参观华为销售过程的财务控制，对很多企业来说是一个非常大的难题。任正非曾经在2007年的一次内部会议上不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
大家都已经非常熟悉任正非的一个管理思想，即“让听得见炮声的人来呼唤炮火”。
“听得见炮火的人”无疑是一线的销售人员！
但我们经常看到的情况是，不敢给销售人员太大的权力。为什么？因为销售人员为了自己的个人利润，会不惜牺牲企业的利益，最终的结果是：产品价格利比纸薄；应收款高启坏账巨增；渠道压货满腹怨气。
可是，什么权力也不给销售人员时，销售人员开始象绵羊一样：不出差；不见客户；产品爱卖不卖；老板急我不急；……
销售过程的财务控制，对很多企业来说是一个非常大的难题。任正非曾经在2007年的一次内部会议上不无忧虑地说道：“我们的确在海外拿到了不少大单，但我都不清楚这些单子是否赚钱。”
华为当初也很困惑这个问题！
当任正非发现财务成为阻碍华为发展的障碍时，他亲自给IBM时任CEO彭明盛写了封信，希望IBM帮助华为完善财务管理。从那以后，在IBM的帮助下，华为逐步上马了IFS（集成财务转型）系统。
IFS为华为培养了数千名合格的CFO，他们深入华为各个业务部门（包括销售、Marketing、研发、供应链等），把规范的财务流程植入到华为整个运营流程，实现了收入与利润的平衡发展。
我们来看一下IFS任正非所强调的几个核心内容：
一、建立开票连锁责任制，交付的目的是为了回款。
1、销售体系对合同信息的准确性、完整性负责。
说白了，销售其实只有两个阶段，即合同获取阶段、合同交付阶段。贯穿其中的魂就是执行的成本，以及最后的利润。交付条款和付款条款等是合同的核心条款，华为要求销售体系将完整、正确的合同信息向下游环节传递。
加强开票与回款的“铁三角”建设。销售融资、回款经理向前要与合同负责人手拉手，向后要与交付负责人手拉手，形成一个稳定的“铁三角”。实行开票连锁责任制度，铁三角共同承担开票责任。他们其实就是一个开票组织。
建立与客户的确认与沟通例行机制，即按交付里程碑进行回款，提高开票的准确性与有效性。账务体系保留对发票的内控职责。
2、按“形象进度”交付，按“形象进度”回款。
形象进度就是交付里程碑。好比房子虽未修好，但地基修完了，这就是形象进度，地基钱要先收回来。
3、合同更改的信息要完整、准确地传递。
合同更改是销售过程中不可避免的。合同变更的关键不在于“变更”本身，而在于确保将变更信息准确地传递给合同管理和交付履行组织。
4、用信用管理揭示风险。
信用管理的目的是促进销售的健康增长、有效增长，将资源配置到更有价值的项目上。信用管理的职责是揭示风险，由销售组织按授权层级进行决策。
5、体系化管理应收账款。
对开票、未开票的应收账款要进行体系化地管理。明确应收账款争议管理的责任矩阵，确定争议管理的责任人。这个责任人就是代表处销售副代表、地区部销售副总裁。
二、根据合同条款和交付履行状况准确确认收入，落实以利润为导向的项目预核算管理。
1、收入确认。
收入确认不能以简单的文档来确认收入，要与交付的真实状态挂钩，反映业务真实状况，项目财务人员承担这个职责。
收入确认方式不能一刀切，业务部门是收入确认的Owner，要向财务部门及时提供支撑收入确认的关键信息，账务部门要认真复核，根据合同中所签定的具体条款来确定收入实现的方法和时点。
IBM的实践是收入确认120天后仍不能开出发票的，则冲回所对应的销售收入，这个政策促使销售及交付等环节都要对现金流负责。华为根据实际情况，可以不一次性冲回100%，可以在第一个120天冲回50%，第二个120天冲回30%，第三个120天冲回20%，以此类推，逐步到位，将现金流考核和销售收入挂钩。
2、构建以利润为导向的项目预核算管理体系。
在项目报价时要有成本基线的支撑，项目报价结果作为项目交付的预算，并贯穿整个项目管理的主线。项目经理不仅要对交付负责，还要对项目的财务指标负责。销售和交付的目的都是为了回款。
华为逐步把资源分给前线，由负担利润中心的单位，来承担发生的费用及成本。谁来呼唤炮火？呼唤炮火的人是前方的作战部队，不是后方的领导。炮火是有成本的，谁呼唤炮火谁对成本负责。机关没钱，只保留保障经营的最低底线。机关花钱要向前线要，我给你提供什么样的服务，你给我多少钱。这样把责任主体倒回来，计划体系、预算体系、核算体系随之发生变化。
三、建立综合性的支撑平台，对合同履行全过程进行支持和管理。
1、在地区部/大代表处建立“合同管理及履行支持组织”——CSO组织。
CSO组织，对外提供面向客户的一站式服务，对内作为综合性的支撑平台，具体负责管理合同交接、合同信息录入与发布、实施订单验证、提供支撑收入确认的信息和文档、开具发票等工作，并对端到端合同履行进行监控，保持与客户的沟通。
CSO是合同基本信息管理责任主体，合同信息由这个组织统一录入。合同管理、备货发货、交付履行、收入确认、开票、回款等动作都通过这个平台来完成，销售、交付、财务三个人手拉手完成开票与回款就是通过这个组织的支撑来实现的。
一个信息争取只有一个责任点，然后在全流程共享。在合同信息发布前，销售要对合同的完整性和准确性负责。
2、投标中心的建设。
投标中心实现共享。每个代表处只能有一个投标中心，一个地区部先设置一个共享中心，运作一段时间之后，再考虑在片区中选择一个城市建立以共享服务模式为基础的投标中心。
四、财经体系必须了解主流业务运作。
财务要主动了解主流业务和一线的实际运作，每个人选择一个主流业务来考试，二级部门以上主管是重点考核对象。凡是考试不通过的，可以担任某个工作岗位，但是不能升薪，也不准任命。如果连续三次考试不通过，工资降一级。
加强一线CFO的组织建设。代表处的融资、回款、财经等不能几张皮运作，必须有效地融合资源，财经及账务共享中心把主要精力关注到主流程、主业务上，但不面面俱到。
华为要求财务队伍中掺“沙子”，即配置一个业务专家团队。混凝土因为有了沙子才坚固！
咔嚓认为，学习华为的IFS，企业大有大的学法，小有小的学法，但没必须照搬，其精神实质重于形式，认真理解了华为IFS的管理思想，抓住了关键节点，一切可以化繁为简。
