互联网影响商业活动的本质规律

华为考察

本文主要论述以下四个主题。

第一，互联网影响商业活动的本质规律是什么？有哪些商业模式形态？

第二，新互联网时代，各类商业模式形态的关键点是什么？

第三，在新互联网时代的背景下，我们思考商业模式创新的方法论是什么？

第四，新互联时代，对商业模式影响是否存在时代特点的基本机理？

互联网思维是一个让人兴奋又迷茫的概念，如果我们要掌握互联网时代的机会，必须要理解这个时代的本质，掌握这个时代的规律。

掌握本质规律就是在不确定中找到确定性，就如我们划一个小圈，内小圈是有限的，明确的，这就是一件事物的本质。小圈之外是无边界的，是不确定性的，是可以无限创新的。但是如果我们把小圈内的本质找出来了，那么就有可能在不确定性的事物中找到确定性的东西。理清了这些本质规律，我们就有可能让不可捉摸的互联网思维可以捉摸。

互联网时代既然是一个全新的时代，一定是基于一个着眼点给世界带来变化，比如电力时代是着眼于能源给世界带来变化，互联网时代一定是着眼于信息给世界带来变化。

而且正如能源无处不需要，信息也是无处不在。我们通常讲商业有四流：资金流、商流、信息流和物流。资金流和商流基本也是信息流，所以四流其实是两流：信息流和物流。从这个角度来讲信息占据世界的75%，所以以信息为着眼点，确确实实能够带来翻天覆地的变化。我们这个世界充满了信息，而且，任何人与物都可以是信息终端，赋予信息标签进行连接。

既然要谈互联网对商业模式的影响，一定要回归到商业活动本身，也就是我们的商业链：用户、需求、产品；交易/渠道、推广/品牌、研发、资源整合、组织间的合作、生产、物流、决策、管理等。这些商业链绝大部分都是信息。比如用户就是一个信息终端；客户的需求是信息，交易/渠道、品牌推广主要是信息；生产的组织是信息，包括生产机器里面也是有信息的。所以互联网对商业活动的各个环节都能够产生影响。

但是商业链各环节的信息浓度和比重是不一样的。比如，交易/渠道、推广/品牌、设计的信息浓度就要比生产大得多，那么这些环节在互联网时代就更容易产生创新；再比如，合作是基于信息的，合作的信息浓度是高的，但是合作的信息相对于一个大系统的组织来说，比重就要低得多，但个体之间的合作，信息的比重就要大，信息比重大的情况更容易产生商业模式的创新。比如，汽车整车厂商与零部件厂商的合作与个体知识工作者的合作，哪个在互联网时代更容易产生商业模式创新呢？显然是个体知识工作者的合作，我们可以通过互联网可以将许多个体知识工作者进行碎片整合进行商业模式创新，而组织间，尤其是大型的组织间，更多的是运营的创新，这就是早已产生的CRM系统，供应链系统等等。

基于上述本质规律，对于新互联网时代，我们可以得出在哪些领域更容易产生商业模式创新的结论。

第一个结论是产品/服务的主要组成是信息，或者是需要信息链接的：比如新闻、视频等，主要都是信息。

第二个结论是消费品行业：移动互联网时代和过去的互联网时代不同，它是一个个体的互联时代，所以消费品尤其是“体验类”消费品，在新互联网时代所受影响非常大。从这个角度讲，移动互联时代商业模式的影响会随着离消费者的距离加大而递减：消费者——感性消费品/消费服务——理性消费品——个体劳动工具/个体生产资料/企业服务——工业品/装备/零部件——原材料，很显然，移动互联网对商业的影响是沿着离最终用户距离增加而递减的。

第三个结论是服务业：服务业主要由交易和服务实施两部分组成，交易是信息浓度极高的环节，因此服务业“O2O”模式的本质就在于此。

第四个结论是主要以信息为主的商业链环节：用户、产品、交易/渠道、推广/品牌、研发、管理、组织间的合作都是信息浓度极高的环节，通过这些环节的影响，很可能进行商业模式创新和运营创新。其实，这些商业链环节也都可以独立成为一种业务，比如交易是商业，互联网时代就是电商；研发可以是设计公司，互联网时代可以整合成为O2O的服务平台。

第五个结论是“大系统”型行业：如果进一步归结到物联网的角度，如果一个行业是一个大系统，而且信息比重较大的系统，是很容易产生商业模式创新的。比如讲，物流系统、垃圾回收系统、地下管网检测系统、生态环境监测系统、公路运输系统、输配电系统等等。

第六个结论是我们可以将业务归为三大类“用户——产品——系统”：侧重“用户”的行业或业务，就较容易基于移动互联网进行商业模式创新；侧重系统的行业或业务，就较容易基于物联网进行商业模式的创新；侧重产品的更重要的关键点仍然在于技术、品牌、质量、成本等。当然，三者间并不是完全隔离的，有些业务可以由于定位的不同而不同。比如讲，我们可以把传统家电看着是一个产品，那么关键是要关注技术、质量、成本等，但也可以把它看着是一个信息终端，如果所有的家电成为一个信息终端，那么未来对传统的家电产品的清洁、维修和废品的回收和循环处理就可以成为一个云平台。

我们来看看以下逻辑：商业的本质是一个组织创造一定的成果通过交易实现盈利：商业的本质——交易/组织（盈利）——都是信息链接——互联网影响商业的核心——改变商业环节的信息链接。

商业的本质首先考虑的应该是如何赚钱。免费模式也是为了赚钱，这个暂且不说，我们来看看商业实现的过程是组织与客户之间的交易，第一是交易，第二是组织。交易是什么？是信息链接；组织是什么？是网，也是链接。所以互联网对商业的改变最主要是改变商业环节的信息链接。万物皆是信息结点，互联网影响商业的核心就是信息链接的革命，从而实现商业形态发生革命。

着眼于改变信息链接的方式，我们可以推理出互联网时代的基本商业模式形态。

我们假设这个世界的原始状态是一个没有信息链接的混沌状态，如下图：

那么通过互联网连接之后，有哪些形态呢？

第一个形态是“口”模式。如果通过互联网将我们这个混沌的世界里的每个人每个物体通过一个节点连接在一起，这个节点就是入口，这种模式就是“口”模式。如下图：

第二个形态是“线”模式。第二种形态是一种或少量的几种产品和入口结合起来，就如一根线，这往往是传统产业和互联网结合的一个主要模式，即传统产品与互联网入口相结合，这种模式我把它定义为“线”模式。如下图：

第三个形态是“台”模式。如果我们通过一个入口卖的不是一个产品而是一堆的产品，像淘宝、京东，那么这就是平台模式，简称台模式。如下图：

以上三种形态是基于“用户”的，即基于移动互联网的商业形态，下面看，基于系统的又有哪些形态。

第四个形态是“网”模式。将原来混乱的世界通过互联网连接成一张网，无论是通过一个中心的端口还是没有中心的连接，都会形成一个网，这就是网模式。如下图：

第五个形态是“大数据”模式。当我们能够基于这张网里的信息，进行实时、动态的分析并用于决策，这就是“大数据”模式。

第六个形态是“云计算”模式。如果我们把所有的节点连接起来，节点可能是资源，就形成了资源池，也可以是端口，中间的连接是管，这就是“云管端”的“云计算”模式。从某种角度讲，银行和淘宝形成了云计算模式，但主动权并不是在“云”，而是在“管”。各个银行的钱，是云。淘宝通过支付宝和余额宝形成了一个管道，把银行的资金源源不断地吸过来，这样就通过管道来控制整个生态网络。云计算的链接形态如下图：

以上是基于“系统”的形态，那么还有支撑移动互联网或物联网系统的基本产品和基础设施。

第七种形态：智能设备与设施。无论是每个节点的智能化，还是管道的智能化，是需要智能终端，智能工场、智能软件和基础设施的。

最后，各类形态都可以演化成为“生态圈”的模式。

第八个形态是“圈”模式。无论是“口、线、台”模式，还是“网、大数据、云计算”模式，还是“智能终端、智能工场、智能软件和基础设施”，都可以进行跨界合作，形成生态圈，可以融入他人主导的一个生态圈，也可以形成自己的生态圈，也可以再大的生态圈中形成小生态圈。未来的商业社会，可能是一个“生态圈”丛林。

生态圈的模式本质是跨界经营，如下图：

结合第二个本质规律的结论和第三个本质规律的结论，我们可以总结新互联网时代，可能产生的商业形态如下：

“口”战略是新互联网时代的一个基础战略。一切皆入口，只要围绕用户都会形成一个入口，如非凡足迹、逻辑思维、快的打车、滴滴打车、新浪、百度、QQ等等都是入口。

口战略的逻辑主要是“用户痛点——用户免费——用户体验——用户信任，最后形成用户入口”。用户的痛点，通过免费进行吸引，通过体验产生信任，最后重复使用，就形成入口了。

所谓入口，必须要抢夺用户的眼球，这是必经之途。而要抢夺用户的眼球，“免费、话题（故事）和游戏化参与”是最核心的三个手段。一说免费大家精神就来了；另一个就是嚼舌头，围观，这个大家都很有兴致；还有就是参与玩游戏，很容易热火朝天。比如马云和王健林的赌局，雷董的赌局，包括董明珠到处骂人。我原来挺担心格力的，像董明珠这样的性格，组织内部一定会搞得鸡飞狗跳的，但后面一想，董明珠也是极具互联网思维了，她不仅仅是营销的高手，而且已是互联网营销的高手!因为什么呢？就是因为“骂人抢眼球”。比如你要买空调，一想起董明珠说美的和小米是两个小偷，格力倾力于技术和质量，你可能改变了原来要购买美的空调的决定。再比如小米和华为，他们手机业务的成功都是“讲故事”的成功。小米讲了一个传奇的故事，雷军到处讲互联网思维；讲“专注、极致、口碑、快”；讲一个几百亿的公司如何在三年内练成的传奇故事，然后全中国都在讲。华为给大家讲了一个伟大的故事。他的文化，他的管理，他走向世界领袖企业的征程，还有“扫地僧”李小文的软文广告，无不传递华为的伟大。刚开始是华夏基石到处讲华为的案例，现在移动互联网时代的分享传播，网络上到处是华为的故事，任正非的文章与语录，华为手机与生俱来就带着伟大的故事。最后，游戏化参与的典型案例就是微信抢红包了，一夜之间可以抢遍中国。

另外，入口不仅要关注流量，还要关注粘度和活跃度。比如万达电商，我认为是很容易形成有规模的入口的，但是万达电商入口的活跃度会是一个关键问题。不像微信、QQ社交入口，我们每天都要用，也不像淘宝、京东、滴滴打车等入口，我们经常要用，如果万达电商只是作为万达购物中心的线上入口的话，万达购物中心你一年去几次？用王健林的话讲是一年去四次，如果是四次的话，基本上是不活跃的。因此，万达电商的定位和内容是一个值得思考的问题。

对于入口形态来说，很多人讲“去中间化”，这个是不对的。我认为是“新中间化”，不是“去中间化”。现在流量都是很贵的，未来网上的入口是新中间化。现在淘宝上的商家有多少挣钱的？其实成本不低，中间费用也很高。这么提的意义在于我们需要认识到，有些东西是没变的，比如不是没有渠道了，而是渠道从线下的实体变成了线上的入口，渠道战略不是没有了，恰恰是要针对新的形势重新思考。

要做成平台，首先要形成有规模的入口。比如讲，苏宁困境的核心是没有入口思维。比如现在的80后90后很习惯“要购物上京东”，但是苏宁易购一般人想不起来。迄今为止苏宁在打造入口方面几乎没有行动。尽管也有优惠，但不是打造入口的概念。打造入口最成功的是微信，通过利用社交关系，用抢红包的方式，迅速“抢遍全国”。京东打造入口最关键的是利用了先机，通过低价和广告的传统方式打造成了要购物上京东的入口，其实现在偶尔也搞些奶茶妹的话题和事件，我认为并没有多大用。而嘀嘀、快的打车的入口形成，似乎也是一个笨办法。

社区也是入口。只不过社区是“有参与感的入口”。通过参与设计、社区营销，能够迅速建立品牌和渠道，并以此为基础，去整合生产等各类资源。另一点离不开“极致产品”，这既是参与设计的结果，也是社区营销的卖点，同时也是迅速建立品牌能够健康持续的基础，关键是极致产品要真正做到极致，即使刚开始有缺陷，但要迅速形成组织能力，支撑持续“极致”。

互联网时代，通过“线战略”对传统消费品的影响是全面的。

第一点:用户，你我变成了“咱们”。比如说企业和用户原来是买卖关系，你我关系，现在变成什么？是“咱们”的关系，通过消费者社区变成咱们的关系，所以移动互联网时代重塑了客户关系。

第二点:产品，“1+N”；互联网产品与产品互联网化。在线模式中，产品讲“极致”，实际上极致之后就是“1+N”。原来小米刚成功的时候，我在推测小米干的是什么？因为他的产品有电视、手机、路由器，我推测的结论是小米要做智慧家庭。因为手机屏和电视屏是两个硬入口，所以小米把一个家庭的电视和手机屏幕都占了，路由器是一个智慧家庭的控制中心。但你现在看，小米在做什么呢？尽管“智慧家庭”还在做，但小米同时形成了另一种模式——“1+N”，在手机成功之后，形成了消费者社区的入口，他围绕着用户入口做起了各种产品，如家装、房地产等。对于传统消费品企业现在要担心的是什么？要担心的是强大的入口挟用户以颠覆大佬。比如，小米通过入口整合生态资源，如牛奶基地，牛奶也可以做。挟用户以颠覆大佬是需求链管理，形成一种入口，通过管理需求去整合资源提供产品。当然，这种模式的核心竞争力不仅仅是“入口”，而是“需求链”能力，包括入口、设计链、供应链、技术、品牌等等

另外对于产品，一个是互联化产品，一个是产品互联网化，会给我们带来无限的机遇。比如，我们以前没有电的时候，做饭是土灶，有了电之后是什么呢？是电饭煲！互联网时代也是如此，我们的眼镜、手表、鞋、床会不会互联网化呢？

第三点:品牌，长时间——短时间。一个品牌的培育，在过去是很艰难的，现在一夜之间这个品牌可以建立起来，比如说小米手机。在没有利用互联网的参与设计和社区营销时，怎么做也是山寨机，现在呢？

第四点:渠道，去中间化与新中间化。过去我们是线下，是经销商批发商，现在我们找线上入口，不是没有渠道，是渠道发生了改变，不是不要渠道策略，是渠道策略的对象发生了改变。

线战略对中国传统消费品和中小企业带来了无穷的机会。为什么？因为我们做一个企业最难的，无非是品牌和渠道。因为企业很多时候不是你的产品不够好，而是客户无法知道你的产品有多好。有了新产品，你需要铺渠道达到客户那里，这需要很多钱，你需要建设、推广你的品牌，让客户知道你的产品有多好，但这要经过多年的积累，也需要多年的投资。但是互联网时代可以较低成本形成渠道，可以较快速塑造品牌，把这些传统的“难点”颠覆掉了，这个时代是传统消费品进行弯道超车的极好时代。

第五点:推广，“B+C”。参与营销的方式，最早“移动互联网”参与营销的应是超级女声，通过电视屏和手机短信，一大群不相关的人为之疯狂，李宇春一夜之间家喻户晓。

第六点，研发，“B+C”。参与设计，体验产品。未来尤其是个体知识/技能工作者，很容易整合成平台，如服装设计师、咨询顾问、家装设计师、按摩师等。

第七点，生产，“C2B”。预定生产和柔性生产。

第八点，交付，B2C&C2B。传统服务满意是送货上门，在移动互联网时代，根据产品特点，可以自提货实现服务的满意。比如一个初创或少量品种的生鲜产品，可以通过自提货解决冷链物流成本问题。

第九点，资源，N+。可以以需求链管理来资源整合，另一点就是通过社会碎片生产资源的整合，可以实现个性化生产的规模化。

下面简单讲讲其他商业模式形态的关键。

比如投资者碎片整合是众筹，劳动者碎片整合是众包，那么资源资产碎片整合是众产。

网战略的成功关键是“有规模的碎片”。

互联网时代是一个规模效应时代，所以我们一定要足够量的碎片，比如车辆，再比如闲置的劳动力，再比如，每个城市闲置的柴油发电机等等。

• 大数据战略的成功关键是“有规模的系统”+“通过大数据分析进行系统效率优化，帮助别人或自己更好地赚钱”

• 云战略的成功关键是“有规模的系统”+“通过资源优化配置进行系统效率优化，帮助别人或自己更好的赚钱”。

“有规模”很重要，如果没有规模，互联网的价值无法体现，这一点在“口、台、网、大数据和云计算”形态都是一个关键。如果我们看某人要做一个入口，结果，覆盖的信息终端少得可怜，那是没有价值的，或者说价值不大的。

当然，另一个就是“价值”。任何思维和创新离开了“价值”，都是痴人说梦。

圈战略是通过“用户——入口/平台——产业整合与产业管理”，进行产业链整合，为消费者提供生活方式。

上面所述是浮在上面那一层，千万别忘了还有下面这一层：智能终端、智能工场、智能技术与基础设施。以前叫智慧地球，未来会是智能地球。智能地球比智慧地球更进一步，智慧地球代表3.0的信息化时代，智能地球代表4.0时代。我们可以理解智慧地球的特征是代替人去收集、交互、分析信息；智能地球不仅是代替收集、交互、分析信息，而且把你也代替了，比如我们的交警是机器人，我们的生产工人也是机器人，强调了“能”。

上面分析了新互联网时代的基本规律和商业模式形态，对在此新时代下商业模式创新的方法论是什么呢？是不是过去的理论不管用了呢？

我的回答是“基本逻辑没有变，只是逻辑内容发生了改变。” 比如SWOT分析没有变，只是SWOT分析的内容发生了改变。确实，在新时代下，过去的方法很多不适用了，但方法论都没有变——用户、需求、价值、产品、渠道、量本利、等等基本逻辑并没有变化。

就如现在所讲的“新思维、新观点”，只不过是对新时代一些现象的“方法”总结，但我们不要迷失了基本的方法论，不要迷失方向和目的，不要迷失常识。

商业模式的基本方法论还是如下：

其中，商业模式的核心是盈利模式，他的方法论如下：

商业模式和盈利模式的核心是定义“机会”。一般来讲，我们战略分析是机会与威胁分析，但机会与威胁分析没有突出“机会”，往往让我们忽略了战略的核心是找机会，是界定“增长的机会点”在哪里。实质上，如果我们能够正确、准确的定义机会，战略就成功了一大半。定义了增长的机会，再定义我们的客户，定义我们的价值，定义我们的渠道。

那么如何定义我们增长的机会呢？一般有三个来源：影响我们业务的驱动性变化是什么；行业是怎么玩的，客户有什么痛点；我们有什么资源能力。

如果要理解新互联网时代能否给我们的商业模式带来创新，就是要将新互联网时代作为驱动性变化，来分析对我们业务的影响。

那么又如何分析新互联网时代对我们业务的影响呢？上文分析到必须回归到商业链的信息环节！

商业链无非是产品链和客户链，如下图。如产品（相同的产品是否有其他领域拓展）、产品组合（产品是否有互补品，或进行模组化延伸）、产品价值链（在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式）、产业系统（是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式）；再如客户（针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务）、客户组合（是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新）、客户价值链（在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式）、客户系统（是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会）。

要分析新互联网时代可能给我们带来商业模式的创新，无非是从这些环节的信息链接革命进行分析。

比如说房地产，先不建楼盘，而是先召集用户，对房子进行定义，再去找地，再去设计产品。

再比如，我们如何颠覆ZARA？ZARA的竞争优势无非是他有一堆的设计师到处抄设计，然后线下有6万多家门店，中间有快捷供应链。在互联网时代为我们提供了颠覆的条件——我可以通过互联网整合一堆的设计师；另外门店搬到互联网上，颠覆了ZARA原有的终端优势；供应链可以外包。更颠覆性的是，在新互联网时代，可以通过消费者社区进行需求链管理，如果配上柔性生产系统就完全可以实现了，ZARA说到底，还是偏向于产品链和供应链管理。

再比如说整个产业系统，如收垃圾的，所有的城市都有，遍布每个城市的角落，你们怎么去碎片整合；比如城市的发电机，每一个大楼为了做备用电源都采用发电机，但每个大楼的柴油发电机基本都是闲置的，又怎么去整合。电力行业，银行行业，通信行业都是大行业大系统，能否通过云计算、大数据的方式，解决何种痛点，优化系统的效率呢。

比如，我们可以针对一个餐饮企业，利用以上模型进行商业模式创新路径的分析：

• “产品”——卖给到店的消费者，可以创新为卖给“在家”的消费者；
• “产品组合”——似乎没有好的路径
• “产品价值链”——“设计”和“生产”环节，是否可以“寻找民间大厨”，形成一个投资公司，对于民间有“绝活”的大厨，可以投资开店；在“采购”是否可以形成本区域餐饮企业的“中央供应链”？
• 产业系统——是否可以形成基地、到店消费、居家消费的餐饮产业系统？
• “客户”——在各社区开店，形成连锁，并将消费者看成信息终端，通过优惠等方式，打造自己的APP或微信入口，最后发展成为一个诸如安全食品的电商平台？
• 客户价值链——似乎没有创新路径
• 客户系统——是否可以形成厨房食材的一揽子解决方案？

举一个例子273公司，是一个二手车交易的网上平台。原来二手车交易的场景是这样的——你卖二手车给我，我再定价卖给他。我为了赚钱，一般情况，会隐瞒坏的车况，好出售一个好价钱。而你买车的，一般害怕我有猫腻，又找内行陪自己来看车，看完了又不放心，很是纠结。最终可能出现劣币驱逐良币，整个市场交易效率极低。这个公司老板发现这个规律之后，他改变了这个行业的规律——将二手车交易透明化。即他不做交易者，而是搭一个交易平台，买卖双方直接交易，而他做三件事，一件是一个交易的平台，另一件是设计一个“车况宝”，作为第三方进行车况鉴定，比如，车撞过的地方油漆的厚度是不一样的，并在检测的基础上给出定价；第三件事是资金托管，解决钱给了车主，车不过户怎么办或者车过户了，钱不给怎么办的问题。

273是一个典型的互联网公司，他的成功就在于找到了行业的规则，正确定义了用户痛点，并通过互联网进行变革。比如，唯品会也是通过发现服装行业周期长，库存多的行业痛点而成功的。

这个比如花样年的“彩生活”，他就是一个物业公司，但他们利用了旗下许多社区的资源，将一个通常是亏损的物业公司变成了一个“生活服务公司”。有维修、团购电商、小额贷款等等。

由于时间关系，其他我就不再展开，总而言之，互联网时代会产生很大的变化，商业模式创新会层出不穷，许多方式方法会有颠覆性变化，但我们不要被互联网思维所迷惑，要回归本质，回归到走进客户，回归到客户价值，回归到技术，回归到品牌，回归到系统效率。

另一点是，任何战略创新都是孕育在现实当中，现实客户的痛点是我们创新的突破口。回归到你的客户，你的客户有什么痛点，这是我们战略创新的一个现实路径。所有成功的战略都是从现实走出来。战略的一个误区是“以过去看未来”，同样，另一个误区是“只看未来”或者是“通过后天想明天”，但关键是要看到“今天怎么干”——这就是战略突破点！我们许多看起来很好的商业模式，久久不能突破，就在于没能找到战略的突破点，而战略的突破点就来源于现实的客户痛点。而且刚刚开始要单纯、简单、而且足够“痛”！

互联网时代是通过“信息边际成本趋于零（极低），信息渠道距离趋于零（极快），线状信息到网状信息（极广），万物皆信息节点（极多）”，从而产生“入口、病毒式传播、颠倒、跨界、碎片整合”五大基本机理来改变商业世界的。极低才能免费，免费配合上极快、极广、极多，就更容易产生入口；极快就可以一夜爆红，配合上极低、极广和极多，就很容易发生病毒式传播；极广实际上是没有了边界，那么就会产生跨界和颠倒次序效应，配合上极低、极快和极多，就更容易产生了；极多是全员生产，在极低、极快、极广的配合下，就更容易产生碎片整合的效应。这是一个基本的逻辑演绎出来互联网时代影响商业的基本机理。

我可以用下图来表示：

因此“入口思维、病毒式传播思维、颠倒思维、跨界思维、碎片整合思维”才是互联网时代影响商业模式创新的基本思维。

入口思维，病毒式传播（讲故事），跨界合作前面讲了很多。颠倒就是可以颠倒秩序，比如定制化生产，预定式服务，可以大大减少库存和服务体系的建设；跨界合作会是未来商业世界的一个常态；而基于大量碎片的整合是互联网发挥价值的一个关键。

大家可以试想想，现在有哪类商业模式离开了这几种基本的机理？或者说哪类商业模式有新的基本机理？

我们在考虑新互联网时代商业模式创新时，需要时刻关注这五大机理是否可以解决“以前不可能”的痛点？当我们在创新的道路上遇到挫折时，可以考虑是否在这几方面没有有效利用。

总而言之，这是一个新时代，是一个有其新规律、新机理的时代，但是也是一个没有脱离“创造价值”基本规律的时代。

参观华为