参观华为
很高兴在温氏集团和各位企业家朋友交流，谈谈对温氏的理解。在我看来，温氏集团已超越了“优秀”进入了“卓越”层次。当然，“卓越”上面还有更卓越、超卓越。
刚才，前面的发言人夏惊鸣先生说，温氏成功没有密码，或者说没有秘密。这个观点当然是对的。因为成功的企业都是遵循基本规律的。凡是过于强调企业自身特殊性的，倒有可能走在不正确的道路上。但是，按照辩证法，普遍性和特殊性是集于一体的，普遍性寓于特殊性之中。我们换个角度思考，企业成功的基本规律下蕴含的内在原因、差异化的原因，即特殊性是非常重要的。今天，在温氏现场，感到思路好像有点突破，对温氏的成功密码有所体悟。我把它概括成两句话：以君子之道待人，以科学方法做事。大家会发现，这两句话显现的管理方式和管理理念，是中西合璧的。我们先谈谈“以科学方式做事”。
以科学方法做事
“事”本身有大事有小事。对于农牧企业而言，可以分几个层次：结构——运营——作业。
第一层的“事”，是结构。也就是商业模式和产业链结构，这是企业战略层面上最大的事。
农牧行业的产业链，如果抵达食品消费终端的话，包括育种、养殖、屠宰、加工、流通多个环节。其中养殖环节还包括饲料、兽药、技术服务等细分环节。温氏的主体产业，在农牧产业的上游：育种，养殖，再加上生猪流通。下游食品加工环节才开始涉足，在产值中所占比例很少。目前在肉食加工环节做的最大的是双汇，还有金锣、得利斯等。
那么在中国有没有从上游到下游把这些环节都做完的企业呢？有一家——正大，例如它做“鸡蛋”一条龙，从育种到进入超市。正大未来的战略是要从养殖这个环节往后移，要成为中国最大的中央厨房，做深度加工，甚至建副食连锁店。正大也是国内饭盒食材的最大供应商之一。
有人会问，为什么双汇不往上游走，温氏不往下游走呢？养殖太困难了，而且大都是农民在养。在中国凡是农民做的事情其他人就很难做，因为他们不计算工资、无税收、不缴纳土地使用费、固定资产不折旧，成本是最低的。双汇在河南那么大的生猪收购体量，都没敢去养猪。但河南的牧原股份为什么养猪养得好呢？因为它形成了一个三角配方——小麦、玉米、豆粕，哪个成本低用哪个，但是不影响和改变猪的料肉比。牧原根据河南农业大省的优势进行了饲料原料整合，可以小麦、玉米互换，这个很厉害。但是牧原现在也没有大规模涉足屠宰加工环节。如果企业要横跨整个产业链，对企业自身的资源、能力，包括文化都提出了挑战。正大这个企业底子很厚，在某些品种上可以实现产业链的封闭。
中国的农牧企业要么做前端，要么做后端，原因不光是在于资源问题，还有文化问题。做前端的文化和做后端的文化不太一样。前端环节的文化实际上是一种准制造文化，注重规模、成本控制等，后端环节的文化更多的是营销文化。目前情况下，农牧企业做到行业产业链的半程封闭这样一个程度是比较合理的。温氏的结构优势，在于在生猪、鸡鸭屠宰之前的产业链条上占了主导地位。
第二个层面的事情是运营。
结构定好了之后，下面的问题是：企业的价值创造活动是怎么运行的？价值流是怎么流动的？价值是哪个或哪几个环节创造出来的？为什么能创造附加价值？成本为什么会低？有的企业结构虽然是对的，但是没有创造出价值。
顺便说一下，没有一个结构或商业模式是别人完全不能去模仿的。
有人说淘宝不可模仿，其实不然。我认识一个年轻朋友，南开大学数学系毕业，他搞了个小阿里，叫楚楚街，是95后人群的淘宝。这是目标客户的垂直切分，切分多了，淘宝的业务就会受到影响。百度搜索，也可能被各种各样的服务功能给替换掉。结构的优劣，差别只在于被模仿程度的大和小而已，在于模仿屏障的高或低而已。同样的结构，有人运营并且创造了价值，有人运营不好就无法创造价值。好多人把运营不好归罪于结构，这不够科学。当然，结构和运营肯定是相互联系的，结构太复杂或太高高在上。运营能力无法支撑，反过来说明结构不具有可行性。
从价值链运营角度看，温氏的利润从哪里来呢？首先是优良品种。也就是育种环节。以猪为例，温氏很长世间内提供给农民养的品种是瘦肉型猪，是“外三元”，这个品种的优势在于市场定价高于其他品种。例如，土杂的生猪价格每斤8.5元的话，良杂的生猪每斤8.8元，外三元的生猪就是9.2元。还有，温氏断奶后的小猪交给农民去养，把风险较大的母猪养殖环节给农民去掉了。
价值流进入了养殖过程，温氏有了众所周知的模式创新——公司+农户。温氏选择农民，帮助农民建设养殖设施，然后把猪崽或鸡苗给你，饲料给你，同时提供养殖技术服务。不要小看这个服务，它非常非常重要。温氏扶持农户养猪（或养鸡及其他品种），事先就定好了合同，定好了价格。这样就把农民最担心的是经营风险排除了，他可以安心地养猪。市场行情低的时候怎么办？温氏照样履行合同。前几年猪价跌到谷底时温氏也亏损过，但也按照合同承诺，总要让农民有利益可图，否则农民就不跟你合作了。当然猪价高涨的时候，公司和农户可以分享市场的更多利益。
根据我的了解，温氏在选农户的时候，不是选一般的农户，它主要是选那些有一定资金，有学习能力，愿意跟着去导入科学养殖方法的新型农户。我的考察得出的感觉是，那些农民跟温氏合作，担任的角色就是“车间主任”，他们不用承担太多资本和市场行情上的风险，一年下来能的收益和规模成正比，有的能达到几十万，所以形成了一个稳定的合作关系。这种经营模式其实是保护了农民在养殖这种周期性行业的惊涛骇浪中不翻船。补充说明一下，在“公司+农户”模式中，农民养的猪、鸡，产权是温氏的，双方是代养关系，农民不能随意处置。这样的契约也有效防止了农民的投机行为。
大家可能要问，其他企业能不能做这种模式？像鸡和猪做这么大规模的，全国只有温氏这一家。这种模式非常难做，其艰难程度远远超过自己建工厂养殖。自建工厂很快捷，你只要给施工方足够的钱，他可以帮你把整个养猪场建起来。有些农牧企业他没有办法采取“公司+农户”，只能自建工厂。现在的成本和猪价一比较，还是赚钱的，但成本一定比温氏要高，这是毫无疑问的。
为什么“公司+农户”很难拓展，原因何在？很简单，缺少服务体系。这个不是一朝一夕的功夫能做成的。工业化养殖是看不见人的，养一万头猪都没几个人，就像美国的养殖业都是工业化流程，只要把饮水、通风、照明、饲料等各个系统搞定之后，猪自己就会长。但是，公司+农户，一千万头猪你得有多少服务人员，服务人员队伍不是一天两天积累起来的，这是一个慢功夫。
第三个层面就是作业，是创造价值的作业过程，是基层人员做事的方法、流程和规范，这是“事”中最细致的层面。
日本人的工业工程IE，就厉害在作业这个层面。举个例子：日本丰田，用摄像机拍摄并研究工人的动作，以秒为单位计算，分析每个动作怎么做最合理。工匠精神往往体现在这个层面。中国人其实一点也不缺这个工匠精神。比如中国乒乓球队“谁也打不过”，像张继科他们每一个动作都是千锤百炼的，训练得非常精准。这说明中国人是有这个能力的。为什么缺少呢？压力不够，或者说是激励不够。
温氏最开始做鸡的育种养殖，后来做猪，都很成功。就是因为严格的养殖管理。给农户提供技术服务，怎么喂料，怎么饮水，都有科学的方法。我举个例子，中国的农民自己养一百头猪，至少要死五头，平均存活率95%，而温氏指导农民养猪，只死两头到三头，少死的两头就是温氏创造的利润，因为市场价格是根据平均存活率下的成本来定的，对于温氏而言，少死两头就是纯利润，这就是经济学里的超额利润。
大家别小看少死两三头猪，这个目标非常难达成。除了品种优良之外，温氏的服务流程和作业模式非常严格，非常细致。这里没有奥秘，就是遵循科学规律，按专业方法办事。我曾经碰到一个和温氏合作的农民，他告诉我，猪舍的前面种什么树，后面种什么树，温氏是有规定的，这就叫细致。其他企业目前我没见到这么细致。种什么树，含有多个变量，都需认真思考。比如树荫，是大叶子还是小叶子，猪其实是很怕热的；树本身有没有毒；树能不能释放新鲜的空气出来；树的材料能不能循环利用，将来能不能有利于环保；种树该种几颗？间隔多大？猪舍里面的要求就更严格了。所以，怎么养猪或如何养鸡，这些细节才是真正的科学方法。它们来自于一线的经验和总结，也来自于华南农大、华中农大等等高校老师们的努力。
总而言之，经过这么多年的努力，把方法搞出来了，把养殖技术真正沉淀下来了。这就叫做“秘籍”。这些秘籍其他企业千方百计在学习，但是它们摆在你的面前，你也不一定能做到。有的农牧企业老板和我说，他们企业也有几个经过科学武装的专业养殖服务人员，跟温氏的人水平差不多，也能做这么细，也会这方法。但温氏有一千个甚至更多的这样的专业人才，那这个人力资源的差距太大了。谈到人，谈到人才队伍，我们就要转到下一个话题了。
以君子之道待人
温氏的管理和华为似乎是两种风格。华为有末位淘汰、重业绩评价，讲的是“上甘岭上提拔干部”，比较沉重，比较壮烈。温氏不是完全没有这样做，但比较少。仔细想来，温氏的人力资源导向，有这么几条:
第一，长期合作。
这有点儿像日本的年功序列。员工到主任得两年，主任到经理得两年，提拔到中层，好几个两年过去了。二十岁的小伙来参加工作，到三十岁才能做一个区域老总，做到事业部高层，那得五十多岁，当然，也有年轻一些的。这其实就是一个长期合作模式，不是高流动模式。
第二，强调历史贡献。
温氏的人以前有股份，现在还是有股份。温氏不像有些老板，给了股份后，过了几年，总觉得身边的哥们儿跟不上了，老想把他的股份给剥夺了。这种现象特别多，表现为新老交替问题。但是看温氏，没有什么新老交替，它的梯队交替是自然的过程。一些员工过了四十几岁，可能做中层干部，或者去做高层，但有一些慢慢转去做一些辅助工作。这些人有股份以后，做些小工作也无所谓。温氏尊重历史，这是很有意思的现象。而我们很多企业是人力资本原则，不是历史原则。所以有的老板在股权激励时，很纠结于这个人将来行不行，这是难以预测的问题。温氏在这个问题上特别豁达，给了就给了。因为原则是不一样的。所以我经常批评一些老板，你年轻的时候长得不好看，又是个穷小子，人家邻村姑娘愿意嫁给你就不错了，过了二十年，你四十多了，创业成功了，人五人六了，你怎么看老婆怎么难看，怎么的也想找个年轻漂亮能干的。新人一来你给人家巨多股份，把老婆弄出去了。
第三，合情合理的考核。
不能说温氏的管理没有考核，但它不是那么剑拔弩张。当然也有对事业部做的评价，但是基本上合情合理。比如，鸡价猛涨，相关事业部应该做出更好的业绩。鸡价不行了，亏损，换谁来也没法力挽狂澜，就是大换血了，鸡价也卖不上去。这个时候考核就应该有弹性。只要尽力减少亏损了，就是好干部，继续干，继续奋斗。
第四，授权充分。
温氏不像美的，有很规范的厚厚一本分权手册，细到灯泡谁去买，大到采购原材料、投资等，每一级的干部有多少权一看就知道。温氏管理没那么严格，但是事情分下去之后，权限程度跟负责这件事的人有很大的关系。有些分支机构的老总，老板可能给他很大的权力，基本上不过问；有些则不然。表面上看温氏好像有点儿非规范，但实际上是一个模糊式的管理，其优点是针对性强，管理有效。就好比我有一儿一女，我才不给他们布置考核呢，儿子调皮就对他强硬一点儿，女儿乖巧就慈爱一点儿。温氏在管理上，很大程度是情境化的，它的授权虽然模糊但是比较充分。制度肯定有，但颗粒度比较大。
围绕信任的温氏管理——君子之道待人
温氏这一系列的管理特点，中心词是什么？就是两个字——信任。它实际是信任式管理。既然我信任你，每年完成多少利润你自己定；很多事情你就自己决策；这次没做好，再给你机会下次做好。这种信任，就叫“君子之道”。
中国传统文化里面，常讲君子之道。孔子就把人分两类：小人和君子。君子文质彬彬，君子之间的心理契约就是相互承诺，你信任我，我信任你。有的朋友可能会问:这个地方有那么多君子吗？恰恰有，因为在新兴县这个地方，人员不怎么流动。人与人之间一旦有长期合作的时候，彼此就是君子了。这就是长期博弈理论。这与人之初，性本善还是性本恶没有多大关系，人性是趋利避害的。只要企业和员工是长期合作、共同成长的，彼此就都没有投机主义，这个时候达成的都是正向的心理契约。人人成为君子，大家值得信任。有极少数不讲诚信、违背承诺不值得信任的人，最后他回顾起来，可能也会觉得后悔：当时好好干，不离开，那我今天也开宝马住别墅。
温氏的创始人温北英先生是个书生，他身上有中国传统文化里优秀的成分，有儒生的情怀。温氏有乡村共同体文化的基因。这个不是落后的文化。我认为日本的企业文化就是乡村共同体文化，一群人是一个共同体，包括供应链、客户也是共同体。你给我丰田供应车轱辘，祖孙几代都给我供应，咱们就不要有什么投机主义倾向了，讲的是君子之道，彼此信任。当市场疲软车价下跌时，丰田汽车在美国就出问题了。美国的供应商不跟丰田同舟共济，因为纯粹做生意嘛，你要便宜，那我就偷工减料。但丰田汽车在日本就比较稳定，很简单，日本供应商不这样，你把事情给我说清楚了，我便宜给你，将来你经营状况好了再补给我。现在补不了，补给下一代也可以。
这种乡村共同体文化有很强的生命力。所以温鹏程董事长说不离开新兴。可能他自己都没有想到的一点是，离开新兴这个地方，共同体就被灯红酒绿瓦解了。在这个地方大家守望相助，它是一个长期合作社区，路遥知马力，谁值得信任，谁不值得信任，大家都了解。一个人刚见面可能不了解，两、三年还不了解吗？所以有些可能不太值得信任的人，就往旁边放一放。
我们中国的传统文化，做事情不够科学细致，但其中对人的原则，是可以借鉴的。将心比心，已所不欲，勿施于人，这就是儒家文化。包括君君臣臣，父父子子，把其中那种人身依附的糟粕去除掉，实际上是有角色意识的:为君要有为君的样子，为臣要有为臣的样子。为父要慈，为子要孝，父不慈子就可以不孝，这是互动的。如果君不仁臣可以不忠。
以君子之道待人，可能会成为未来中国企业非常重要的一个原则。但特别要申明的是，这个君子之道，不是老讲伦理、讲大道理的“君子之道”:也不是脱离物质利益原则，以文化替代利益的“君子之道”。整天讲道德、讲奋斗让你干活，一到利益分享时就含糊、就打折扣，那叫虚伪，那叫伪君子之道。君子之道是尊重个体，尊重对方的价值，并且超越你的期望付出报酬。
由于时间关系，今天就讲到这里。我对温氏的了解、理解可能不全面，也不准确。请温氏的朋友及各位企业家批评指正。
