华为经验：“做最好的豆腐”

改革开放初期，邓小平在一次讲话中，表扬时任哈尔滨市副市长的全国劳动模范王崇轮，说他抓豆腐工作抓得好，解决了哈尔滨市民吃豆腐的问题。王崇轮因此得了一个“豆腐市长”的美名。

以今天的眼光，身为省会城市的副市长王崇伦抓这件微不足道的事情，有点“不务正业”。但在那个商品极度匮乏的时代，他做的这件事情却绝对正确，因为他满足了那个时代老百姓的需求。

改革开放之前，中国实行计划经济模式。这种计划经济模式给老百姓最深刻的感受就是短缺。前苏联阵营解体后，匈牙利经济学家科尔内写了一本书叫《短缺经济学》，名噪一时。

短缺给生活在那个时代的中国人留下了难以磨灭的记忆。商品匮乏的例证 ——当年的各种票证，已经成为收藏家的囊中之物，但华为公司创始人任正非的一篇《我的父亲母亲》还是让很多人潸然泪下。

商品短缺，成就了一大批民营企业家和民营企业。任正非说：“在短缺经济时代，只要把生产量放大，满足市场需求就可以赚很多钱”。

华为和中国绝大多数民营企业一样，也是那个短缺经济时代的产物，甚至是幸运儿。如果不是全国十几万个乡镇都缺少交换机，如果不是经济大发展时代对通讯市场的巨大需求，以及人们对改变通讯服务短缺的那种渴望，也许没有今天的华为。

然而今天，形势已经发生了天翻地覆的变化，王小二已经不是唯一卖豆腐的，市场上的豆腐也不再短缺，而是过剩。不是一般的过剩，而是过剩经济时代，以致国家都在推进供给侧改革，千方百计去库存。

在中国这个改革开放的历史大舞台上，三十多年间不断演绎“你方唱罢我方登场”的一幕幕大戏。不仅当年和华为一样因通讯服务短缺而一举兴起的几百家企业今天已几乎消失殆尽。就是那些凭借短缺经济迅速崛起的一大批企业，大多昙花一现，所剩无几。

沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。这就是历史！

正因为如此，人们开始对奇迹般成长的华为，对创始人任正非如何管理华为充满了好奇甚至不解。

为了说明华为的成功确实没有任何秘密。几年前，田涛老师写了《下一个倒下的会不会是华为》，吴春波老师写了一本《华为没有秘密》，“以正视听”。

商业的本质是交换。企业赖以生存和发展的根本，在于它是否有能力持续地为消费者，为客户提供所需要的产品。华为确实没有秘密。任正非几十年的所作所为，就是不断地向全体华为人灌输这样一种价值观：尊重最原始、最简单、最朴实的商业逻辑，老老实实，脚踏实地按照商业本质，做企业应该做的事情，以客户为中心，为客户提供最好的产品和服务。

二十年前，任正非就明确说：华为要“在设计中构建质量、成本和维护优势”，“一定要使我们的产品，成本低于日本，稳定性优于德国，先进性超过美国”。

同样是在二十年前，任总、华为高管团队与IBM顾问在经过几天认真深入地研讨之后，总结出华为商业成功的几个核心元素——产品稳定性、产品满足目标客户的功能需求、竞争力的价格、客户投资保护、及时有效的客户服务。

“以客户为中心”，做客户需要的最好的产品，是企业经营的常识，但常识往往反映本质。    

就在不少企业忘记了这些最原始、最简朴的道理，在一阵又一阵的浮躁和喧嚣之风中迷失自我，不停地赶潮流，不断地追风，热衷于迎合时髦的理论和口号，幻想命运会再一次降落到自己头上的时候，华为却像乌龟一样，不追风，不跟风，不随大流，心无旁骛，以咬定青山不放松的精神，为做最好的“豆腐”（产品），开启了长达二十余年的组织变革和组织能力建设的征程。

数千名乃至上万华为人，日复一日，年复一年，以板凳要做十年冷、尼姑面对青灯的精神，兢兢业业地从每一个流程、每一项制度、每一件小事做起，在研发、供应链、采购、销售、交付、人力资源、财经等各个管理领域进行持续不懈地变革。

没有鲜花，没有掌声，耐得住寂寞，经得住委屈，终于构建起了一个能够支持高质量产品的能力平台，这正是田涛老师所讲的华为组织力的基础。

人们对客观规律的认识源于实践。今天，华为对产品质量的认识已经从质量管理扩展到大质量管理体系的范畴。大质量管理体系，不只涉及产品和工程，还涉及企业的思想建设、哲学建设以及管理理论建设等方面。任正非一再强调，质量是一种文化，企业没有质量文化，不可能有好产品。

从这个意义上讲，华为二十年来只做了一件大事，那就是构建一个大质量管理体系，使企业具备做世界上质量最好的产品的能力。

多年前，一位著名经济学家问任正非，华为的战略究竟是什么？任总回答，“活下去“，““活下去是华为的根本战略”！

为什么“活下去”会成为华为的战略？最近刚刚出版的《以客户为中心——华为公司业务管理纲要》一书给出了完整答案。

企业要想活下去，必须具备持续为客户创造价值的能力。企业的持续收入只能来自客户。在这个意义上，“活下去”的战略，就是以客户为中心的战略，这是一块铜板的两面。

为了活下去，同样也是为了持续为客户创造价值， 28年来，华为始终坚持战略聚焦。从在非洲波涛汹涌的刚果河捕鱼的瓦格尼亚人，到历时数十年才捕捉到上帝粒子的欧洲核子研究所的数万科研人员，再到积一生心血在奥运会上获得百米冠军的著名的美国黑人女子短跑名将乔伊娜，华为用三幅广告，生动、清晰而明确地向外界展示了战略聚焦，厚积薄发的理念。

因为坚持战略聚焦、压强原则、针尖战略、力出一孔，“范佛里特弹药量”始终而且不间断地朝着一个城墙口冲锋，才有华为公司今天技术的厚积、产品的厚积、市场的厚积、人才的厚积、管理厚积和文化厚积；聚焦产生力量，就像拉法尔喷管那样，气流经过小断面后再获得释放，将会产生巨大的能量。这就是华为今天总能不断实现自我突破，挑战一个又一个看似不可完成的目标的根本原因。

金一南将军在课上说，战略之树，一定要结出果实。   

对任何组织，制订战略都是少数人的事情。但是理解战略、执行战略却是全体成员的事情。一个组织有没有效率，关键是看其战略落地的能力。而战略落地的最大挑战，莫过于组织的核心领导成员是否具有共同的价值理念和使命感，以及组织的全体成员是否能够形成一致行动的共识与意志，并具有一致行动的能力。

企业战略虽然不完全等同于企业价值观，但企业战略必须具有价值内涵。没有价值内涵的战略，无法凝聚共识，无法形成组织成员一致行动的意志与力量。

华为的战略在落地过程中如此坚决、彻底和有力，关键在于“以客户为中心”的核心价值观在华为已经深入人心。上至任正非，下至礼宾车队的司机，每一个员工都清晰地知道自己的工作是企业整体目标不可或缺的组成部分，都在为实现或创造客户价值尽一份力量。

因此，战略只有具备了丰富的价值内涵，才能内化于心（成为信念），外化于行（转化为执行力）。

战略是必须要落地的，落地必须有能力支撑，而且有明确且可以评价和考核的目标。没有价值内涵的战略，空洞而无力， 而没有能力支撑的战略，无异于一堆口号。

华为的战略能够有效落地，还来自其强大的执行力，即一致行动的意志与能力。

意志来自于组织信念，包括价值认同、使命感，团队精神、英雄主义精神等等。田涛老师新近出版的一本书《枪林弹雨中成长》，为大家分享了华为组织信念方面大量活生生的故事。任何企业都不缺乏艰苦奋斗的典型案例，但是像华为这样，基于强大组织信念和使命感的群体性奋斗的企业，世所罕见。

灵魂与血性，关乎命运。物质能够改变世界，但思想却能够对世界产生震撼！

能力，即组织能力（组织力），是形成强大执行力的重要基础。华为通过二十余年持续的组织变革，建立了一整套基于制度、规范和流程的管理体系，大幅度提升了管理质量和管理效率。正是由于任正非在企业文化建设和组织变革方面的战略前瞻性，才有了今天华为战略落地的巨大能力，超强的目标管理能力和目标实现能力。

预见从来就是少数人的事情。企业家们必须具备战略前瞻性和强大的行动能力。

一万年太久，只争朝夕！

谢谢各位的光临，期待2017华营大课再见！

2016年8月20日