参观华为
一、变革成长是企业生存发展的核心能力
现在的时代是个质变时代。从宏观经济层面来讲，体现在供给侧改革、结构调整、动能转换、效率提升、品质提升等方面。从全球经济来看，是产业互联网时代改造着整个产业生态，企业需要进行商业模式创新，用互联网思维去改造企业的组织、经营和管理，这是现在的一个核心命题。
主动拥抱互联网的很多传统企业面临着转型期间的诸多问题。从企业成长发展的角度来看，企业没有成功，只有成长。成功是暂时的，成长是一个企业持续生存发展的核心命题。没有成长，企业就来到一个平台期，突破不了可能业务就此下滑。所以说变革成长是永恒，变革成长是企业生存发展的核心能力。
作为一个企业，只有成长没有成功，就意味着没有成功企业，只有时代企业。一个企业只有不断跟上时代的变化，不断变革和创新，持续活下去，才是硬道理。企业着力于打造百年老店基业长青，才是企业持续生存发展之本。并且，在成长发展过程中，企业面临什么样的问题，就意味着面临什么样的成长瓶颈。准确诊断企业处于哪个成长阶段，突破这些瓶颈实现持续的增长，中国企业家需要明确在不同阶段应该承担什么样的责任、有什么样的使命感和责任意识，同时需要提升什么样的能力。
二、企业成长的五个阶段
1.创业成长阶段
企业的创业成长阶段主要依靠企业家精神和创意，或者是抓住一种商业模式，或者是开发一种产品和技术，到市场上试水。企业家与高层领导是大业务员，主打的是产品经济，企业家自己身先士卒，事必躬亲，解决团队磨合不足的问题。从项目设计到销售，面临的问题就是商业模式未形成，推出的产品在市场上卖不出去，而且创业企业的核心问题就是现金短缺，就像现在的互联网时代，商业模式需要以客户优先，现金流不足，就需要烧钱。企业需要寻找新的商业模式，找到足够的资金来支持。
2.机会成长阶段
经历了第一个阶段，企业创业成功了，拥有了主动权，市场豁然开朗，企业面临很多发展机会，项目都是别人找上门来做。企业抓住关键机遇，同时获取多种机会，靠市场拉动以奇致胜，处于高速浓缩性的成长阶段，但还是靠英雄驱动，靠企业家个人能力。面临的问题则是：
- 企业面临的机会太多，选择项目、产业领域时可能完全靠直觉选择、盲目扩张；
- 企业一夜之间做大，急速成长导致管理链条撕裂，系统管理能力跟不上，专业职能短缺，企业发展的最大问题是受制于老板的时间、精力、关注点。老板废寝忘食，也很难超脱出来；
- 真正的责任体系没有建立，一出问题就要往企业高层推，团队能力基础薄弱，规范化标准化可复制能力差，管理比较混乱；
- 引进的人才水土不服，空降部队可能落在沼泽地上，专业能力发挥不出来，或者与地面部队开打，相互间不能融合；
- 利益格局开始复杂，缺乏行之有效的评价体系，没有客观公正的分配依据。过去企业小的时候，所有人的绩效企业家明眼可见。但现在不是简单利益分配的问题，因为没有建立客观的组织评价体系，待遇越提越高，员工越来越不满意，短期内导致管理成本上升，反倒影响整个企业的效率；
- 大量的人才引进，文化被稀释了，主流文化没有形成。每个人都是屁股决定脑袋，站在自己的角度考虑问题，企业内部很难协同，开始出现部门利益、山头主义、本位主义。
这个阶段企业所有的资源都在高速配置，企业还是在高速成长，因为机会很多。
要解决这些问题在于企业发展要从机会导向转向战略导向，进行管理的变革，促进管理职能发育。所以这次管理变革要使得企业家从日常事务中解放出来，必须导入管理体系，健全公司的治理与组织架构，引进职业经理人，加大人才培养与投入。企业最重要的任务是优化公司治理，打造高层领导力组织结构，解决人力资源评价、薪酬分配、人才引进、文化整合等问题。要以问题为导向，出现什么核心问题，就成立专门项目组去寻找解决问题的方案。
3.系统成长阶段
这一阶段也叫战略成长阶段、组织成长阶段。中国绝大多数企业都处在机会成长到系统成长的过渡期。企业的成长不再靠老板拍脑袋，而是有顶层设计、有战略意义和要素支撑的成长。企业已经发育出自己的独特能力，商业模式相对稳定，管理模式不会朝令夕改，企业的成长是具有软实力的成长，是有人才基础和管理支撑的成长，不是靠资金堆起来的。这个阶段主要面临和思考的问题是发展着眼于长期还是短期、企业做大还是做小、绩效和过程哪个重要，企业开始授权，管理上官僚主义、形式主义抬头。在系统成长阶段需要再一次进行变革，打造成长平台、内部分权、进行流程和利益机制再造。这是企业成长阶段的二次内部变革与创新。企业要做的是完成系统思考，确定战略思路，重塑企业文化价值，要以组织体系支撑公司的发展，要打造卓越的运营系统和核心能力。
4.分蘖成长阶段
此时企业进入了全新的生态，成长为产业领袖，业务开始多元化，需要寻找新的利益增长点。像华为原先做通讯，现在进入更多的产业领域，做手机、PC等。这个阶段企业面临的是管控的问题，业务组合的问题，解决了这些典型的问题，就进入整合成长阶段。
5.整合成长阶段
企业进入一个全新的产业领域，形成了产业生态、产业地域。
三、企业的六大成长烦恼
绝大多数中国企业都处在机会成长到系统成长又到分蘖成长过渡的阶段。这三个阶段搅合一起，机会成长的事情没有做完，系统成长还没有完全成熟，就进入分蘖成长阶段，企业当然都会出现问题。但没有问题的企业就是企业最大的问题。像华为发展到今天，存在的问题比它二十年前更大更多。企业要正视成长中的这些问题及其带来的六大烦恼。
1.成长方向迷失与战略执行力不足的烦恼
企业做到了一定规模，未来成长的方向在什么地方？新的业绩增长点到底在哪里？现在赖以生存的业务、高成长的业务、十年后的业务在哪里？这三大业务之间要怎样形成最佳组合？
中国企业常出现目标倒逼理论的现象，目标往往是企业家的直觉追求。像歌尔5年前利润才两个亿，老板说5年要做到100个亿。所有人问老板依据在哪里？没有依据，但是5年之后他们做到了200个亿。这就是企业家的直觉思维、直觉追求。这个目标倒逼过来，5年后就可以得到检验。
企业家精神的力量是巨大的。当然，光拍脑袋是不行的，一千个亿的目标倒逼过来，对资源、能力做整合，研发要领先、产品技术要领先，研发投入、人才要领先，薪酬体系、激励体系必须做到位。
发展目标明确以后，所有人需要思考的是怎么实现它。企业最怕的问题是，企业家的目标定了，大家都不理解，导致执行力不足。而且企业家思维都是多变的。往往大家赶不上他的思维，企业家会感觉大家没有悟性，执行力有问题，他的思路很好，但是因为执行力不够而难以实现。公司里有句流行的话，“老板的思维要隔夜执行”，因为他变得太快。
所以企业未来的发展、战略的推进需要系统思考，解决能力发育问题、资源配置问题，全员对战略达成共识。
2.人才短缺与领导团队的烦恼
战略制定之后，企业能不能真正突破产业发展的瓶颈，要看人才队伍能不能支撑战略；企业能不能做大，关键是要有一支准企业家队伍。
企业需要的是新产业新业务的领军经营人才，是能直接承担市场责任和经营责任的人才，而不是一批执行性人才。过去企业习惯于按老板的思路去执行，但现在企业有多个产业多条经营线，需要一批人站在宏观角度，站在市场整体的角度，像老板一样思考，而不是等着老板理清了思路再去执行。
那么企业能不能打造一支准企业家队伍，像企业家一样有宏观思维、能管理工作、有奉献精神？企业缺的是经营人才、技术创新人才、专业人才。对一般企业来讲，经营人才要以培养为主，引进为辅。这些人才在培养过程中，物质利益上基本解决了生存问题，不再是为五斗米折腰，并且高度认同企业的核心价值观理解公司的文化，有着强烈的使命感。华为就要求高层有使命感、奉献精神、经营意识，把企业利益放在第一位。我们研究过的全球十杰企业里，基本上没有空降的经营人才。三星李健熙的做法是，经营人才就是慧眼识珠，把优秀人才放到一线去摔打，让他们从一线发现人才，调到战略规划室当秘书、当助理，培养宏观策划能力和战略思维能力，从过去的务实走向务虚，两年之后再把这些领军人才撒出去，派到一线去做“方面军总司令”，他们在思维上能认同公司战略思维，有使命感。就像当年毛泽东在延安培养干部，解放战争时期，东北派林彪、罗荣桓去，太行山一带派刘邓过去，派遣的都是领军人才，因为他们了解中央的战略意图，有经营的思想，能发动群众，壮大自己的武装。
而某些领域的核心人才，基本上靠引进。李健熙当年就提出“天才经营论”，实施天才引进计划，甚至整个团队地挖回来。专业人才也是如此，靠自己培养的数量不多，要么跟咨询公司合作，要么引进，像华为就是全面跟咨询公司合作，引进专业人才。全球30多个咨询公司，全力来给华为构建它的管理体系。
所以企业面临着人才策略和如何突破人才瓶颈的问题。这种瓶颈，我认为主要体现为经营人才短缺的瓶颈。有好的经营人才，他自己就会去把专业人才找过来，把创新人才挖过来，所以我们的企业能不能做大，我认为最关键的就是取决于我们最终能否打造一支有共同使命、共同的决心，也有共享的利益平台的准企业家团队。
3.组织能力不足和系统管理滞后的烦恼
企业做大以后，会出现组织能力、系统管理能力跟不上的问题。企业从内部开始不协同，研、产、销之间脱节，前台、后台之间脱节，对客户的反应速度在减慢，决策的重心越来越高，官僚主义和形式主义开始出现，总部专业能力不够，对一线缺乏支持。总部对一线的支持越薄弱，下面的人越不听总部的，总部就不断用权力，下制度，用各种管理规则去管控，导致所谓的极端化管控。
有句古话，叫“上有政策下有对策”。总部虽然制定了政策，大家都举手说没问题，但执行的时候大家想尽办法绕过大规则，总能找到办法化解。这就出现了总部跟一线之间的矛盾，而且总部越控制不住，其职能部门就越强化，人员就越来越多，开始制造工作。往往是企业从上到下都很忙，但都没有回到一个基本点——盈利。这个时候懒人、庸人、搭便车的、在岗位上不作为的人，制造工作、不创造价值的人，越来越多。
此时，企业内部要构建以客户价值导向的流程化准则，打破传统化的金字塔式结构，组织要开始扁平化，一方面要强化总部的专业职能与管控能力，另一方面要授权给一线，让一线成为自主经营体。
简而言之，就是企业内部如何激活的问题，如何减少官僚主义、形式主义的问题。
4.机制僵化与公司制度管理的烦恼
所谓机制僵化，就是组织活力不够、控制过死，授权不足，内部流程过长，决策重心过高，整个企业办事没有效率，经营上没有利润。这是很多企业家所面临的烦恼，企业规模越来越大，利润越来越少。为什么？被大家吃掉了。每个点都在损耗资源，每个点都在管和控，而一线的经营活力不足。所以很多企业在学习海尔，划小经营核算单位。
从经营层面来讲，小企业做大，大企业做小。你是小企业的时候一定要有大企业的追求，大企业的目标，大企业的格局，但是大企业需要划小，要划分成为独立核算单位，才能降低成本，提高效率。
海尔把整个企业划分为2600多个自主经营体，自主核算，而且核算到每一个人。过去大家拿工资先做报表，现在不存在报表问题了。你每人占用公司多少资源，拿走多少钱，创造了多少价值，你的人力资源报表是盈还是亏，你心中自有一盘账。所谓自主经营体就是你的收入来自于你的价值创造，不是老板给你发工资，是你自己要承担责任，自己给自己发工资。苏宁同样采用划小的方式，由团队管理运作，划分为100个大团队，4000个小团队，其内部资源的占有、工资奖金的发放自行掌控。
这种自主经营体，或者叫价值共享体、价值创造体，实质上就是很多企业竭力打造的共创共享机制。大企业如果像小企业那样，充满活力，充满价值创造，内部高效协同，持续激发经营活力，那么业务发展也不会有问题。而此时的企业总部，就成为了共创共享机制的专业支撑服务体系，同样在创造价值。
5.文化离散与文化创新的烦恼
对一个成功的企业而言，最大的发展力量来自于文化的惯性，要有扬弃，要对过去成功的习惯进行文化的传承。继承优秀文化的同时，更重要的是如何进行文化的创新，如何使新的理念落地，如何使企业的优秀文化和外来文化相融合，如何进行跨文化的管理。企业文化不统一，价值观不统一，目标不统一，千军万马不同向，那么企业也会出问题。所以关键是如何突破文化惯性，让大家朝着共同目标去努力，形成打赢多元化市场“战争”的凝聚能力。
6.运营管理粗放与研产销环节难以协同的烦恼
我估计现在很多企业面临这个问题：企业的成长壮大和利润率不成正比。小企业的利润是靠开源不是靠节流，你体量小的时候是省不出来利润的。但大企业体量大，可以省出利润。比如华为那年搞了一场办工纸张和办工用品节约运动，一年节约了10亿。大企业的利润是靠管理，既要开源也要节流。大企业有了一定规模，就要思考如何打造一个卓越的运营系统，如何使内部形成高度协同和共享，从而面对客户提高速度，形成一体化运作机制。共享产生价值，协同产生效率。大企业的前台后台、价值链、业务之间的协同，财务、品牌、信息、人才、知识、客户资源之间的共享，必然给企业创造超出预期的价值。
