参观华为
- 基石资本管理了300亿资产规模的风险投资基金，是山河智能、华商报业、三六五网、回天新材等公司IPO上市或并购上市的背后推手，其中，山河智能获利120倍、三六五网获利150倍。面对巨大的成功，董事长张维坦言：百倍回报需要企业高成长与资本市场泡沫的共振，我们能够判断和把握企业的成长性，却不能预期资本市场的非理性繁荣，所以，能获得百倍回报只能说是运气好。
活着为改变世界而来
土豪开始跑马拉松了。
这是基石资本董事长张维一篇文章的标题，他有一段精彩的点评：中国30年经济成就斐然，震惊了世界，而物质主义的价值观终于成为整个社会的包袱，震惊了人心。所幸，中国人学习的速度很快，从学赚钱到学制度，从反思文明到反省内心，中国土豪从维护企业和自我形象角度做公益慈善，到发自内心和本能履行社会责任，从改变生活消费方式，到追寻生命意义。
让灵魂跟上脚步，张维自己也奔跑着、追寻着，去南极探险、南美潜水、跑马拉松、徒步，一样也没拉下，虽然很忙，一星期总要长跑三四次，“王石说跑步应该是一种生活方式，我还处在强身健体的阶段。”张维谦虚地说。
张维在潜水
张维到达南极极点
德鲁克拥趸
要做有理想有情怀的企业
上世纪90年代中，张维加入下海大潮来到深圳，2002年，从投资银行转到股权投资，创业15年，基石资本获得了巨大的成功，管理了40余只基金，300亿资产规模的风险投资基金，它也是山河智能、华商报业、三六五网、回天新材等公司IPO上市或并购上市的背后推手。基石资本被评为“中国最佳创业投资机构”，董事长张维更多次入选“福布斯中国最佳创业投资人。在这个充满”狼性”的投资圈驰聘15年，张维对创业与投资有着自己深刻独到的理解。
运动之外，张维喜欢阅读，“中学时代正值中国文化复兴的80年代，我基本把当时流行的中外文学名著都读完了。”这形成了他正统的价值观和理想主义的情怀。
张维非常推崇德鲁克，20年前，通过阅读德鲁克的书，他已经完成了基本的管理学思维，“他让我在黑暗的隧道中看到了光明。”
“德鲁克让我醍醐灌顶，他的思想改变了我一生。如果我爱一个人，一定向他推荐一本德鲁克的书——《管理：使命、责任、实务》。”张维笑着说。
基石资本定时会举办“基石大家课堂”，请一些优秀的经济学家、管理学家、历史学家、企业家等来演讲，还经常给员工、客户送书。张维最受触动的是人民大学商学院教授、“华为基本法起草者”包政的一句话：管理世界并不是一个独立于人们心灵之外的物理世界，它不是一个物体，而是由人组成的。“优秀的管理层是创造企业价值极其重要的一部分”，张维表示，在投资时，会特别关注企业是否有一个优秀的团队，是否具备企业家精神，也特别强调公司治理与股权激励，“在收购爱卡汽车时，在讨论公司战略和经营策略之前，我们先讨论了十几次管理层激励。”基石资本也非常注重自身的公司治理，在股份制改造前，张维和其他6位合伙人持有85%的股份，另外还预留15%给骨干员工以及引进人才。
张维也特别强调资产管理公司的信托精神，如何才能对客户负责，对客户的钱像打理自己或亲人的钱一样负责？基石资本要求合伙人必须跟客户一样买基金，合伙人在每只基金中的投资平均超过10%。
“我希望把基石资本做成一家有情有义有抱负有理想有使命感的企业，而不是唯利是图的企业。”张维说。
人生下一程
把财富给那些有梦想的人
时止今日，张维也由意气风发的青年，进入了喜欢哲学思考的中年。“中国的企业家基本到我这年纪才开始思考哲学问题，而且基本跳不出佛教的圈子。”不过，在张维看来， 西方的宗教和哲学势必碰撞和激荡着中国的宗教和哲学，“不管你愿意不愿意，国学热了之后迟早是西学热。”
2015年6月，张维参加了由美国白宫在斯坦福大学举办的全球创业投资峰会，“奥巴马主持圆桌论坛时，看大家都穿的很随便，他立刻把西装脱下来，把袖子挽起来，很幽默风趣，很随和。”这一幕令他印象深刻，在全球化的今天，张维这一代精英，既有着浓厚的家国情怀，却也相当国际化了。
张维赞同硅谷英雄的价值观。“硅谷英雄20几岁开始思考人生的意义，乔布斯大学辍学到印度去从印度教中寻找人生的意义，特拉斯创始人埃隆· 马斯克、谷歌的创始人拉里·佩奇都是很早就开始思考哲学问题，最后他们得出的目标非常清晰——活着为改变世界而来。”
张维希望自己人生的下一程，能够用一种可持续的方式做一些有意义的事情，“拉里·佩奇说过，我们应该把钱捐给像埃隆· 马斯克这样天天想着如何改变世界的人，应该把财富给这些有梦想的人，支持他们做一些有意义的技术发明和创造，而不是把财富变成遗产。”
推动股权激励保护企业家精神
在这个充满“狼性”的投资圈驰聘15年，张维对创业与投资有着自己深刻独到的理解，在他看来，企业管理并不是一个独立于人们心灵之外的物理世界，它是由人组成的，公司的价值创造是与杰出的团队是分不开的，应该建立能够保护企业家精神与优秀管理团队的良好机制。
早期失败教训
优秀管理团队是企业极重要的一部分
中国基金报记者：请谈谈在基石资本15年历史中，印象最深刻的一次投资。
张维：我先讲一个最失败的案例吧。位于佛山市的鹰牌控股曾经是中国陶瓷行业的第一名，上世纪90年代销售额曾达14个亿，在新加坡上市，2005年，市场低迷，公司估值只是帐面净资产的的7折，而且公司没有负债只有现金，从各种角度来讲它都被低估了，我们在新加坡市场收购了第二大股东的股权，收购成功后，我任公司董事长，基石合伙人陶涛当了执行董事。
我们做了美好的规划：改善激励机制，调动团队积极性，提升公司盈利能力，从新加坡退市回归国内上市。退一步，万一没做好，可以和当时一些没上市但规模很大的陶瓷企业比如宏宇、马可波罗重组，再回国上市。
但实际运作的复杂程度超出了我们的判断，在我们入主两年期间，公司在治理和管理上仍然面临困难，在此期间，我们也没闲着，开始新着手重组，马可波罗和宏宇都愿意收购鹰牌控股，却不愿意把自己的企业拿出来上市，因为过去很多建材市场是包税的，税收很便宜，如果规范上市，这些税收都会出现在明账上，所以大型陶瓷企业并不想上市。最后我们没有能力经营公司，就在新加坡市场把资产全部卖了，拿回了本金，大概每年两个点的微利。
这是一次看上去很美的投资，公司财务健康、回国上市场还有跨市套利的空间，但公司是靠人来经营的，人不行，你却不能简单的把他赶走。这次失败让我们深刻认识到公司治理的复杂性，以及优秀管理团队的重要性，优秀的管理层有能力创造价值，是企业极其重要的一部分，比如万科。这形成了我们投资的基本价值观。
万宝事件
管理层不是汽车零件可以随便换
中国基金报记者：你刚才提到了万科，能否谈谈对万宝事件的看法？
张维：万科的特殊性在于，王石不是简单的经理人，他既是公司的创始人，又给公司创造了无与伦比的业绩。万科挂牌25年以来，营业收入复合增长29%，利润复合增长31%。宝能虽然是第一大股东，却不能简单把管理层赶走，华润在万科投入45亿，分红拿回53个亿，持有万科股份市值近300亿，所以华润也不能简单赶走管理层。因为这是一个杰出的管理层，公司的价值创造与王石的管理团队是分不开的。企业是一个有机的生命体，管理层不是汽车的一块零件，你可以随便换。
中国基金报记者：基石资本年会邀请王石做主题演讲，你很欣赏王石？
张维：王石以其对事业境界、人生境界的不凡追求和探索成为改革开放以来杰出企业家的代表，与许多事业成就和他在一个层面的企业家比，他有更多的社会责任意识，不选择谙于世故，明哲保身。王石曾探望了不少在监狱的企业家，他认为他们是一类人，对入狱的企业家有“兔死狐悲”之感。2013年王石顶住压力参加天则经济研究所关于“曾成杰案研讨会”，王石说“企业家不能为避免引火烧身而选择沉默”，他反思他对重庆唱红打黑是反感的，但他选择了沉默和躲避，而躲是躲不过去的。这是王石最为与众不同的一面。
企业业家精神
是投资中最难把握也不可复制的
中国基金报记者：你怎样理解企业家精神？
张维：企业家精神说起来抽象，但通过长期、连续的多次接触和观察是能判断出来的。企业家最典型的就是有拼命精神，非常执著，有良好的商业直觉，能够不按常理出牌，打破常规、
打破平衡、颠覆现有规则并且不断创新的精神，公司才能抓住未来的新方向。
基石资本的顾问彭剑锋长期在华为做咨询，是华为基本法起草组的组长，在他看来，华为的成功离不开任正非，任有着非凡的企业家精神，像马明哲、马云、张瑞敏、王石都有企业家精神。你看张瑞敏，这个年纪天天还在折腾互联网，如果没有这种精神去牵引，企业很难持续成长。
还有IBM的郭士纳，在IBM当政十年，将IBM公司市值从320亿美元增长到1600多亿左右。郭士纳走之后，十几年过去了，IBM市值从大约1600亿左右下降到1400多亿，这说明什么问题？像IBM这样强大的企业，不缺人才、不缺机制、不缺体系，但它缺少引领企业的企业家。而企业家精神是投资中最难以把握也不可复制的，换个人就会不一样。2016年2月29日，巴菲特在接受CNBC采访时称：现在，他不认为持有IBM股票是个错误，但称其“有可能变成”一个错误。
与企业家精神相对应的是公司组织体系，中国大部分企业管理水平比较落后的，如果始终靠单一产品、单一渠道来支撑，很难持续成长下去。哈佛商学院杰出公司战略学家迈克尔·波特认为，优秀的企业是规模化的，要有战略配称，即组织体系是协调配称的，在整体的战略活动领域具有高度的一致性，这是优秀企业与普通企业最重要的区别，它建立一个环环相扣，紧密联接的“链”，将模仿者拒之门外。
从这个角度，我们就能理解一些企业为什么优秀。比如华为在上世纪90年代几千人收入几十亿的时候，就花了几个亿请IBM做研发系统的咨询和设计，同时请世界各类管理咨询公司，对公司各个业务板块进行咨询，所以，华为的管理水平远远超越一般的企业，它的组织体系也非常优秀，管理了20万知识分子，8万人持有股权，而且不断在新业务、新产品上取得突破。
投资除了要看产业竞争结构，企业的竞争优势，更重要的是企业的组织体系、公司治理、企业家精神，这些财务报表背后的东西其实更重要。
收购爱卡汽车
先讨论十几次管理层激励
中国基金报记者：如何保护企业家精神与优秀的管理团队？
张维：我们去年花23个亿几乎全资从哥伦比亚互动传媒公司买下汽车门户网站爱卡汽车，在讨论公司战略和经营策略之前，我们先讨论了十几次管理层激励。
2006年我们投资了华商报业，这是全国唯一一家成功的连锁都市报，为什么这家报纸值得投资？因为这是唯一一家管理层持有股权的报纸，所以，虽然它并不在中国的一线城市，却获得了成功，在我们投资之后，该报利润从5000万增长到6个亿，增长10多倍。相反，一些一线城市的报纸，先天有很好的优势，却经营不善，主要问题就出在公司治理上。如果不正视公司治理问题，企业很难做大做强。
国企改革核心在公司治理
应通过股权安排保护企业家精神
中国基金报记者：对目前资本市场热门的国企改革主题怎么看？
张维：如果管理团队一点股权也没有，公司治理还是会出问题的。所以，对国企改革，我们没那么冲动，国企的问题就出在委托代理问题上，激励机制不到位，如果不能从公司治理上解决问题，简单引进外部投资人没什么用。像中石化销售公司的混改，引进的投资人高度分散，外部投资人连个董事会席位都没进，管理层也没有股权。如果一个公司的公司治理没有任何改变，怎么能够提高效率。国企改革，真正要改的是公司治理，通过一定的股权或产权安排，来保护企业家精神，否则就会出现褚时建、李经纬之类的悲剧。
宏观调控时入股山河智能
宏观数据对投资帮助甚微
中国基金报记者：山河智能是基石资本早期非常成功的投资，有什么经验分享？
张维：2004年，政府宏观调控，工程机械行业受影响较大，山河智能四倍估值也没人敢投，但我们发现，创始人何清华教授是中南大学机械研究所所长，拥有非凡的企业家精神，公司“液压静力压桩机项目”获得了国家科技进步二等奖。我们运气比较好，2005年深交所推出中小板，2006年山河智能在中小板上市，2007年大牛市时解禁，回报120倍，远远超过所谓的互联网。
我觉得做投资，基本不用看宏观经济，不容易看懂，就算看懂了，用处也不大，如同日常生活中，人们不需要天天看着天气预报才决定做什么事，经济增长指数和实际的企业经营行为的距离是很遥远的，因为，我们最后投的是活生生的企业和一个杰出的企业家团队，与那些冷冰冰的宏观数据关系不大。
投资三六五网获150倍回报
互联网不能轻言被垄断没空间
中国基金报记者：你们投资三六五网也获得了巨大的成功？
张维：2006年，三六五网还在创业期，我们开始关注它，2007年，我们正式投资三六五网，当时房地产网络已经有搜房、新浪乐居等巨头，大家都觉得这个领域没什么投资机会了，因为互联网企业要做到数一数二才能生存。但中国市场的容量很大，互联网企业的商业模式也在不断转型之中，你不能轻言有些领域已经被寡头垄断了，三六五整个团队持有股权，在一个区域市场精耕细作，非常有进取心。我们把长三角没有被新浪、搜房收购的互联网企业找出来，促成了他们之间的一些收购兼并，基石合伙人林凌出任副董事长，直接主持收购，把只有几百万盈利的小企业，最后推到了资本市场，三六五网是唯一一家在国内上市的地产家居网，去年的利润大概在1.5个亿，我们也获得了150倍的回报。
全面转向新经济
资本市场在估值体系上已抛弃旧中国
中国基金报记者：基石资本的投资现在已全面转向新经济？
张维：去年一整年我们投了60亿，分布在传媒、电商、电子、健康医疗、旅游、环保领域，这些领域代表了中国经济的未来。
中国经济增长的结构和逻辑发生了变化，优秀的传统企业还有利润，比如钢铁行业中的宝钢、水泥行业的海螺水泥，都有不错的盈利和一定程度的增长，但资本市场在估值体系上已经把它抛弃了。
投资核心要素是对成长性和估值的把握与权衡，投资是复杂的权衡。成长性是投资成功的必要条件，而估值是实现超额收益的必要条件。不同的估值体系和套现方式，对投资决策有相当大的影响，什么价格买划算？你手上有什么资源，在什么样的市场套现？是独立IPO还是非独立IPO？独立IPO的回报如果是4倍，换股上市就是2倍，被大股东收购是1倍。另外，在不同市场上市也有天壤之别，比如香港是一个机构投资者为主的市场，A股是一个散户为主市场，是完全不同的估值体系。
管理团队在每只基金投资的比例平均超过10%
以保持公司与客户利益的一致性
中国基金报记者：资产管理行业是服务行业，报酬很高，服务质量却参差不齐，怎么才能做到管别人的钱像对自己或亲人的钱一样负责？
张维：我特别赞成耶鲁大学校产的管理人大卫•史文森在《机构投资者的创新之路》一书中的一句话：管理者较高比例的共同投资可以保证其站在与投资者同样的角度对待盈利与损失。他认为华尔街所有的问题用四个字就解释清楚了：别人的钱，资产管理行业必须正视和面对这个问题。
我们要求合伙人必须跟客户一样买基金，不能选择性跟投项目，以消除合伙人跟客户信息的不对称，让合伙人跟客户利益保持高度一致。我们合伙人在每只基金投资的比例平均超过10%，而不是国外通常的1-2%。如果选择性跟投自以为好的项目，每个人只关心自己的项目，公司很难做到用整个团队的力量，去做投后服务和风险控制。
我们也非常重视自己公司的治理，我们是整个团队持有股权，我持股30%多，其他几个人加起来50%多，预留了15%给业务骨干。我们7个合伙人一起十多年了，不离不弃，核心的问题是公司治理完善。
一家企业的文化价值观，可以通过两个行为来分析：一是公司的奖罚机制，什么样的人得到奖励，什么样的人受到惩罚；二是在与客户有冲突时，以什么样的态度对待客户。比如华为提出以奋斗者为本，公司的价值评估体系，都围绕此而展开，公司文化就慢慢形成了。
德鲁克说过，利润不是目标，利润是一种结果。企业管理并不是独立于人们心灵之外的一个物质世界，管理世界的真实图像，是由人们共同的自由意志创造的，管理实践的有效性，在很大程度上取决于管理层的品格、才干和使命感，以及组织成员在信仰和行为规范的一致性程度。
公司的法律关系是清晰的，就是股东的，但公司的价值创造是与杰出的团队是分不开的。所以公司必须是一个系统，你究竟是如何珍惜这些人才，如何在机制上能保证这一点。你如何看待对待客户？把你自己钱投进去，与客户利益、风险共担，你需要做一些制度设计，也需要你有一些发自内心的一些价值观和想法。你把客户的东西看的比你还重要，客户的资产财产看的比你还重要，这都是公司文化。
基石资本的很多投资对象，上市之后都反过来投资基石资本，成为我们的客户，比如华商报业就成为我们公司最重要的投资人，这是我们跟很多公司不一样的地方。
