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考核申斥
小甲所在的C部门由8位华技员工与40多位慧通员工组成，小甲一向思路清晰、执行力强，受到周边部门的高度认可，在部门也是业务专家，大大小小的问题几乎都是她给建议。小甲在10-11年间考评几乎都在B+和A的水平之上，一直保持很勤恳的态度。部门主管L以前是同级同事，因前任主管离开后，暂代主管一职。12年起，小甲承担了部门最核心的工作并且在PBC中有详细列明，期间多次受到新主管L的表扬与认可，在部门例会上主管L也肯定了小甲的工作思路和方法。12年6月半年度冲刺结束，小甲稍有懈怠，主管L找小甲谈话，话题围绕在“1、小甲目前的懈怠是否因为对主管L不满，2、对现任主管L不满的原因是否因为相比前任主管而言能力太弱，遭到小甲瞧不起”两个问题，小甲表示，只是因为情绪低谷，但主管L不相信，认定由于自己与前任主管的能力差距，很多员工不服，小甲必定也跟其她员工一样对其有抵触情绪。由于沟通未达成共识，小甲降低心理预期，认为自己考评可能会被影响，但从以前主管考核的方式来看，6月已经结束，这个情况至少不会影响上半年的绩效结果，直至终评后，才发现考评被打成B。
主管与小甲沟通考核为B的主要理由为：
1、作为14级员工，主管对她的要求更高，其她同事只要完成基本事务就可以拿A，但她不可以；
2、优点：作为该部门的业务代表，有思路的去管理并取得明显成果，PBC完成的很好，值得认可；
3、缺点：小甲的工作方法（时间管理）不好，和其她14级的同事相比，小甲请假最多。
员工申诉之前：
小甲在申诉之前，针对此情况与自己熟识的两位主管进行了咨询与沟通，总结了如下情况：
1、客观认真的回顾了自己的PBC，与直接主管预期是相符的，没有妄自尊大的评价自己，直接主管认可，也请这两位主管帮助了核实；
2、因为之前与主管沟通不愉快，请假的问题可能会被拿来作为主管的理由；
3、出现沟通事件之后，主管L要求（1）每天早上8：30必须到位；（2）她外出开会必须要有会议通知，没有会议通知不准离开位置。之后小甲虽然有所进步，但仍未完全改善，也出现过漏将会议通知转发给主管的情况，事后主管打电话向其她部门与会人确认她是否出席以及出席时长。从中基本确定直接主管对她已经不信任，同时小甲也有抵触情绪；
4、对请假情况进行了回顾，6次请假累计约0.8天左右，两位主管朋友认为次数上可能会令主管对小甲印象不好，但累计时间并不长，尚算OK，同时要看请假原因是否合理；
5、基于该部门要求所有员工（并非小甲一人）离开位置不得超过15分钟、没有会议通知不准外出开会的情况来看，两位主管建议小甲不要申诉，因为终评已经结束，申诉本身并不会改变考核结果，从这个部门的管理作风推测，还有可能导致更糟糕的结果。
但小甲心意已决，坚持向HRBP提出申诉。
小甲申诉的主要理由为：
1、PBC全部超预期达成（邮件详细说明了PBC的完成情况）；
2、同一职级同一工种要求应该相同，不应区别对待，同一职级内拉通考评不应该以要求不同为由抬高考核水平；
3、在平时工作中主管多次在部门例会上对她进行表扬和肯定，并倡导其她同事向她学习，理论上来讲，如果员工绩效不好，应该在过程当中给予一定的指导和改正，让员工意识到有改正空间，不应在考核时才翻盘；
4、员工个人认为主管将感情色彩加入到考核工作中，对员工过度监视和不信任。
处理过程及结果：
HRBP沟通、上一层主管沟通、直接主管再沟通、将小甲调入另一个小部门（上一层主管不变）。
考评申诉之后的“关照”：
调入另一部门之后，新主管很照顾
走过小甲的座位，就会问小甲，你在干嘛
小甲戴耳机开电话会议，就会问小甲，你在听啥
小甲离开座位一下回来主管马上驾到，就会问小甲，你去哪儿了
小甲下去拿快递，会问小甲，你干嘛去
小甲去illy买了杯咖啡，十分钟后主管就知道了，立即启动沟通，警告小甲以后离开位置要填电子流
小甲频频被如此“照顾，感觉很痛苦，可两位主管朋友也只能说“都叫你不要申诉了”，没有人能帮她什么，唯一的出路就是走人。
我们将这个案例作为一个现象去思考，回避抨击案例中的人物。
暂且不看案例本身的是非，因为站在我的角度，我一定是偏向小甲的，因为她是案例中的相对“弱者”，但我尽量让描述接近客观，当然小甲肯定会存在一些问题，才会与主管发生不合，但主管也一定是心胸狭隘与不自信才会对员工不信任的。但我们不针对人去说事，如果各打五十大板的话，我们撇开人与人的是非，比如主管L的不自信而怀疑员工给员工带来的压力等，重要的是站在华为的角度去看，坚持从自省的态度看，我们的制度问题。
我们对考核制度的认知
1、我们的考核制度在13-14级拉通，15-17级拉通，管理者拉通，这本身是相对合理的，如果对考核认知不清，则会出现不公平。例如两个14级的同岗位员工，因为A是骨干而对A的要求更高，导致A实际的输出比B好，却没有拿到比B好的考核，在很多评定中会影响到A的升迁晋级。我认为在直接主管“未胜任”的情况下，上一层主管应该认真对直接主管的考核结果进行回顾和辅导，不管什么类型的组织，公平公正永远是基石。
2、我们的考核本身是包含绩效与劳动态度的，这是我们剥离两者最明显的标签。绩效来自于PBC，而态度则不然，因为态度问题而降绩效等级缺乏理论依据。一直以来，我们觉得很模糊的地方在于——劳动态度到底是指什么？是指早睡早起、按时到岗、不离岗，还是对工作的忠诚度和努力认真的程度？案例中的小甲对工作非常热忱，很喜欢钻研，也很认真的规划和执行，有自己的思路，经常主动找周边部门沟通，也经常主动加班；但同时她也有她固有的缺点，比如每天早上起床都很困难，刷卡很赶，总是在八点四十左右才能到位子，上班的时候由于眼睛很干，办公区吊顶很低，空气不好，会偶尔出去办公室转悠一下，这样的一个人劳动态度是好还是不好？似乎没有人会去解释，基本上是主管考评时，脑子一拍，凭印象而得。
申诉制度之后的保障
我们可喜的看到华为越来越透明的制度，从考评不公开的暗箱操作到今天的考评公示，HR在其中做了很多努力，也充分证明了我们在进一步开放。申诉制度本身的期望很好，在形式上保障了员工有渠道去表达和辩解，但申诉的效应和员工的事后保障却跟不上来。申诉本身不会改变结果，HRBP沟通后，最终处理的人员还是考核责任人或终考责任人，对负责考核的主管没有丝毫影响，却对申诉人本身来说是雪上加霜，头上至此打了个标签“我是一个难搞的人”。主管的权威在心理得到进一步满足和扩张，加剧日后的一系列行为，申诉人在其她同事心里塑造了一个“看她的下场”的好典范，之后申诉的人员会越来越少，呈现一片祥和。
我们对基层主管的期望
个人认为公司80%以上的主管还是很不错的，尤其中高层，反倒是在少数基层主管中频频出现问题。我们无法做到完美，但不断改进永远都不会错。在那些少量的问题主管事件里，不难看出我们的主管模型是有一定问题的。公司发展之快导致很多跑步上岗的主管在没有经过任何赋能的情况下就开始拥有“权力”，徜若有天赋倒好，明白“以人为本”就会最大化的发挥员工的作用与潜力，但没有天赋的人在拥有“权力”的时候，如果不加之以辅导，容易使干部内心滋生控制和压制欲望，产生与员工之间的矛盾。主管一味的想要“控制”人的行为，只是监视员工在不在位置，有没有在开会，戴不戴耳机，迟没迟到，我觉得更节省成本的方法是有个文员记录就可以了。主管的成本相对较高，所以更希望主管能做一些聚集业务的事情，能够全面客观的评价员工，不要以点代面，不要滥用权力，多关心员工而不是管控。
案例背后
我们处在一个多元化的环境里面，有和珅也有纪晓岚，这是一个社会规律，水无法至清。在不能改变现实的情况下，更多时候需要我们技巧的去处理我们的情绪，如果主管不会沟通，那我们就主动去沟通，如果主管不会让步，那我们就让步。我们每个人都有缺点，你只不过正好碰上一个这样的主管，不能看到你的优点，只能放大你缺点的主管，这样而已，这只是你自己历史长河里很短的一个时间段，环境和人都在变化，坚持对自己的工作和人生负责，对得起自己就好，既然离开了，就不要带着怨恨，想想当初华为吸引我们来的那些好也许会更平和一些。华为承载了16万人的生计和梦想，这样一个庞大的组织在很大程度上决定了我们即便想要变得更好也是需要时间的，要先接纳，再改变。
