参观华为现代的市场竞争已由企业间竞争转为供应链的竞争，尤其是当一段时期内的需求总量超出平均出货量的一倍或数倍时，往往会随之而来一系列的问题。 供应链如何应对“浪涌式”的客户需求？华为公司前ISC流程管理部总监、华营导师唐建国在本文给出了解答。
什么是需求浪涌？当一段时期内的需求总量超出平均出货量的一倍或数倍时，我们称之为浪涌。每一次浪涌的到来都伴随着一系列的问题：生产物料的短缺、产能的不足、供应的紧张等，导致客户服务水平的下降……单纯的需求波动如果在预测范围之内，这种浪涌好应付；难应付的是没有预料到的波动、或者即使隐约预感到巨大的需求而不知道它的确切到来时间的情况。我们通常所说的主要是指这种浪涌。我们曾经历过什么样的浪涌？我们未来将会面对怎样的浪涌？一般来讲，从浪涌持续的时间和数量来看可分为以下三种：
第一种是大合同。即一个合同的数量超出半个月或一个月的平均生产量，如上百万端口的交换接入合同，上百个站点的传输产品合同。2000年签订的全国移动智能网合同就属于这种需求浪涌，它就像在正常生产上叠加的一个个尖脉冲，发生频次高，造成的影响大，但持续时间不会长。
第二种是每年销售旺季的需求高峰。这种浪涌几乎每年都出现，但往往因为缺乏准确的预警信息，每次都是仓促迎战。例如2000年电信分家后的传输产品和交换接入产品的建设高潮，导致了及时齐套率指标的大幅度下滑。这种浪涌频次不高，一般一年一到两次，持续时间较长，约为两至三个月。
第三种浪涌是由产品换代、客户需求升级带来的。前几年交换接入产品、ＧＳＭ和传输市场的高增长，就属于这种浪涌需求。一般来说，电信运营商对一种新技术或新产品的设备建设高潮会使浪涌持续1-2年。这种浪涌会给企业带来前所未有的机遇和风险。电讯业近年需求的高增长，造就了众多通讯巨擎。但是，当市场需求放缓时，又给这些企业带来巨大的经营灾难。
机会只是给予有准备的人，灾难总是降临到对环境、对风险不敏感的人，谁释放风险的能力越强，谁就能躲过劫难。我们在国际市场上还是一个小公司，如果能抓住今后在国内和国际市场上的浪涌需求的机会，也会使公司在短时间内迅速成长。但我们释放风险的能力又如何？
在公司近几年的发展中，我们曾经为浪涌需求作过“备战”、“会战”，采用过一些应对浪涌的方法。
对于第一种“尖脉冲式浪涌”，一般是采用项目的运作方式，合同一旦落定，立即启动由市场、研发、生产和采购等部门共同组成的供货保障组，集中力量打“歼灭战”。这种把大需求、大合同看作一个“项目”的运作办法，确实卓有成效。目前，公司成立了由几十名端到端合同履行的PM经理组成的团队，从源头开始管理订单。
应对这种浪涌的前提条件是项目组的活动要延伸到市场，尽可能提前知道大合同的配置和确切的落单时间。
对于第二种浪涌，这些年来一直在探索、实施和总结着应对方法。我们引入了“约束理论”，通过对约束的识别，集中资源来解决约束，提高供应柔性。同时，还采取了其它一些如储备、“移山填海式”生产等手段，归纳如下:
关键器件的储备：先把物料买进来，以高库存应对供需不平衡。产能储备；移山填海式的生产；发外加工；另外，还有一些新方法，有待进一步的商榷：提前获取需求的信息，给供应链环节争取更多的准备时间。要求市场不分前方和后方，加强对需求预测的分析，真正落实主动管理订单的ISC理念。
加大业务外包的推行力度。把一些工艺条件成熟、技术稳定的产品和部件放给外协厂生产，腾出生产设备和人力来生产新产品和工艺难度大的产品，真正作到增产不增人、少增人，提高人均生产效率和制造柔性。
进行供应链现状的反应能力分析，建立反应模型。
对生产操作人员进行技能的交叉培训。 当一个产品的需求高峰到来时，可以从其它产品生产线借调人员，通过人员的重新调配，弥补人员暂时的短缺。
对于第三种浪涌，它产生的原因是新技术升级或用户需求观念的革命性变化，它影响的范围是大区域性的，甚至是全球性的。 1999年、2000年我们所遇到需求供应不足的局面就是典型的第三种浪涌产生的，公司采购部门派出了一批批人员赴欧洲、美国、日本等地催物料、争取采购配额，大部分供应商明确表示供应配额已给了需求量大的重要客户，其它中小客户增加的需求只能从机动的产能中考虑。
小舢板与大轮船的竞争不可能是完全“公平”的，要想得到“一线生机”，就只有先发制人，先行一步，这样或许可以躲过大浪避免翻船。这一两年公司一直在探讨先行一步的方法，如启动战略储备计划，为一些重要产品和潜在的需求浪涌提前备料；再如长单采购订单，提前半年、一年，给供应商下关键器件的采购长单，以一定的存货成本来应付浪涌的到来。采用这两个方法有两个前提条件，一是要有对市场需求变化准确而灵敏的把握度，否则会造成大量的库存积压，并破坏与供应商的关系；二是要把握好市场收益与库存风险的平衡度，作到“收”“放”适时适度。
经过供应链这几年的摸索和实践，很多方法已经运用的得心应手，通过这些方法的帮助，我们一次次艰辛地度过了发货高峰。但这些方法更多地是关注公司内部流程优化和内部供应环节的改进，只是利用公司自己的资源，在反应速度和抗风险的能力方面都有很大的局限性。
现代的市场竞争已由企业间竞争转为供应链的竞争。这里所说供应链不是指公司内部供、产、销环节，而是指通过信息流、物流和IT技术连成一体的供应商、外包厂家、制造厂和客户的集成供应链。建立集成供应链是要以较低成本快速响应客户需求，使供应链上各环节（合作企业）共同成长，共同赢利，也要共同承担风险。
去年国际IT市场的逆变，使得大多数企业举步维艰。DELL公司却能“处变不惊”，诺基亚也能继续保持好的发展态势，这都得益于它们良好的供应链管理。从去年开始，许多公司已开始着手调整供应链策略。进一步强调与重要供应商建立新型的合作伙伴关系。这些公司都力求通过供应链的转型来提高公司的竞争力。
集成供应链的哪些理念能用来应对“浪涌”式客户需求：
1、将资源集中在核心业务上，实现核心竞争力的提升
传统企业只注重自身资源的配置，力求通过强化内部的配套能力来应对竞争。然而，庞大的生产规模和过长的产品线，使得企业对市场需求的变化反应迟钝。自上世纪90年代起在IT业盛行非核心业务外包，如仓库的外包，物流的外包，生产的外包，服务的外包，甚至研发都可以外包。整个供应链就如一座“虚拟工厂”，将供应链上的其他企业的核心竞争力为“我”用，减轻“包袱”，更快地应对变化。
2、以客户为中心，进行客户关系和市场机会点管理
供应链管理强调对客户需求进行引导和管理，进行市场机会的有效管理，以便能及时得到客户的需求信息。将客户进行分层分级管理，当供应出现短缺时，先保证重要客户的供应。
3、改变采购理念，建立与供应商的合作计划，以信息代替库存
改变制造商与供应商单纯的“买”与“卖”的关系，与供应商建立同盟关系，共享需求信息、共担风险，并在采购方式上作大的变革。这样可以达到缩短采购提前期，降低供应对预测准确性的依赖，提高供应柔性。
目前国际上的大公司基本上都放弃了我们一直在用的标准PO的采购下单方式，而是采用灵活多变的采购方式，如一揽子订单（ Blanket Order）、供应商管理库存（VMI）、JIT采购等等。采购方式的改变，需要供、需双方在风险和责任方面达成协议，尤其对需求预测的相对稳定性有明确要求。
借鉴和采纳业界在供应链改进的一些最佳实践，是我们正在进行的变革项目的重要内容。ISC项目组正在顾问的引导下，将集成供应链理念转化为业务流程、组织变革方案和IT方案，并在接下来的一两年里会在全公司范围内大规模地推行。即使这样，我们的供应链改进也只是初级阶段（供应链改进有四个阶段：改进采购和物流、内部优秀、建立供应链网络、行业领先），未来的改进之路还很漫长。
项目的推行，是一场变革。一些管理理念的理解和落实，一定会遇到阻力。如何消除部门障碍，加强信息纵向、横向的沟通和交流，将是变革项目能否成功实施的关键。
