参观华为为什么你总在谈流程，却又做不好流程？大部分企业的流程管理存在6个误区：
常见于把XX流程、XX条例、XX制度也都一并作为流程。流程是什么？制度是什么？打一个通俗易懂的比方，制度就好比是交通规则，流程就好比是开车导航用的GPS导航软件。
流程管理强调让流程来约束人的行为，让人的行为不偏不倚，不多不少，刚好满足流程的需求，而流程产出刚好满足客户的需求，这种刚好+刚好就是流程管理的真谛，而不是让人去约束流程。约束人的行为，约束绩效的方向，这就是流程管理的真实含义。
大部分企业把流程管理工作布置到各部门，让各部门设计流程。
殊不知，流程的价值在于衔接部门、职能的各项功能，有机有序的结合。如果把流程管理工作布置到各部门，那流程管理还有什么意义？这样的流程管理只不过是职能管理换了个流程马甲而已，毫无意义。
流程分级这个词在中国成了流程管理的一个主流的框架。人们经常引经据典，流程管理体系和流程管理框架是一定要分级的，从最上头一级开始往下分，分五级。APQC这些框架流程误导，对于流程管理的损坏是非常大的，也是阻碍我们做好流程管理的一个很重要的因素！
什么是流程？流程是达到目的地的路径和方向。企业的流程是一条条互联互通的，就像人体血管，形成整个网络。如果是独立一段，没有互联互通，就毫无意义。
而现在基于流程分级概念下的分类学思想，不考虑互联互通。每条流程可独立开始，也可独立结束。
而真正的流程它应该是由另外一个流程的产出触发，作为投入去开始，最后的产出触发到另外一个流程。
很多的企业有这样的困扰：请专家来梳理了流程，还由公司发了红头文件，做了流程文本。可是大家仍然不遵照执行。
这就是典型的靠行政文件来管理流程，这个是没用的。为什么没有用？因为有一句俗语叫做“没有测评就没有管理”。
真正的流程管理是两句话：
第二句话：用流程来记录参与流程的各个岗位，各个人员的绩效产出，用流程来管人员的绩效。
也就是说，流程管理的核心是流程绩效化管理。流程绩效化管理有两个方面：
第二个方面：用流程去量化人员的绩效产出。
