任职能力管理十大问题解析

华为考察

任职能力管理在企业人力资源管理中的作用与价值越来越重要。与传统的“岗位任职资格”相区别，任职能力管理系统更多建立在对“人的能力”要求的基础上。随着企业人力资源管理重心由事务向职能、由职能向员工、由员工向核心员工的变化，建立员工能力培养与开发机制，形成员工脱颖而出的管理机制，构筑企业核心人才优势，已经成为企业人力资源管理的核心关注点。

随着在企业中的应用实践，任职能力管理系统已经逐步向“员工职业生涯发展系统”转化。在传统的以组织为基础、以管理职能为核心的人力资源管理时代，员工的职业生涯发展更多表现为岗位晋升。而任职能力的提出，则是为员工开辟了除岗位之外的第二条职业生涯发展路径，在一定程度是解决岗位编制限制对员工晋升的“压制”作用，并且有效牵引和促进员工提升职业能力。

众多优秀的大型国有、民营企业，都已经将企业的人力资源管理建立在任职能力管理的之上，并且通过多年运行取得良好效果。但是很多企业在建立或者运行任职能力管理系统过程中，仍面临诸多困惑，甚至提出质疑。究其根本原因，一方面在于对“能力”的理解不充分或有所偏颇，另一方面并没有建立与之相配套的管理职能之间的关联。任职能力管理系统是一个“基础系统”，良好运行必须要依托于与诸多管理子系统之间的相互驱动。因此，要建立并充分发挥任职能力管理的作用，必须要厘清十个关键问题。

以“能力”为主线的员工职业发展路径设计的基本前提是根据企业的业务类别要求来确定员工能力发展路径。这种理论的假设前提是企业的业务不会发生太大的变化。因此，对于发展比较成熟、业务类型相对稳定的企业比较适用。

以“能力”为核心的员工职业生涯发展路径设计可以分为以下几个关键步骤：

首先，以业务的差异为主，对员工能力要求差异为辅，根据业务类型划分员工类别，这些类别是员工职业生涯发展的基本路径。

其次，针对各条路径，设计相应的职业生涯发展里程碑，表明员工沿着该路径发展过程中的各个关键阶段，当员工“迈过”该阶段的时候，表明员工有了更高的能力，可以进入到下一个“路口”。

第三，员工能力晋升并非沿着单一的纵向路径晋升，还需要考虑到具有一定相关、相似性的不同路径之间关系，也即基于能力通道之间的“转换关系”。

在员工职业发展的每个关键里程碑节点，都要有相应的标准要求，这个要求即为“任职能力标准”，它表明了“如果要取得晋升，应当达到什么要求”，是对员工能力提升的牵引和指示。

一般企业在任职能力标准的界定上，更多的是通过对基本能力（例如，学历，工作年限，工作经验，各种证书、荣誉等）进行评价，绩效管理做的比较好的企业也会把绩效作为条件之一。从能力角度来讲，基本能力只是其中的一个“门槛”，不能完全反映企业的关键要求，而绩效更多的是作为一种“结果性”要素来体现能力发挥的好坏，更何况大多数企业的绩效管理做的并不是很到位。

因此，关于任职能力标准的界定，既要考虑到基本条件，也要考虑到结果性因素，还要考虑“过程性”因素。一般来讲，能力标准至少包含四种类型的内容，针对不同性质的企业可能会有所差别：基本条件、具备的知识条件、具备的素质条件、具备的专业技能条件。针对不同的任职等级，上述标准的侧重点有所区别：对于较低层级，更加侧重于基本条件、知识条件和专业技能条件，对于较高层级，则需要更加关注于素质条件。理论上来讲是一种“包含”的关系，即较高层级的任职能力标准默认已经涵盖了较低层级。

如前所述，员工具备了相应等级的能力条件，表明能力获得了提升。这里面的主要问题就在于如何评价员工是否达到了相应等级的任职能力要求。

（1）基本条件的认定比较容易，更多的通过资格审查的方式实现。

（2）关于知识标准，理想方式是通过知识考试、测试的方式实现，前提是企业必须建立相应的知识考试、测试的题库。弊端是这项工作对企业资源的投入要求比较高。

（3）关于专业技能标准，理想方式是通过专业技能测试，或在培养阶段的绩效作为评判手段。难点是企业需要开发相应的专业技能测试工具和方法。

（4）关于能力素质标准，理想方式是进行能力素质模型测评，这种方式在针对大规模员工测试过程中需要投入比较大的人力物力。

因此，从理想状态来讲，对员工任职能力的评价是一个比较大的系统工程，需要配套的资源比较多。一般来讲，若上述条件不具备或者不完全具备，可以采取一些简化的方法：

• 资格审查。对于基本条件，前提是要建立在企业对员工基本信息明确掌握的基础之上，基本条件主要通过“审核”的方式完成，对于绝大多数企业来讲都相对比较容易。

• 举证。尤其是针对知识标准、专业技能标准，在无法通过考试、测试等方式完成的情况下，可以采取员工举证（主要通过工作中的案例总结证明员工对知识和专业技能的掌握情况）的方式完成。

• 答辩。重点针对关键类别和层级的员工，通过小规模的答辩来评判员工具备的能力。

• 周边综合评价。最常见的方法是360度评价，“上下左右”分别对申请人进行评价，根据评价结果作为员工能力达标状况的重要依据。

• 绩效。通过绩效考核结果“事后”反映员工的能力水平。

在企业资源相对有限的前提下，对员工能力的认证应当重点集中在关键人群，例如，针对基层等级只需要进行基本条件审核，条件允许的情况下附加知识考试、绩效结果；针对中等级的员工，重点放在举证和周边综合评价上（最好加上绩效）；针对高等级的员工，重点放在答辩、周边综合评价上（最好加上绩效），条件允许的情况下附加能力素质测评。

有的企业试图通过增加职业晋升里程碑数量来拉长通道。不管采取何种措施，终会有晋升的“终点”。因此，在企业中员工晋升的“天花板”效应一定存在，消除是不现实的。

员工职业晋升，需要跟企业的人才培养导向相结合的。一般来讲，沿着某通道纵向晋升，解决的是“专业人才”培养的问题，沿不同通道“横向+纵向”相结合晋升，解决的是“复合人才”培养的问题，企业有时候很容易忽略后者，因此经常在系统运行若干年后就面临路径过短、大部分人都晋升到较高等级从而造成人员能力结构不合理等问题。

正如前文谈到的，在通道设计过程中需要考虑到不同专业通道之间的横向关联问题，从而延长员工职业生涯发展过程。另外一个很重要的手段，是控制不同等级的员工比例在一定合理范围之内，“倒钻石”型是一种比较理想的比例结构形状，即最高等级的员工最少，最低等级的员工次少，骨干层的员工比例最大。在实际操作过程中，有一个比较好的做法是设定等级“任期”，员工获取的某个能力等级并非终身制，达到一定年限的时候重新评定，这样也能持续激活员工能力保持或提升，在一定程度上消除“进去的人出不来，没进去的人进不去”的问题。

在实际应用过程中，很容易面临的问题是：员工并没有从事过高等级的工作，没有办法证明是否有能力胜任，或者能否做好。能力评价都是基于现状展开的。因此，就会产生“具备能力”与“能有效发挥能力”之间的矛盾或者不确定性。

这里面涉及到的核心问题是员工能力培养问题。大多数企业开展的培训工作都是与岗位工作结合起来的（其中没有产生很好效果的80%的原因都是缺乏培训的针对性）。因此，产生上述问题的根本原因不在于能力标准，而是在于员工能力培养开发的内容、方式、手段。

一般来讲，解决这个问题有两个主要手段：

（1）轮岗。轮岗这种方式已经在企业中普遍应用，是要为有晋升需求、或者有培养潜力的员工提供一个短时期内快速掌握工作实战技能的机会，同时要对员工在轮岗期间的工作进行评价；

（2）专项培训。是指针对这些员工，除企业常规培训之外的，进行短时间内的强化训练，促使其快速掌握新的技能和经验。

核心人才、要职要员、后备人才已经成为企业最关注的三支关键人才队伍。关键人才队伍有三个基本特点（要求）：认同企业价值观；具备企业所必需的能力；持续为企业创造价值。其中，任职能力管理系统是选拔、培养、使用、评价人才的一个关键职能。因此，任职能力管理与企业关键人才队伍建设至少有三个结合点：通过能力评价识别关键人才、通过等级认证确定关键人才范围、通过能力培养打造关键人才队伍。

一些企业的做法是，建立两类、三层人才队伍。两类是指专业类和复合类，前者的目的是形成公司的专家型人才队伍，后者的目的是形成公司的复合型人才队伍。所谓三层，是指基层、中层和高层，分别建立三层后备人才队伍，形成梯次结构的“人才储备池”。

当前阶段绝大多数企业管理的基础仍然是岗位，企业运营最终落脚点也是岗位。因此任职能力管理系统在具体运营过程中体现价值，就必须要建立与岗位之间的关联。

任职能力管理系统与岗位之间的结合，首先是“员工职业生涯发展通道”的结合，即“能力+岗位”的双通道晋升模式。但是在实际管理环境中，需要注意的问题是两条通道并非简单的相互独立，而且针对不同类型的员工可能有不同的晋升路径（或者主线）。因此，在能力等级序列建立完成之后，需要形成与岗位层级之间的对应关系。

为员工搭建职业生涯发展的平台，本身也是一种重要的激励方式。任职能力是对员工能力的一种认可，这种认可本身应当从“经济性”上有所体现，同时也是解决“岗位上不去，薪酬上不去”矛盾的一个重要手段。例如，有的企业，达到最高能力等级的员工，薪酬水平可以与公司二把手水平相当。一般来讲，在薪酬系统中能力价值的体现形式主要有三种：

（1）将能力部分作为一个薪酬项目体现。例如，除去一般的岗位工资之外，另设一项叫做“能力工资”，与任职能力等级对应。

（2）以岗位为主，能力作为岗位内部区分个体薪酬差异的手段。例如，同样的部门经理岗位，区分为经理和高级经理，不同能力等级的薪酬水平有所差异。

（3）不同的薪酬体制。针对部分人员，例如管理类人员采用的是岗位绩效工资制，针对技术人员采用能力工资制。分别设计不同的薪酬水平和薪酬标准。

任职能力管理系统与培训管理的对接方式主要有三种：

（1）任职能力标准作为培训资源建设的基本依据——任职能力标准中的知识标准、技能标准，可作为开发企业培训课程、建立培训师资队伍的“输入条件”。

（2）任职能力等级晋升要求作为培训需求的基本依据——任职能力等级调整要求是针对有晋升欲望、有晋升潜力的员工，根据更高一级任职能力标准要求，设定相应的培训课程，满足此部分员工能力提升的需求。此种应用大多数在针对关键人才或者后备人才的培养过程中。

（3）任职能力评价结果作为培训需求的基本依据——通过任职能力评价，一个重要结论是反映员工的能力“短板”。企业汇总员工能力短板作为培训需求的输入条件。此种应用主要体现着企业常规培训中。

很多企业在构建起任职能力管理系统之后，前几年运行还是比较顺畅，员工的积极性也比较高，但是随着时间的推移，系统效果和员工热情逐步衰减。有几个主要原因：

（1）后期维护投入的精力不够，一旦形成通道、标准，一直沿袭下来，中途很少进行定期修正和调整。

（2）对人员“定格”、“能上不能下”、“能进不能出”。运行一段时间后，大部分员工的等级已经相对固化，即使有所变动，范围也很局限，对于大部分员工来讲已经没有太多的晋升机会。

（3）受制于配套资源限制，企业更多的是从“要求员工”的角度考虑问题，在“为员工提供什么”上投入的精力比较少。所以经常看到的现象是，一到在能力认证的时候，下发一个文件通知，但是并没有在认证之前对员工进行考察、培养，在过程中给员工提供能力提升的平台。

任职能力管理系统要想在一个企业中具有持续生命力，必须要关注系统运行过程的管理和维护（此部分工作应当占到整个工作量的50%以上）。关键要点包括三个方面：

• 形成任职能力标准的定期调整机制。重点要根据企业整体能力状况和业务状况，调整任职能力标准和职业生涯发展通道。

• 强化配套资源的建设。这里所说的配套资源并非绩效、薪酬（因为这些因素归根结底还是与任职能力等级的结果结合而非过程结合），而是为员工能力提升搭建好培养开发的平台。

• 强化管理者在系统运行的职能定位。员工能力有些是可以通过显性培养获取或提升，有些必须要通过工作实践来提高。因此，能力的提升，需要通过各级管理者加强在员工队伍建设、指导员工工作、及时帮助员工改进等方面的意识和行为。任职能力管理系统的运行，依靠的不仅仅是人力资源部门。

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