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组织变革优化与人才机制创新大有可为
一、乱纷纷的双创时代
当前的国际、国内环境很复杂，宏观地说是新常态，具体可以解读为两句话：
转型攻坚稳增长。以前的GDP在7-8%，现在能到6%就很不错了。以前的中国在高速路上狂奔，而现在则要降速，要练好内功，寻找新动能；
供给改革调结构。要有增有减，有抑有扬，否则尾大不掉。这是新常态的大概背景。
另一个是在互联网时代有两点，第一是一网打尽来跨界。现在各行各业都在想赶紧插上互联网的“翅膀”，都在谈跨界、谈颠覆；第二是无网不欢吹泡泡。一会儿线上，一会儿线下。互联网+反映出好的一面，也反映出了浮躁的一面。特别在北京，人大正处于中关村腹地，后面就是中关村创业大街。我们发现，现在的学生都不想就业了，也不想从业，更不在乎自己的职业，都想到互联网上去创业。大家都在等风口，盼望着有一阵风吹过来，能够变成猪去飞翔。我很担心，风停了会不会掉下来？我们看到现在的创业，特别是“+”互联网以后，流量比价值还高、烧钱的比给钱的多、股东比员工多，都是合伙人了、伙伴比客户还多。
双创。在双创时代，风风火火创九洲，几家欢乐N家愁。动辄A轮B轮，都想上杂志封面，但是我们没看到的那些企业，都被拍死在了沙滩上。最近我们也在全国范围内进行调研，调研到了40万人，包括大学生，到底双创会怎么样，还有待于调研结果的出台。
实业很冷。实业遇冷的结果是，产业转移恐成潮，生死出路哪里找？包括长三角、珠三角有很多实业型企业，包括传统产业，也包括中高技术含量的企业，总体都面临着很多挑战，我总结为三大挑战：
1）传统制造业本能性外迁。资本哪里便宜往哪里去，比如印尼、斯里兰卡；
2）高端制造业周期性回岸。美国经济在慢慢复苏，虽然他的就业形势不好，但是有一个数据很好，即他的制造业开始复兴，中高端企业开始回潮；
3）战略性制造业体制性隔离。什么是体制性隔离？当最后，我们这些做实业的都变成了大公司，都去造航母、造大飞机、造轮船去了，都变成了国家性质的企业，那就是体制性隔离。怎么把这种体制性的、战略性的实业资源和体制外的阵形进行“化合”和释放，面临很多挑战。
高成本。我们长期依赖的资源禀赋被过度消耗，要素红利基本消失。这不仅仅是做实业的，各行各业都能体会到。近年，我们的各种要素成本上升得特别快，首当其冲的就是人力资源成本。
二、中国传统优势的消失
1、人力成本增长使比较优势消失
人力资源一直是我们的第一资源，但是现在的环境变了。2010年我们达到了人口拐点；2014年是劳动力人口拐点；去年是人才红利的拐点，所以我们这几年的人工成本涨得非常高。大家都知道，在过去10年，我们的GDP是两位数，但我们的人工成本也是两位数。在过去三年，我们很多企业的人工成本的增长率更是高达40%。97%的企业都认为，人力成本的增长是成为了一个巨大的压力。成本的上升，使比较优势消失了。
2、人才效能、人员生产率的持续偏低
另外一个很痛苦的数据就是我们的人才效能、人员生产率。我们的经济体量世界第二，成本 增长也很快，但是我们的人才效能依然低端，排在末位。不仅是与发达国家相比，即使是与我们存在竞争关系的巴西与印度相比，我们也仍然是很低的。可见我们的人才效能，我们的人力资本价值，我们的人才红利亟待归位。
为什么说要把我们的人力资源再归位呢？以前我们也是靠人力资源，但是靠的是剥夺式的、低成本式的。今天强调再归位，即是要改变它的模式，要回归人本的真正价值，真正把人力资本的红利撬动出来，让我们的第一资源变成我们的增量要素而不是控制成本的要素。
3、劳动力市场的结构性失衡
当然，从我们人力资源工作者的角度，这几年还要面临很多这样的挑战，比如劳动力市场结构的失衡，哪些人是市场上最不缺少的人员？比如你到市场上发布一个广告，简历来一大堆，都是那些学管理的大学生，都想进办公室做白领这种人是最不缺的。前几年，我们的大学毕业生先后达到了650、660、720万，到今年达到了766万，每年都在说：今年的应届毕业生达到了历史新高。而哪些人是最稀缺的呢？那些包括在业务一线、市场一线、技术一线和产能一线的，实用的、专业的技术性人才。所以我们劳动力市场的结构是倒挂的。
4、人才竞争激烈、劳动矛盾尖锐
还有在人才竞争方面，我们各个行业存在这样的状况，现在从市场上挖人，根本不再注重人力资源专业所关注的背景调查、薪酬调查等等，不论从猎头挖人还是自主招聘，经常是遇到合适的人选，就是你报个数，我给你两倍三倍的待遇。人才的竞争非常激烈、劳资矛盾尖锐。再加上代际的更迭问题。大家经常在说八零、九零后的问题，尽管他们也有一些弱点，比如他们没有上两代人那么隐忍和逆来顺受，再加上在劳动密集型企业中，他们有他们的自组织。但是事实上，我们中国的人力资源管理并没有对抗过真正的工人运动，以后肯定要把这一课补回来的，因为他们的意识在崛起。
5、劳动力市场法制化的挑战
还有，法律、规制的不断强化。比如，2008年正式开始实施《劳动合同法》，我本人也参与了很多实证的研究。真正为我们企业带来了伤害的，不仅是2008年的这次立法，还包括2012年针对劳务派遣、针对弹性雇工模式的一系列变革，都为我们带来了一定的难题。还包括一些“弱法”，诸如《就业数据法》、《社会保险法》、《工资谈判条例》等等，这些都是弱法，没有给大家施加什么压力。所以我们劳动力市场的法制化，也为我们带来了很大的挑战。
三、组织变革优化与人才机制创新大有可为
综上看来，人才投入的严重不足，粗放低效，全面混乱。为什么说全面混乱呢？不要以为我们国库里的盈余都是血汗钱，不要以为血汗钱就是富士康里那些蓝领，我自己的总结是，蓝领不断跳槽，白领频频猝死，老板HOLD不住，集体跑路。我们各个阶层的人力资源，全都是亚健康状态，全都是过劳状态。所以是我们各个阶层的血汗钱支撑了我们全球GDP第二的辉煌成就。当然，十八大以来，我们的国家领导层也是如履薄冰、战战兢兢，心理压力巨大。这就意味着我们组织的优化变革、人才创新、结构的更新还是大有可为的。
不仅仅是做人力资源工作的，包括做组织相关工作的，都是大有可为的。尽管大家都觉得人力资源工作很无趣，那是因为这个工作很容易产生瓶颈，组织级别、渠道变弱。但是大家如果去看上市公司的统计，在中国的上市公司里面，CXO最多的是我们人大商学院的校友。在这个数据里面，从CXO到CEO，哪个O最多呢？排第一的是CFO，管钱袋子的；与CFO几乎相近的是管业务的，他手里拿着客户资源。这样排下来，我们人力资源从业者看起来是最凄凉的。但是没有关系，因为我们是培养CEO的部门。企业未来的CXO，包括CEO，从进入公司开始，就要通过人力资源部门，所以人力资源工作事实上是功德无量、大有可为的。人力资源工作可以结合时代背景、产业需求和企业升级，我们自己的工作模式其实也在不断地升级。
从1.0到8.0，人力资源管理变革演进的阶段与趋势
大家可能都知道，在我们系统的人力资源管理里有三点，即传统人事管理、人力资源管理和战略人力资源管理。
大家都有一个印象，即人事管理是比较过时的，人力资源管理是基本功，而战略人力资源管理是最为高大上的。那么，其真正的内涵与边界是什么呢？
1.0版本：传统人事管理的程序化
其中，人事管理是上个世纪六十年代的词，用一个关键词主就是“程序化”。与人有关的工作必有程序，它实际上强调的是，为了对抗和抑制领导者个人对人事工作的主观偏好，所以需要把方方面面的工作程序化。凡是与人有关的工作，都要有一定的程序，这是完整的人事工作。
2.0版本：人力资源管理的技术化
而什么是人力资源管理呢？我也用一个关键词就是“技术化”。就是你在界定程序的基础上，注入了专业化的人力资源管理技术。在招聘的时候，要有程序、有步骤，这是人事管理。而人力资源管理是指在每一步也要有专业的技术，例如面试、测评，都要有技术。强化专业技术，我相信在过去的15年里，企业都很注重为人事管理程序注入专业的技术。这种技术化、专业化的人力资源管理，基本我国的优势企业都过了一遍了。
3.0版本：战略人力资源管理的定制化
那么，什么是战略人力资源管理呢？也是一个词，即“定制化”。开始打通所谓各个模块的专业技术，针对企业的战略性的问题，提供定制化的综合解决方案。在这个解决方案里，可能需要综合性地用到选用育留奖惩退等一系列的技术。定制化、解决方案化，即是战略人力资源管理。
那么，前面讲的是教科书里都讲到的，我们权且称之为人力资源管理的1.0、2.0和3.0版本，我们今天想讲的是第四五六七八版本。因为时代发展太快了，我自己称之为4.0版本的，是人力资本管理。
4.0版本：人力资本管理的价值化
什么是人力资本管理？即“价值化”，开始重新向人的价值属性回归。价值化非常强调对核心人力资本的维系，非常强调对人力资本的投入产出与回报率的管理，强调对人力资本的价值投资和价值创造，甚至强调对社会资本，即外部人力资本价值的吸纳和获取，总之以价值的创造和回报为核心。具体地说，到了人力资本管理的阶段，看人不再是人，而是资产。再具体地说，举个例子，看人就类似在看“股票”，始终要致力于思考、分辨企业所拥有的人力资本“股票”中，哪些是红筹股，是可以迅速变现的；哪些是蓝筹股，是可以长期投资，长期持有的；哪些是垃圾股，恨不得马上平仓。看人不再是人，而是某种资产，即在帮助企业维系组织中“人力股票”的最优投资组合。这是人力资本管理，是价值投资的逻辑和思维方式。人力资源部门相当于企业对人力资本投资的投资操盘手，基于人做价值投资管理。
如果把价值管理再上升一个层级，比如在国企，文件中写着对人力资本的投资，比如培训要达到2.5%，所谓创新其研发投入要达到10%，这是为什么？为什么人力资本的投资仅仅占2.5%，对研发的投入却达到了10%？有什么研究可以证明这样的投资比例分配是科学合理的？更大的一个人力资本的价值管理要放到企业管理的全盘考量，企业的资本投入，多少要用于人，多少投入于技术，多少投入在基本面，多少投入于设备，都要算一盘大帐。这是更高境界的人力资本管理。所以我们说要价值化。
5.0版本：人力资源回归业务
在人力资本管理的价值化以后是业务伙伴管理，其核心是“业务化”，即人力资源部门开始俯下身去，重新回归业务，开始从权力部门真正面向、服务于业务部门，开始从行政事务部门变成业务服务部门，即人力资源部门要面对业务部门、一线部门提供产品和服务。如果一个产品没有人愿意为它买单，那它是没有意义的。组织中存在人力资源部、财务部、战略发展部，这是一件非常荒谬和偶然的事情，但是多年以来，企业都愿意这样。事实上，不创造价值是没有存在必要的。要回归业务，其核心是业务化。
那么5.0版本一个最基本的举措，比如现在大家都在做的人力资源的“三支柱模型”。其实三支柱模型的核心就是找到明确的核心内部客户。其中，共享中心的内部客户是每个普通员工；HRBP最核心的客户是业务经理、直线经理；专家中心的内部客户是高层。专家中心与高层一起制定统一的顶层化方案之后，由HRBP根据这个统一的顶层化方案在业务平台中进行具体化、针对性地应用。而共享平台则需要制定一些行政性、标准化、硬性的标准来提高集约效率，并且强调线上解决。所以它是强调针对不同的内部客户开始交付，去提供我的价值。其业务伙伴管理方案可能又分为三个阶段，其1.0是平台化的，凡是能用平台去解决的问题，不再要让人力资源同仁日复一日、年复一年地重复劳动；其2.0版本是交互化，不再是由人力资源部门认为需要开发一个什么样的产品，然后推送给其他部门，而是根据各部门的需求去推出产品，真正形成内部客户导向，这是腾讯现在正在做的事；而3.0版本的威力就更大了，你设定了人力资源的机制产品、服务产品或者是自动产品，并在内部实现了产品化，别人使用则会买单，人力资源部门的预算是来自于业务的，而不是自上而下的，这叫做逆行的预算划拨。变成内部的市场化以后，人力资源部门开始变成一个真正的业务中心、产品中心和服务中心，这是它三个版本的演进。
6.0版本：全员化，HR角色的消失
“全员化”，即人力资源部门更加无为而无不为，人的管理回归到一线直线经理身上。高层真正承担起做人力资源战略的一把手，每个中层、基层的业务经理，哪怕是在团队一线的管理者，他既要管好业务，又要带好队伍。他自己即要具备选用育留奖惩等日常管理、沟通、影响的技能。当然，人力资源管理作为管理的第三只“脚”，要向上提供战略参谋、横向支持和服务，所以，人的管理主题回归到每个管理者身上。到了这个阶段，人力资源管理工作就更轻松了。
以往我们所有人力资源管理的教科书里，都在讲我们人力资源部的事，其实从根本上，人力资源管理是业务经理和直线经理的事。教会他们识人、带人、评人、激励人、影响人、发展人其实非常重要。所以，我们今天要建设的体系不再像过去那样，在不断地优化招聘体系、优化培训体系、优化考核绩效体系、公共关系体系等等，在建立人力资源体系。不是这样的，这些都仅仅是制度体系，我们建立人力资源的制度体系只是其中的一条轴，另一条轴是我们人力资源部门要帮助每一级管理者都具备既会做业务又会带队伍的能力，使他们成为其下属的教练员。这是两条轴，我把它称之为“任督二脉”，制度建设是硬的，领导艺术是软的，而我们人力资源部门是驱动因素。两手都要抓，两手都要硬，实现全员化。
当真正实现了理想的全员化之后，企业还是否需要HR呢？实际上不再需要HR了。一百多年前不正是如此吗？100多年前，甚至还没有公司，往前是工厂、再往前是工场。那时候是谁在管理？那时候的厂长，或者是业务经理，他既管生产又管业务，又管客户又管人，没有人力资源部、没有财务部、没有战略发展部。所以将来，真正实现全员化以后，可能是不再需要HR了的。如果以上的业务化阶段所谓通过HR BP去为业务经理、直线经理们扶上马夫一段，那么这个6.0的全员化阶段就是直线经理们自己不用你扶了，每位管理者都真正成了即会管自己的业务，又会充分带好队伍的管理者。
7.0版本：自主驱动管理
在自主驱动阶段，公司的部门、团队、平台，都变成了自主经营、自负盈亏的实体。所谓的大公司，现在都在裂变、解构，都在小单元化。华为叫“铁三角”，阿里叫“云网端”，海尔叫自主经营体，国有企业叫虚拟法人，或者叫模拟运营中心，不论如何命名，总之是体制的盘活，是小单元，人财物是不需要管的，都实现了自主化。
8.0版本：HR的服务产业化
在座的各位同仁可以设想一下，终于有一天，你们在双创时代HOLD不住了，不再为公司打工了，自已出去运营人力资源的服务业了。我们人力资源的服务业，是一个超级、黄金、朝阳、高价值的产业，目前在中国的产业中的潜力还没有爆发出来，未来的潜力是无限的。人力资源从业者可以走出去，为企业、为行业提供资本化、业务化的人力资源服务。不论是我们的大学平台，还是企业内部，已经把内部的产品进行了外部市场化的运作，即外部的产业化。
综上，基于我们有限的历史观察，从1.0-8.0版本，我们人力资源工作的升级其实必然伴随着组织模式的进化。组织是一个有机体，是生命体，是有生命力的。在1.0-2.0阶段，解决的是结构程序的刚性和管理专业性的问题，它匹配的是“刚性组织”，就是在我们组织很明确的前提下，HR要解决制度严谨、程序鲜明、流程规范、标准清晰的问题。
到3.0版本的战略人力资源管理阶段，强调战略的导向性和重心性，人力资源管理强调机制的参与性。针对不同的股票的组织方式是不一样的，这时候的组织开始变成“精益组织”。什么是精益？即分类。其实所有的管理都是分类，只要你能分类，其实就靠近了精益，开始强化针对性，尽可能不要一刀切。
那么到了业务伙伴甚至是全员化阶段，开始强调与业务部门的互动了，交互性变强了。这个阶段，组织开始柔性化，“柔性组织”。当然，今天又出现了很多词，有的叫混序，有的叫灵敏组织。组织开始去边界化、去刚性化，开始变得有弹性，开始有更多的正式与非正式的交互。
到了自主驱动管理和人力资源产业化的阶段，就变成了“自组织”阶段，在大的组织平台上，每个人在平台上都有活性，可以生发、裂变。
在自组织之后，还有一个“无组织”。所以，人的管理升级，与我们组织管理的变迁之间是存在内在的逻辑关系的。但是我想，我们中国的企业往往又会面对更多的挑战。由于我们中国人又聪明又勤劳，我们要在一个很短的时间内，把1.0和8.0压缩在一个较短的时空物理环境下同步完成。就是我们既要打好制度理性的基础，又要运用前沿的、柔性的模式。所以，我们的转型机制不是一个线性的逻辑演进过程，是在短时期内压缩同步完成的。这就意味着人力资源工作更具有挑战性，对我们提出了更高的要求。基本面我们要打好，基本功要站好，还要创新、深化、定制，将各个阶段的核心特征与优势兼容好，为企业的当期竞争与长期经营提供支持。
