参观华为前不久，裙子参观了华为某园区的HRSSC
HRSSC代言人蛮喜庆的，比某些公仔更具象。
现场井然有序，有点像银行。
再看一下宣传海报，这就比较华为style了。
看完图，我们来谈谈华为HRSSC怎么建设的。
【华为HRSSC关键节点】
1、2009年12月：华为人力资源变革项目启动，随之HRSSC立项，HRSSC业务模式开始设计。
2、2011年10月：HRSSC中国区上线，完成呼叫中心、事务处理中心建设，开始试运行。
3、2012年5月：海外HRSSC纳入，共享服务覆盖全球。
【华为建立HRSSC目的】
1、配套HR变革：华为当时要建三支柱，做人力资源变革，希望通过HRSSC建立，把BP和COE事务性工作承接起来，让BP和COE聚焦战略性的工作。
2、体现自身价值：希望通过HRSSC的标准化、流程化、高效、优质的服务，使员工和管理者体验到消费级的服务体验。
【华为HRSSC服务定位】
1、slogan：让优质的HR服务触手可及。
2、目标：面对员工和管理者，随时随地提供一站式服务，高效反馈问题的解决方案，快速处理事务请求。
【华为HRSSC服务渠道】
1、自助渠道：语音自助，网页自助、智能机器人，正在从传统渠道转移到移动端。
2、人工渠道：电话、邮件、外呼、面对面、在线咨询，包括在传统平台和手机平台。
【华为HRSSC服务类别】
1、基础服务：提供员工问询、入离职、薪酬福利、国际派遣以及各项人事服务。
2、高级服务：人才获取、人才提升、绩效管理等COE和BP的业务外包服务。
【华为HRSSC管理模式】
1、组织架构：两个共享服务中心，一个是在中国，也服务海外员工，跟HR相关的业务全覆盖；另一个在马来西亚，主要跟发薪业务相关的。
2、管理模式：四层交付，第一层是自助服务，电话/短信/自助机器人，第二层呼叫中心，通过人工后台服务。第三层是事务处理中心，现场集中化事务性操作。第四层是解决方案，希望能把COE和BP服务纳入。
【华为HRSSC内部分工】
主要三个部门：
1、呼叫中心(CC)：负责人工接线，解答员工各种问题。
2、运营支持部(CC)：负责自助平台，各种高大上内部online系统。
3、事务处理中心(AP)：负责面对面服务，各种发薪、考勤，保障事务。
最后，谈谈华为HRSSC建设经验。
【华为HRSSC建设阶段】
基础服务封装分三个阶段：
1、初期：先把入离职事务、ESS、MSS、呼叫中心接入；
2、中期：然后，再把其他HR事务流程和数据分析封装；
3、后期：最后是，国际派遣、员工福利、学习发展、绩效管理等装入。
【华为HRSSC关键成功因素】
四个核心因素：
1、高层支持。共享服务基本都要伸手去够其他部门的业务，这个过程必须要高层支持，同时公司共享服务的发展方向和阶段目标，也是需要高层拍板的。
2、重视变革。变革管理最主要是做变革沟通，需要清晰去跟员工和利益关系人沟通，这种变化给他带来什么价值，组织的期待是什么，需要逐步去消除制抵制和不协同。
【华为HRSSC业务纳入标准】
考虑三个准备度：
1、流程的准备度。主要是事务性的工作，可大量的、可重复的、标准化工作，要求高合规性的，可清晰定义的，可文档化的。
2、IT的准备度。能够通过IT来处理的，可自动化处理的、可量化的、有指标的、依赖常见的IT技术的。
3、人员的准备度。有专职的人来做，既包括基础服务人员，也得有管理人才。
【华为HRSSC人才储备计划】
1、HR类人才。HRSSC涉及HR基础服务，没有HR是做不成的，这里的HR最好是人事专家、HR通才。
2、技术型人才。比如项目经理、IT工程师和流程专家，当HRSSC承接其他部门的业务，HRSSC要懂流程，并且通过IT来实现，不能只做简单的业务平移。
3、运营服务类人才。比如服务经理、运营经理，服务经理需要去跟客户沟通确定需求，运营经理能搞定每天日常数据分析、高峰期人员编排。
【华为HRSSC未来发展规划】
1、服务产品化：用产品化理念再造HR，让HR更有价值感。
2、渠道多元化：通过跨平台的渠道建设，实现多渠道协同交互。
3、数据智能化：通过新技术应用集成，实现信息智能化管理和数据立体呈现。
4、运营商业化：通过商业策略调整，持续优化用户体验，最后能自我造血。
