你的独特和不可替代性的贡献

先看一则小故事：

 

“有一次魏文王召见扁鹊，问他说：你家的三个弟兄我听说都学医，那么谁的医术最高啊？

 

扁鹊脱口而出：我大哥的医术最高，我二哥其次，我最差。

 

魏文王就很惊讶！问：那你为什么名动天下，他们两人一点名气没有？

 

扁鹊说：我大哥的医术之高，他一个人可以做到防范于未然。这个人病未起之时，他一望气色便知，然后用药把你调理好了，所以天下人都以为他不会治病，他一点名气都没有。我二哥的能耐是能治病初起之时。一个人以后他要酿成大病，咳嗽感冒的时候，他用药将他治好了。所以我二哥的名气仅止于乡里，认为是治小病的医生。我呢？就因为医术最差，所以一定要等到这个人病入膏肓、奄奄一息，然后下虎狼之药、起死回生。好了，全世界以为我是神医。”

 

我们何尝不是象魏文王那样，认为扁鹊才是最好的神医呢？！

 

这个错误在企业管理中也是非常常见的，即管理者比较容易识别攻山头、炸碉堡的人，而有意无意地忽略了那些未雨绸缪、防范未然的人。

 

更要糟糕的是，有些干部拿“板凳要坐十年冷”当不作为的挡箭牌，甚至以此打压员工，排挤异类。“板凳要坐十年冷”，这句话任老板是说给员工听的，希望华为的每一个员工应该耐得住寂寞，守得住未来，而绝非是拿给干部当做管理工具使用。

 

在一个企业，扁鹊大哥、二哥这样的人才犹显珍贵，更应该予以识别和重视！

 

一位华为员工撰文《我在大学里的纯真想法是如何被不断颠覆的》（暂未获知其姓名），给我们提供了一个非常鲜活的案例。

 

——咔嚓题记

 

全文如下：

 

我97年刚入职华为公司时，由于之前一直都在学校，从本科读到博士毕业，因此自然而然地认为下面10个命题非常正确，但真实的情况却往往是相反的。

 

1、同样一个项目，如果一个人保质保量，在规定时间完成，比起他带领10个人在同样时间完成，那么前者是一个人干了10个人的活，他的功劳应该比带领10个人完成大得多。

 

2、一个难题，比如网上问题的解决。如果一个人很快地解决，比如在一、两天解决，那么比起一群人组织攻关，每天汇报，在很长时间解决，应该是前者的功劳更大。

 

3、如果你开发的产品，放到网上出了问题，那说明你在家里开发的时候没有把好质量关，给公司造成了恶劣影响和重大损失，你应该为此付全部责任，引咎辞职，甚至被公司开除。

 

但是，自从我在华为做了一两个项目之后，就彻底颠覆了这些个观念，甚至还得出了相反的结论：

 

A、同样一个项目，你用的人越多，你的功劳越大。因为同样的活，你用10个人完成，说明这个活难度大，需要的人多。而且你用了10个人，那么你就是项目经理，用100个人你就

 

是更高级别的领导，因此，用的人越多，你就不仅拥有完成项目的功劳，同时说明你具有了管理能力，就可以得到多方面的认可。因此，人用的越多，你个人得到的好处就越大。

 

B、一个难题，如果你一个人偷偷地在一两天完成。那么你的损失大了去了，因为压根就没有人知道这事，不管你多么努力，多么绞尽脑汁，使用了多么巧妙的方法，既然这么快解决了，那么这事就跟没有发生一样，根本引不起人注意，也说明这问题根本就不难。

 

反之，如果成立攻关组，人员众多，天天汇报，那么就会引起公司各级领导的注意和重视，可以吊足公司胃口，引发领导之间的激烈讨论，使得全公司都跟着你一起战战兢兢。最后终于解决了，眼球赚足了，全公司都会如释重负，感激不尽，攻关组简直就是公司的大救星。

 

然后论功行赏，这比起你一个人不为人知地很快解决难题，那功劳根本就不在一个层次上。

 

C、如果你开发的产品，是你呕心沥血，深入把握每一个细节，质量非常可靠，放到网上一点问题都没有。

 

那么，你就会因此失去表演的舞台。因为出了问题才会引起公司各级领导的关注，你就会因此出名，受到关注，然后你又解决了问题（公司资源这么丰富，多难的问题都有办法解决），你就因此可以成为乱世英雄，自然倍受追捧。

 

97年进华为，培训结束后，9月份开始设计原理图、负责开发大容量TSM模块，当时是窄带交换机密度最大的单板，1月份开试验局，领导告诉我，打电话有杂音，我当时非常紧张，寝食难安，夜不能寐，因为心里非常担忧，公司会不会因此开除我，我给公司制造了这么大麻烦，出了这么大问题。

 

我当时就是这么想的，战战兢兢，绞尽脑汁，试验各种方法，终于在2天的时间就找到了解决办法。

 

我当时是新员工，非常投入地做自己的项目，对别的项目一无所知。过了很久，别人告诉我，公司另一个大项目，也是打电话有杂音，组织了攻关组，天天都要向公司领导汇报，后来终于解决了，攻关组受到了公司的高度评价和嘉奖。

 

我听到后，很吃惊，我解决杂音非常有经验，我那么快就一个人解决了，怎么没有受到任何嘉奖和领导的关注？

 

心里暗想：如果我当时不要那么紧张，即使问题解决了，也可以谎称没有解决，拖它一两个月，那么我不也可以成为救火英雄吗？

 

由于我的项目也是非常重要的项目，如果当时再成立攻关组，天天汇报，让所有人关注，看表演，等吊足了胃口，再亮出底牌，说解决了，那我个人岂不是收益多多？

 

我当时开发大容量TSM模块时候，是一个人设计所有的硬件，包括单板原理图，FPGA和CPLD。整个硬件包括所有逻辑就只有我一人。后来领导提出给我增加一个新员工，我当时就想，我一个人完成项目，比起多个人完成，岂不是功劳大好几倍吗？可能是好大喜功的心里，当时就对领导说，不用增加人了，我一个人完全就行，不过最后领导还是硬加给我了一个人。

 

后来我才发现，别的项目比我简单，开发人员却比我多多了，然后，他们项目的声音大，项目经理管的人越多，得到的各方面肯定就更大，尤其是还能得到管理能力的肯定。

反正，人再多，你只要把活划分得更细致就行了。

 

后来，我很快又负责起另一个项目，是硬件密度更大的模块，交换机的SDH模块。这个时候，一有机会我就拼命向领导要人，多多益善，结果人员数目比上一个项目多了几倍。

 

所以，从学校到华为，做过了一两个项目后，就彻底颠覆了我原先的、以及如下更多的想当然的纯真想法：

 

4、你的独特和不可替代性的贡献，以及具有重大价值的创新，自然会被领导知道，会被公司承认、肯定。

 

那些具有重大价值的创新，理应受到重视、宣传和奖励，才有助于它们在公司不断复制，发挥效益并激发创新热情，但事实上并没有这样一个机制。

 

我在做第一个项目，大容量TSM项目的时候，我冒着巨大的风险，改变传统常规做法，用几行软件代码代替了昂贵和庞大的FPGA逻辑资源。

 

事前我担心风险太大，就找领导和各位专家前辈讨论，发现大家都没有遇到这种情况，没人给我意见。事后成功了，也压根儿没地方去说，甚至就没有人知道和理解，更谈不上创新成功的成就感和喜悦感。

 

因为这个项目是用一块单板来替代一个机框的功能，即使采用常规高成本的做法，也算非常成功。因此，虽然我的创新能大幅降低成本，但是对我个人来说，创不创新并无区别，无论这个创新有多好。

 

但是随后，由于我没地方去说、也就没人宣传这个创新，其弊端也因此就出现了。

 

比我起步稍晚的另一个项目：“SDH模块”，他们采用了常规方法，但是他们的密度比我的项目还要大4倍，因此这就已经不是降不降成本的问题了，而是能否实现的问题了。于是，一年以后，我的项目顺利完成了，而他们的项目却瘫痪了。然后，组织又任命我来接手他们的项目，采用了我的创新方法，顺利完成。

 

5、如果你独特的创新具有重大意义和价值，并且你完全有能力证明它，那么它就一定会被公司乐于接受并实施。

 

如果一个创新带来的改变太大，就会带来太强的冲击波，冲击层面进而由技术面冲到心理面，再到政治面。

 

人类历史上最著名的例子就是“日心说”对传统“地心说”的冲击。由于“日心说”太颠覆，冲击波自然就从科学面延伸到心理、宗教、政治等，你越是能证明它，你动别人的奶酪就越严重，所以，你不仅不被接受，反而是相反。所以只有烧死布鲁诺，才能化解人们的心头之恨，并符合大多数尤其是当权者的利益。

 

我在公司乃至业界首先提出并力推“IP 内核DSLAM”，经过反复努力和汇报，最后仍然被枪毙，我自己还被长期指派去跟踪物料、生产，并对我进行技术封锁，无法参与技术讨论。相反，当时还在公司的某高级副总裁却独具慧眼，非常认可我的方案。之后，此方案在H公司很快得到实现，竞争力非常强，并迅速成为业界标准。

 

否定一个创新方案通常有一下几种情形：

1）这个方案不好；

2）老的产品才开发出来不久，正在卖，切换代价大；

3）切换平台，哪怕是同时开发两个平台，就都否定了老产品的成绩、利益和情感，他们人多势众，必然反对；

4）就算要开发，就算贻误战机，也要先压住你再说。把你踢出去以后，功劳都是自己的。

5）决策人员认为这个方案太好了，所以想先否定它，然后自己出去开公司带去做。

 

6、如果你提出了独特的，具有重大意义的创新，即使当时不被理解、采纳，但是经过市场教训时间证明后，公司会重新采纳并会重新肯定和嘉奖你，并且会赏罚分明。

 

任何人有了参与、负责一个好项目的机会，就等于有了一切机会。

 

由于历史没有如果，别说没有办法证明换一个人是不是干得更好，就算是恰巧有那么多证据证明，也都未必有用。

 

当时负责宽带的产品经理（级别相当于现在的产品线总裁），其技术方案每一次都是最差和错误的（落后业界几代），从DSLAM到，以太接入BAS，到汇聚MD5500，而且每次都有人提出更为优秀的方案，结果都被他逼迫离开，甚至是写下万言书投诉后离开。

 

后来，由于他极力否定了我提出的IP架构DSLAM，不仅让公司丢掉了基本专利，错过了下一代接入网的最好机会，还让公司最担心的竞争对手崛起，需要摧毁一个产业，甚至丢掉了每年几亿的专利费（那个基本专利就可以节省专利费，在与当年的阿尔卡特朗讯的专利大战中）。

 

这一切，并没有妨碍过他后来成为公司仅有的3个电信领域首席专家，并在今天还仍然是产品线乃至公司的最高职级和技术等级的专家之一。

 

技术专家的参与和负责好项目的机会，而不是项目结果，决定了你的业绩和评定机会，可是你的参与机会从哪里来？这个才是最值的努力的方向。

 

可是这个机会也决不会公平，对有些人来说，是天上掉馅饼的事，而另一些人则总是给人作嫁衣的角色。

 

7、对专家评价的标准与对管理者评价是不同的，专家独特的贡献和不可替代性是公司最看重的。

 

实际情况往往是：管理者就是越来越高级别的专家，专家是越来越下降、低级、边缘化的员工。

 

究其原因，管理者都处在重要岗位中，身处流程之中，在主流信息中不断浸淫、磨炼，因此其技术水平都在不断地、稳步地提高。而很多专家往往不在流程和有影响的岗位之中，因此容易被不断边缘化。

 

当然，如果这个专家的基本功扎实，经验丰富的话，一旦得到机会也会迅速再次展现其专家风采。

 

因此专家的发挥依赖于机会，具有偶然性，不像管理者那样，具有必然的专家成长性。

 

而另一些专家同时具有一定的管理岗位和权力。这种被冠以专家的名称，其实一直处在流程之中的实际管理者，才会不断提高，发展。

 

因为你参与的越多，知道的就越多，公司高级别的专家都是参与比较多的人。至于独创性则较少听说，甚至高级别的专家任职资格，也根本不关心专家的独创性，而最关心他在项目中的地位和所参与项目的影响性。这与科学界所推崇的独创性完全不同。

 

布鲁诺反对地心说，虽然他是对的，但结果是，他的方案太震撼，颠覆了人们的认识，所以就烧死了他。很多年后，人们发现布鲁诺其实是正确的，但是又能怎样？布鲁诺还是继续着他的死亡，那些烧死他的人有任何一个为此负责吗？

 

我刚提出IP DSLAM的时候，大家都反对，因此得不到绩效。等到过了几年，业界统一采用IP DSLAM的时候，公司的评价体系则说，时间太久，已经不能算作绩效。

 

所以，比起创新和独创性，简单的参与，哪怕是失败的结果，都反而更容易得到更大的承认，并且一点都没有被烧死的风险。

重在参与，跟奥运一样。

 

8、如果一个专家用尽了除了绝食以外的所有办法，来推动自己方案的落实。那么如果方案非常正确，是最优，他就不应为公司错过正确方案而负责。因为非常弱势的一方是无法否决非常强势一方的决策的。

 

相反，如果是他导致公司采用了错误方案而造成损失，那么他也应该为此负责。

 

从来没有发现公司的文化和价值观有追责和回溯机制。

 

楚怀王被囚禁在秦国，这个错误和责任能怪屈原吗？屈原极力反对楚怀王去秦国，自己因此被流放，投江，他还能做什么呢？结果不是楚怀王的错，却是屈原的错？

 

9、蓝军打败了红军，可以任命成红军。

 

听任总说过这句话，但好像是一个传说。

 

成为红军，对有些人来说，是天上掉馅饼的事，而另一些人则总是给人作嫁衣的角色。

 

我个人有过太多这样的的经历了，无论多少次，蓝军打赢了红军，别说成为红军。首先红军人数众多，声音大，人家根本就不会承认。就算过一段时间，红军才醒悟过来，甚至不知道是不是故意醒悟这么晚，哪怕损失了重大市场机会，也不愿立刻采用你的方案。等到过一段时间，采用了你蓝军的方案后，因为时间过去了，就可以赖账，说跟你蓝军无关。

 

因为时间淡化了蓝军的方案，因此就可以大大方方地认为是红军他自己想出来的。我碰到太多的这种情况了。

 

10、结果导向是被提倡的。如果你能不断地证明，你的技术能力非常出色，业绩十分突出，重大创新不断，假如你还拥有名牌大学博士学位，那么，你一定会有发展空间，至少也有资格，能够参与、从事技术方面工作。

 

相反，如果你所坚持的技术方向和产品方案，不断地被证明比太多的人差得很远，并且给公司造成十分重大的损失，那么，你的技术专家等级就不会得到大幅提升，至少不会被大幅提升到公司最高级别的全部电信领域的3个最高专家之一，从而通过最高级别专家来代表全公司的价值观。

 

以前看到过文章，说在文革期间，那些有过重大发现、贡献巨大的科学家被关进牛棚，去扫厕所，觉得不太可能。

 

现在我相信了！

 

我在华为做的几个项目都非常重要，非常成功，都有重大的创新在里面。

 

后来，做完那些项目后，我有时间花了几天时间看了看当时最重要的产品，128模块，然后我一个人独立地提出了一个全新原理的128模块产品方案。把5个机架减少到1个半，把成本降低到五分之一到五分之二。（注意：“是降低到”，不是“降低了”）

 

其中采用了全新的原理，用一片逻辑芯片就替代了一整框的功能。起初大家都不相信，后来经过多方专家论证后，终于得到验证。

 

当时，那个后来我们投诉的宽带产品经理，是以总工的身份参加128模块方案，拥有那么多资源，也不如我一个人提出的方案好。

 

然后，做宽带接入产品的时候，他不仅把DSLAM、MD5500、BAS等所有的方案做错，架构落后几代，甚至在DSLAM产品上，比之前他接手的技术方案还要退步（因为对一个汇聚模型采用复杂的交换模型，就会对完全没有用处的功能买单）。

 

但是，他脑袋里随便一个念头，就能立刻把那些提出远比他正确、先进方案的人，先是让其脱离技术，然后赶走。

 

他当时长期指派我作为系统部一个普通成员，去长期跟踪物料、生产。我通常为了查明一块单板的下落要花费很大功夫（早知道要长期做这个工作，我根本没有必要读博士，初中就够了），而且他还通告产品线全员，让我不必参加技术方面工作，并对我进行技术信息、邮件等封锁。

 

等到后来，他极力否定我提出、推动、汇报的IP DSLAM方案，导致华为错失IP DSLAM时机和最重要的基本专利，并使最担心的竞争对手崛起，甚至导致华为“惨胜犹败”，需要摧毁一个产业。

 

这是一个什么结果导向和价值观呢？