人，每个人交一万二，而且扣九天工资，公司为了这么一场培训可以收费30个亿，员工愿意交钱去学，为什么?
按照任正非的观点，人力资源开发要自己投入，自己要承担责任，一定要培养员工自我开发、自我管理的意识和能力。我们讲激发员工的潜能，首先是员工要有自我开发，自我激发潜能的意识和能力，不再是被动的。
四、强化文化价值观的管理。
建立开放包容文化，驱动高素质员工从“要我干”转向“我要干”到“我们一起干”。要把文化价值观的评价纳入到干部和员工的行为评价体系里面，这点阿里、华为都建立了基于价值观的绩效评价，其实核心的内容就是强调员工的自我开发、自我管理。企业给原来所带来的不是命令式，而是指引方向，过去是员工必须干什么，必须按部就班，现在我更多是指引方向，划定边界，哪些是不能干的。
五、人力资源部门的转型与定位。
从权力驱动转向客户驱动，提供高品质的人力资源产品与服务，人力资源部门要真正创造价值，关注组织贡献。
腾讯、华为HR三支柱，包括人力资源专家中心COE、人力资源平台部SSC、人力资源业务伙伴HRBP，现在对大型企业来讲越来越强调通过专家中心去支撑企业战略，通过人力资源业务伴中心帮助业务转型，通过人力资源平台部去为员工提供服务。人力资源聚焦三个方面，实现客户价值，链接战略、牵引组织发展，服务员工、提高员工的满意度。人力资源不再是一个单一的职能，真正渗透到战略，渗透到业务体系，渗透到员工需求之中。所以人力资源管理者不再是一个简单的专业角色。
六、重构货币资本与人力资本价值关系，对人力资本价值进行有效管理。
这两天万科与宝能之争，我认为本质上就是人力资本与货币资本之争，发展到今天，人力资本与货币资本的矛盾触发出来了，现在要形成新型的资本与劳动的关系。这就涉及到如何让人力资本设计参与价值分享。我相信这次宝万之争是好事，这样有利于人力资本价值的彰显，重构货币资本跟人力资本之间的规则。所以这就面临着谁来定义价值，谁来创造价值，如何创造价值，如何高效创造价值，如何评价价值，如何分配价值，这些本原性的问题就需要学者、企业重新定义，过去价值是股东说了算，现在不光是股东定义，最重要是要回归到客户，谁来创造价值，过去叫资本驱动，现在叫人力资本创新驱动，人人都是价值创造者。如何创造价值，这需要在业务模式上、组织模式上创新，要激活人才，如何高效创造价值，如何提高内部协同，提高团队，如何评价价值，就使得人力真正进入技能化管理等。
七、弘扬工匠精神，打造精益求精的职业化人才与能工巧匠队伍。
我们看日本、德国很多企业，一个家族，十几代人只干一件事情，专注、执着，一定能把一个产品做到极致。日本有家企业祖祖辈辈十几代只做饼干，最后也能做到年销售收入过亿。建立在信仰的基础上，真正把追求品质作为一种习惯。真正让平凡人做出不平凡的事。
八、全面认可激励，积分制人才管理。
这个是针对80后、90后，80后、90后更重要的是追求精神，更追求这件事情我有没有兴趣干，有没有意愿干。让员工快乐地进行目标分解，相互之间提出挑战性的目标，在公司形成积分池，人才池，福利池，天天折腾这些荣誉。所以我们看到一些企业有的员工为了达到“2万分”，就像打游戏一样，24小时不睡觉。
九、重构组织与人的关系，优化人才结构与人才配置，激活人才价值创造。
十、粗放式人才管理到精准的人力资源效能管理时代。
供给侧改革时代是人力资本效能提升时代，如果没有人力资源效能提升就谈不上供给侧改革，就谈不上创新与人才驱动，就不能真正提高整个社会经济的品质，这就涉及到整个人力资源管理如何减少人力浪费，如何通过自动化与智能化，减少人的利用，如何对员工碎片时间进行有效管理，如何对人才价值创造能力进行升级，这就包括社群学习、移动学习、互相学习、引导学习、内容众创、学生众筹，行动学习，优化人力成本，真正提高人才供应链品质。通过人才驱动，创新的驱动，去推动整个中国经济的转型升级。
谢谢大家!
