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中国企业在员工绩效管理方面，已经取得了很多成效，并结合传统文化和企业的特点作了很多有益的尝试，但是，在绩效管理实施的过程中，还存在很多问题，这些问题影响了实施的整体效果。
归纳起来，主要包括六大问题：
一提绩效就只想到钱
对绩效管理目的认识非常关键，目的决定着方向和结果。不同的企业推行绩效管理的具体目标可能会有一些差异，但绩效管理最重要的目的应该是绩效的改进与提升，通过帮助员工提升绩效和能力，以提升组织的绩效。然而，从目前企业实施绩效管理的情况来看，对于绩效管理的目的还存在广泛的认知偏差，普遍认为薪酬和绩效挂钩是实施绩效管理最重要的目的。
中人网（2004）调查显示：75.90%的企业认为绩效管理的目的是把薪酬与绩效结合起来，只有较少的企业认为是为了改变组织文化、辅助员工进行职业生涯规划、确定员工的培训需求。
太和顾问（2009）调查显示：93.6%的企业认为绩效管理的目的是把薪酬与绩效结合起来。而只有25.1%的企业认为是为了确定培训需求，只有26%的企业认为是为了辅助员工进行职业生涯规划。
由于对目的认知的偏差，可能会强化外源性动机，弱化内源性动机，让员工一提到绩效就想到了钱，忘记了改进与提升。企业虽然对员工的能力和培养有一定的关注，但是，相对而言，对培训、职业生涯、改变组织文化，以及对人才的保留与淘汰等方面的重视还不够，这也是今后需要改良的方面。
绩效考核难以客观衡量
绩效管理是一个动态的管理系统，由于涉及的人员和角色多、需考虑的因素较复杂、过程中组织和环境在不断地变化，因此，从专业人员掌握绩效管理的方法，到让整个企业的管理者和员工都掌握这套方法，并能够积极地去实施，以取得优异的绩效，这个过程中还存在很多难点和问题。它们主要是：（1）管理者的绩效管理能力和对绩效管理的重视程度不够。（2）未能以战略为导向地设计绩效管理体系，绩效管理与相关管理系统未能良好地衔接。（3）考核指标和目标的合理设计与客观的评估仍是一大难题。
德勤人力资本（2013）调查显示：82.4%的企业认为绩效管理工作的难点首先是“有些工作无法客观衡量”；其次是“上下级之间没有进行充分的沟通”。
太和顾问（2009）调查显示：65.3%的企业认为是“管理人员绩效考核方面的能力欠缺”，53.9%的企业认为是“部门管理人员对绩效考核不够重视”。
中人网（2004）调查显示：55.9%的企业认为没有战略导向的绩效管理体系；52.50%的企业认为绩效管理各环节配合不好。
以上问题尚未解决，让绩效管理的实施效果大打折扣。这就需要企业各个层面的充分重视、认真学习，并持续改进，才可能取得显著的成效。绩效管理的推行，最终会通过影响员工的行为，从而导致员工和组织绩效的提升，这个过程不可能一蹴而就。
强制分布成了双刃剑
强制分布和刚性排名一直是绩效管理中比较尖锐和有争议的方法。随着企业竞争越来越激烈，为了将压力传到组织内部，越来越多的企业采用了强制分布，而且使用效果好的企业比例也在不断增加，但是也有很多企业在实施强制分布的过程中遇到了很多问题和挑战，如：和原有文化的冲突，内部恶意竞争加剧，团队协作精神下降。
中人网（2004）调查显示：45.10%的企业采用了强制分布，而只有12.10%的企业取得良好的效果。
太和顾问（2009）调查显示：60.5%的企业采用了强制分布，其中26.2%的企业使用效果较好，34.3%的企业使用效果不好；39.5%的企业未采用强制分布法。
北森人才研究院（2012）调查发现：33.6%的企业认为考核结果有较好的区分度；49.8%的企业认为考核结果的区分度一般；近20%的企业认为考核结果的区分度较低。
强制分布是公司绩效区分、人才筛选和文化改良的有力武器，但是使用不好负面作用也会比较大。企业在推行之前，需要认真地评估自己的企业是否需要强制分布；推行时，要把握好时机，做好充分的动员，讲明白推行强制分布的目的和意义；在执行时要有一定的策略性和灵活性，比如，对考核为D等人员的处理，不宜简单地一刀切。
考核结果的应用重物质轻发展
考核结果的全面和充分应用，是绩效管理和整个激励系统形成闭环，并固化绩效管理成果的关键。中国企业绩效考核结果的应用，主要是在奖金分配、调薪等方面，在岗位调动、淘汰、绩效改进等方面的应用也在不断地增加，但是在个人发展计划、招聘、离职、核心人才管理等方面还是没有充分地应用。
中人网（2004）调查显示：绩效考核的结果主要用于奖金发放、薪酬调整、职位晋升和岗位调动等方面。有超过10%的企业考核结果还没有派上用场。
太和顾问（2009）调查显示：“奖金分配”和“薪酬调整”是考核结果的主要用途，分别占到85.4%和84.5%；其次是晋升（69.4%）、绩效改进（67.6%）、裁员或辞退（49.8%）、岗位调动（43.4%）。可见，除了薪酬和奖金外，考核结果的应用正在深化，企业已经逐步关注到了绩效改进、裁员等相关的用途。
除了金钱、物质之外的激励和应用还需要不断的丰富和完善，只有这样绩效管理和相关管理系统的联结才能建立起来，进而推动相关管理系统的改善和员工行为的改变。
绩效沟通辅导不足
为了达到提升绩效和能力的根本目的，绩效沟通与辅导、绩效改进、培训发展等就显得尤为重要。这些环节是否能够做好，也是绩效管理区别于绩效考核的重要环节。通过绩效沟通才能对目标达成共识；通过绩效改进，才能够从系统层面来改进组织系统和员工的行为；进而制定针对性培训计划和员工发展计划，才能从员工素质能力提升的角度来驱动绩效的改进。但是，企业在这方面的重视和执行力度还不够。
中人网（2004）调查显示：仅有29.20%的企业对绩效面谈有正式的要求，并有书面的记录；40.6%的企业对绩效面谈无正式的要求。70%以上的各级员工没有书面的培训计划。
太和顾问（2009）调查显示：近60%的企业对考核结果不好的员工没有对应的能力提升计划；只有40%的企业针对考核结果不好的员工有针对性的培训计划。
综上所述，企业在绩效的沟通辅导、绩效改进，以及培训发展方面的重视程度还远远不够，这也是绩效管理未来的发展空间。
实施满意度低于预期
由于以上各方面问题的存在，尽管大多数企业已实施了绩效管理，但是对其实施效果的满意度还是比较低，对绩效考核结果能够客观反映员工的工作情况的认可度也还不高。
中人网（2004）年对绩效管理实施效果的调查表明：仅1.2%的企业“非常满意”，13.7%的企业“满意”，45.2%的企业“一般”，25.4%的企业“不是很满意”，13.1%的企业“非常不满意”。
北森人才管理研究院（2012）调查发现：36%的企业认为绩效评估能反应实际工作表现，50%的企业认为一般，有14%的企业认为比较不符合或非常不符合。
综上所述，绩效管理在整体的实施效果和员工的感受方面都尚未令人满意，还需要持续地研究和实践，不断地总结和改善。
随着企业管理水平的不断提高，通过近十年的发展，绩效管理在企业中的普及率越来越高，其重要性也逐步被认识到，但是问题也还很多，主要表现为：
（1）从对绩效管理的认识来看，对绩效管理目的的认识存在偏差，普遍认为绩效与薪酬挂钩是绩效管理的主要目的，而忽视了绩效管理的主要目的应该是提升绩效，从而导致考核结果的应用较为单一，目前应用主要是在物质激励方面（奖金、调薪等），在人员发展和管理方面（如晋升、岗位调动、淘汰、职业发展、核心人才管理、绩效改进等）的应用还不够完善，在绩效沟通与辅导、绩效改进以及培训发展方面，企业还不够重视。
（2）从绩效管理的实践来看，大部分企业管理者的绩效管理能力还比较欠缺，对绩效管理的重视程度不够，从而导致企业绩效管理体系不完善，尚未建立以战略为导向的绩效管理体系，绩效管理的各个环节未能够很好的衔接起来。目前，采用强制分布的企业越来越多，而使用效果好的企业比例也在不断增加，但是问题和争议也比较突出。
（3）从实施反馈来看，绩效管理的实施效果尚未令人满意。绩效管理系统较模糊﹑零散，执行力度也比较有限，绩效考评与实际工作表现的相符程度还不够高。大部分企业认为考核指标和内容的合理设计与客观的评估仍是一大难题。
由此可见，存在的问题还是多方面的、系统性的，需要从根本上解决这些问题，还得从人的观念、能力，以及整个组织系统的建设和优化等方面全方位地推动，但首先要解决人的问题，尤其是管理者的问题。
