2006年的苏丹首都喀土穆，温度至少60度以上，热浪滚滚，在一个会议室里，一群男人杀红了眼，他们在思考，为什么，为什么我们会输得这么惨呢？当时的背景是苏丹电信邀请华为和另外一个供应商参加移动通信网络的招投标，在只有一个竞争对手的情况下，华为被彻底排斥在外。整个团队完全没有反应过来，这是对华为巨大的打击，我们为什么会输得这么惨？在喀土穆的热浪中，来自于客户线、产品线、交付线的所有的团队都在思考，他们看到了这样的问题：在一个项目中，华为的团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端，客户给我们的叮嘱往往快速的被衰减。而竞争对手能够把握住客户的需求，给客户提供更高价值的，低成本的产品。华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品线只关心报价，而所有的队伍都在请求希望客户快速签单，他们忘记了他们的存在价值是来实现客户满意。在痛苦的失败后，华为苏丹的团队重新振作起来，他们提出了要建立以客户经理、交付经理、产品经理为核心的业务核心管理团队，他们提出了“铁三角”的管理模式。这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009年获得了苏丹运营商的全国G网最大的项目。在客户的掌声中，这个团队哭了，他们给华为高层领导汇报的时候写下了这样一段话：“三人同心，其力断金，就叫‘铁三角’吧”！以上的故事就是这篇文章的来源，来自于苏丹的“铁三角”在华为呈星火燎原之势，在华为所有的业务，各领域，各环节，面对客户的高级领导、中层干部、基层员工，都形成全方位的团队运作的管理模式。在2009年，华为销服奋斗颁奖大会上，来自于全球优秀的铁三角都登上颁奖台，接受公司的荣誉，在那个时刻，任总顿悟了。追溯到2009年，那一年也是这篇文章诞生的时刻，华为那一年的销售收入是1490亿，同比增长19%，净利润率12%，同比前一年的净利润率，华为的增幅是超过了百分之百的。同时在那一年，华为的运营管理能力也得到了明显的提高，费用率下降了1.4%，库存周转率下降了10天，应收帐天数下降了2天。同时更可贵的是，在那一年，华为也超越了全球的核心竞争对手诺基亚、西门子和阿尔卡特朗讯，仅次于爱立信，成为世界第二大电信设备商，在那一年，华为的员工有9.5万人。在北非的经验下，在华为2009年成为第二大设备运营商的背景下，任总的这篇文章再次提出了华为进行全方位组织变革的全面思考。任总呐喊出来了“让一线直接呼唤炮火”。铁三角表面上是一个战术，但本质而言，是我们华为在过去十年一直提倡的流程型组织在客户端的具体实现的模式，它本质上是道。我们不管是铁三角，还是铁四角、铁五角，归根究底，都是在深度把握客户需求理解情况下面，做厚客户界面，进行以项目为中心的团队营销方式，牢牢的对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等等各方面来满足客户价值的管理模式。这个模式要求组织在前端实施轻足迹的管理，团队模块化运作，并不是重足迹，通过轻足迹，快速的把握和了解客户需求，同时前端的人员能够通过机制快速的呼唤后端的平台，让整个组织形成对前端的快速响应，来满足客户要求。这种变革要求我们以铁三角作为龙头，作为狮子头，整个华为能够被铁三角舞动起来，华为像一条蛇，像一条龙，像一只狮子，能够快速的依照铁三角炮火呼唤的要求来形成团队作战，来快速的，端到端的实现客户的需要。因此，任总从铁三角的模式中得到了顿悟，重新再从实践角度理解华为的流程型组织在客户端的本质运作的模式。铁三角变革的难点，在我们看来主要是两个层面。第一个层面，在前端能否形成铁三角的团队作战能力？这是一个高度集成的团队，目标一致的团队，能力互补的团队，同时也是获得授权的团队，组织能够高度的向他们实施授权，当然，是在合理的风险控制下。第二个变革的难点，是在于后台，这些所谓的总部，那些总部和职能部门往往是官僚主义，教条主义，在不了解前端业务的情况下面，喜好对前方发号施令，提出管理要求，而导致前线作战失败。所以作为组织变革，要求这个团队根本性的以铁三角作为拉动，而不是推动，客户是不需要他们推动，是铁三角拉动他们来提出需求，以铁三角为中心，来试试满足铁三角要求的服务和支撑体系。这显然是对于那些所谓“总部”的职能老爷们的一场大的思想革命和行为再造。任总提出“铁三角”的思考是有深意的，一方面这来自于实战的成功经验，一方面这也是流程型组织面对华为当时9.5万人，已经略显臃肿的组织，如何砍掉尾巴，如何业务下沉，如何实现以客户和市场为中心，在具体的操作层面，任总提出来的具体的组织变革的方式。我想这对于今天很多的企业都具有思考意义，也就是不管你的组织多大，不管你的组织结构多么庞杂，你能不能够满足客户前端的最基本要求？客户的需求能满足吗？客户的投诉能满足吗？客户对我们的意见能不能快速的穿越组织？我们那些复杂的、庞杂的组织结构没有办法做到这一点，那这个组织就会被客户抛弃。所以任总对“铁三角”本质的理解，再次在2009年驱动了整个华为一场新的组织变革，即实现以客户为中心，项目化团队的运作方式，在公司各个层面形成以铁三角为领导的流程型组织团队，来快速的，机动灵活的满足客户要求。这篇文章到今天已经有6年时间了，我们看到的结果是，华为业务实现翻番，但是人员仅仅增长了60%，也就是获得了人均效益的显著提高，真正实现了战略聚焦，简化管理，实现有效增长。这个是组织变革巨大成功的一个体现。我想，华为的组织变革可以供我们思考的是如何来理解推和拉的机制。我们往往太多的时候是推，即想通过强大的中央发动机的权威来推，这导致在组织中出现了很多无用的流程、不出工的岗位，并且我们根本看不清楚这样的流程和岗位，因为往往他们在推的时候有各种各样的理由。但是从客户的角度来看，如果减少推，而是实现拉，通过客户的需求来拉动铁三角，铁三角再拉动整个组织，这时候就会清晰的看到哪一根绳子不受力，哪一个组织在前端客户层面是不关心的，这样的组织和部门就可以减去，效率就会极大的提高。所以这也意味着整个组织如何从原来管理型的组织变成真正的客户需求拉动型的组织。所以华为的改革方向，就是要保证前端组织功能的全能型，这种功能的全能型是在获得授权的条款、签约、价格、毛利、现金流授权的情况下面，要求前线团队在授权范围之内直接指挥炮火，超越炮火的按程序审核，但本质上是让一线人员能够呼唤炮火。同时要求所有的后方人员能够高度的变成作战部队，而不是管理部队，能够基于前线的客户要求，及时有效的提供支持和服务，并且分析监控。同时任总也坚定的指出，华为不存在总部，机关不代表总部，机关只是后方，是前线打仗的支持服务团队。同时文章指出来一个现象，也是需要我们警惕的，也是我多次对我们的客户提醒的，就是你的销售队伍有多少时间是花在内部管理中的。我们要求业务的团队百分之百的时间都用于客户，哪怕你在客户端浪费时间，你都需要和客户在一起。我们不能容忍业务员回来催单，业务员回来做内部管理协调，业务员回来跟踪订单，所有这一切都说明内部的管理，内部的服务对业务是没有支持到位的，让业务员花大量的时间来做内部协调。所以任总这篇文章坚定的提出要从改革前线的作战部队开始，加强队伍的作战能力，综合性的提高后方团队的服务与管理水平，所有的非主业的干部都要加强对主业的理解，然后提升对前方的支持，不能允许业务团队回来做内部的协调，千万不能形成臃肿的、官僚的机关组织。这是从2009年开始，华为整个组织变革基于流程型组织进一步深化的体现。在这种变革下面，也要求华为坚持以有效增长、利润、现金流、提升人均效益为思考的绩效管理的改革，在这种改革背后，不能达到人均效益提升的这些管理者，要进行问责。同时也要对干部进行末位淘汰，同时也要把真正在一线，像北非这样获得一线成功经验检验的人员调整到机关，让他们能够走上管理的岗位。在这个变革的背后，任总也要求团队继续坚持不断的提升管理效率，不断的在战争中学习战争，探索组织变革的经验，不断的提出未来新的改革的思路和方向。尤其在一线的团队，能够通过前线的战略战术的调整，发现问题，解决问题，不断的驱动后端的改进。后端团队也能够走到前线，了解一线的情况，总结积累，形成像类似铁三角这样的好的经验和模式，形成打法来落实这种达成胜利。我想这篇文章对每个企业都值得去思考，不管你组织多大，你的铁三角在哪里？你有没有快速的响应组织的管理模式和机制？你的组织结构匹配客户的组织结构吗？客户的需求你能不能一次理解，快速的在组织中得到实现？你的组织结构是柔性结构吗？你是不是部门很多，但是没有人对客户负责呢？你能够形成前端轻足迹的组织，同时对后端形成呼唤炮火的机制吗？所以我说，华为是大公司结构，小公司灵魂。表面看华为是17万员工，但本质上是17万人如何满足三个人的问题。如果三个人能够成功，铁三角能够成功，那这就是华为的成功。所以管理是大道至简的，最后回归到最基本的管理模式，让三个人成功的管理。我想，这篇文章也应验了迈克尔·哈默大师关于对组织的理解，他说你的组织是这样一种组织吗？英文叫做“easy to do business with ”，你能够和客户很容易的做生意吗？客户的要求很简单，就是做生意是个愉快的过程，在交期、成本、质量、服务、客户体验这些方面，你能够做到愉悦吗？如果你能够做到，你就是优秀企业。任总最后说“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，他又看到了明媚的春天，他看到了铁三角这种模式给华为可能带来的巨大改变，他也看到了这种模式背后华为可能对客户响应的速度越来越快，他也重新回归到了过去十年以来，他一直提倡的流程型组织的愿景和思考中。
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