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【开场白】
大家好，我叫陈祖鑫，今晚在群里跟大家聊聊HRBP。
主要聊三个内容，一是HRBP基本理念和企业落地，二是HR与HRBP主要区别，三HRBP思维方式，聊完之后会回答大家关心的问题。
在开聊前，大家已经提了些问题，一个是HRBP日常工作中遇到最challenge的事是什么？二是200人的公司HRBP要不要做招聘？还有同学感兴趣我过往的职场经历，先回答最后这个问题。
我的个人经历，在2013年之前最后一份工作是HRD，在某航空公司下属上市公司，2013离开之后，专门出来做HRBP研究，现在每年大概100多天，在全国各地的企业做游学和巡讲，同时也做HRBP课程培训，其他问题后面结合微课给大家解答。
【HRBP三个核心理念】
HRBP能不能用一两句话讲清楚呢？
HRBP，首先要区分两个概念，一个是HRBP的组织概念，即三支柱其中一个支柱，是从人力资源管理与组织变革的角度去解读的，另一个是HRBP的个人概念，即作为HRBP从业者，从HR到HRBP转型角度去解读的。
简单说一下HRBP从业者与传统HR三个核心理念。
第一个业务导向，传统HR都是从自身出发的，而HRBP出发点是业务，是从业务的需求出发，从业务的痛点出发，根据业务痛点去拿解决方案的。
第二个结果导向，传统HR侧重事务与任务，很难对业务结果进行有效影响，HRBP要学会关注业务结果、产出和人力资源价值最终实现。
第三个整体交付，传统HR基本没有交付概念，HRBP要主动面对内部客户，提供一站式的最后一公里的解决方案的交付的。
【HRBP发展与与戴维尤里奇】
说一下HRBP全球发展。HRBP其实历史是蛮新，从1997年戴维尤里奇提出来HRBP理念，到2000年前后企业开始应用三支柱，2006年HRBP传到国内，截至今年2016年，HRBP历史还不到20年。
接下来，简单说说美国教授戴维尤里奇和四角色经典模型。
HBRP为什么被提出来呢？源自近些年企业界、实践界、学术界，有人对人力资源在企业存在价值持续有争议，比较出名的是1996年《炸掉人力资源部》和2014年拉姆查兰《拆掉人力资源》，戴维尤里奇一次又一次站出来，提醒我们关心人力资源产出和最终结果，重新去定义HR，始终站在HR这一边，扮演了一个HR行业守护者角色。
HRBP四个角色如何理解？四大角色（战略伙伴，变革推动，运营专家、员工支持者）大家耳熟能详，不再赘述。关键一点是，请大家要注意，HR不能只是沉醉于日常工作，还要去关人力资源接下里的变化，具备更多前瞻性。
【HRBP常见的N种误读】
误读一：HRBP必须具备四个角色
这四个角色是戴维尤里奇提醒HR从业者，要能更关注结果、关注产出的理论模型，模型具体落地，HR们可以结合企业需求，可以增减角色，调整5个或6个角色，或者对角色内容加以丰富。
误读二：HRBP必须同时担当四个角色
HRBP角色职责落地的时候，第一，HRBP不是一个人，而是一个团队（虚拟团队）去担当的，第二，HRBP角色之间切换都是在特定场景下完成，你不可能同时担当所有的角色去满足员工所有需要。
误读三：HRBP就是人力资源转型方向
人力资源转型是基于所在行业变革、企业业务转型、组织与管理转型大背景之下的，HRBP（三支柱模型）是人力资源转型的一个方向，目前依然还处于摸索，不代表是最终模式。
误读四：三支柱模式颠覆了六大模块
从HRM到HRD，到HRBP，这些人力资源的理论发展与衍生，都是建立于前一代的HR管理的基础积累，六大模块是HRBP前行非常重要的基石。
误读五：三支柱模式适合所有的企业
所有理论落地都要结合实际的土壤。简单的说，如果你所在公司的管理成熟度没有到达一定阶段，盲目的推懂HRBP风险是比较高的。
【HRBP适合什么样的公司?】
HRBP适合什么样的公司?根据我们的观察和研究，国内推行HRBP的公司，有一些主要特征：
1、智力密集型的企业，对人才的依存度和重视度高，人力资本投入度高，典型如互联网和科技类行业。
2、市场化程度高的企业，行业竞争非常激烈，基于市场需要企业快速反应，反之，垄断型行业，能源、金融、地产等行业推行HRBP积极性不足。
3、业务多元化的企业，企业属于上升阶段，有矩阵组织结构，既有业务线，也有区域线，多线作战。
【HRBP适合什么样的人来做？】
什么样的人适合做HRBP？如果按照标准的HRBP去要求，结合某些标杆公司的HR四个角色模型分解：
1、个人意愿度，做HRBP能持续走出舒适区，需要较强的成就动机，能够迎接更多的挑战。
2、知识准备度，需要储备原来人力资源比较少覆盖的知识，包括业务感知、财务知识、信息IT、战略管理，以流程再造、组织变革等知识。
3、能力准备度。除了人力资源专业能力，还有一些软性的，比如个人影响力，人际沟通力、影响力，解决复杂问题的咨询能力等，都是BP急需的。
【HRBP在国内怎么落地的】
我定义为三种HRBP的特征：
第一种叫政委型HRBP，标杆企业是阿里巴巴，他们把HRBP定位定义为组织成长的赋能者；
第二种是顾问型HRBP，标杆企业是华为，他们把HRBP定义为给予业务痛点的解决方案的设计和交付者。
第三种是产品型HRBP，标杆企业源于腾讯，他们把HRBP定位为产品型HRBP，基于用户体验员工满意度去做HR产品设计的。
除了这三家，我们也会观察到蛮多类型企业在做HRBP，比如制造业代表如海尔，他们在2009-2010年之前就已经在尝试。而大部分互联网，尤其是移动互联网，是在2014、2015年开始做，这类型可以定位为经济实用型HRBP。
【如何跟标杆公司HRBP去学习】
我觉得学习两个方面。
第一个，HRBP组织的成长。
第二个，HRBP个人的成长，他们HR如何成长，经历了哪些波折，他们HRBP的成长其实也不是一帆风顺的，所谓成熟管理度，就是他们试错足够多，才能出来今天的成熟。
另外，不要忽略这些标杆公司他们组织转型所面临的机遇和情景，比如阿里巴巴政委是有提前的，我们不能只看见说因为看了电视剧，另外一个角度是不得已而为之，又比如华为，做HRBP有个叫人才起点，员工齐平线不一样，所以华为更适合外企式的管理风格，阿里巴巴更适合用简单粗暴的销售管理风格。
【答疑环节】
【陈老师，一开始您提到传统垄断企业目前还没有实行hrbp模式，您认为引入hrbp需要具备什么样的前提条件呢？】
首先回答：引入hrbp需要具备什么样的前提条件呢？我认为，有两个大前提：
1、业务需要： 比如公司面临转型，业务快速变化，需要HR速度去解决组织与人员能力等问题，这是刚需。典型行业就是竞争性特别高的互联网行业、科技行业。
2、管理需要，当企业发展到一定程度，比如产品线和区域线都搭建起来，企业必然有一定的管理内需，同时也具备了一定的管理干部等基础，典型就是大型集团性公司。
再补充，根据我们的了解，无论是垄断企业，还是初创企业，其实都有应用HRBP模式，只是重点不一样。
1、系统性应用：国企央企大型企业，他们也都陆续在做HR转型，只是HRBP的岗位设置还需要一段时间，目前这个阶段重点是在做SSC，同步设计COE，越是大型公司，内部沟通成本高，磨合时间长。
2、理念性应用：目前很多小微公司，特别创业型公司，几十人百十人的，有的一步到位设置HRBP岗，事实上，这样的BP还是形式上的BP，依然要履行大量传统HR的工作。但是，这样的现象我们也是鼓励的，至少在理念上对HRBP做了应用。
提问：HRBP因为不胜任被干掉，最常见的原因一般是哪些？如何避免？
裙子：我觉得，职场上，因为不胜任被干掉很正常，无法完全避免。
1、个人原因： 的确是HRBP自身因素，或者能力，或者素质，比如在BU，你人搞不定，事也办不痛快，解决不了痛点。
2、组织原因：毕竟HRBP是一个HR与业务跨界新角色，蛮多企业，HRBP任职资格、权责界定不清，一部分HR成为组织转型的炮灰，这是难免的。
提问：对那些刚空降到BU不久的hrbp您有啥建议？
裙子：我的建议：
1、先活下来：既然是空降过去，第一任务是活下来，具体做法一般都是，一是建立连接，速度的跟对方建立信任，二果断找到gap，用专业度完成解决方案的交付。这是活下来的基本经验。
2、敢于试错：活下来之后，既然传统HR的那一套现在基本都不受人待见了，建议多尝试用新方式新理念欣思路去解决新问题，这个摸索过程，必然要摔跟头，做好试错和失败准备，万一玩砸了，换一个BU就好了。
