参观华为
1993年IBM CEO郭士纳（LouGerstner）提出管理的四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
此时的华为，虽然官僚化还不重，但是苗头不少。由于管理水平不够，面临“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模却不能有效管理，又面临死亡”的窘境。华为每年投入的研发经费已达到几亿的规模，但由于经验不足，造成了一些内部的混乱。因此，华为CEO任正非意识到，华为必须学习管理，学习怎样由一个小公司向规模化转变，怎样通过管理走出混沌。
IBM这四项主张引起了任正非的关注，他认为，IBM的管理制度是付出数十亿美元代价总结出来的，其经历的痛苦是人类的宝贵财富。因此，其亲自于1997年圣诞节前，访问了IBM和贝尔实验室，通过此次访问，华为对IBM管理制度的规范、灵活、响应速度有了整体的认识。
由此，华为开始由运动式管理向系统性管理转变，1999年，华为初步形成平衡发展的管理思想体系，并开始在公司内部发布十大管理要点，作为华为管理的纲领性文件。
华为第一次提出了研发、营销、管理均衡发展的思路，开始建立顾问、部门主管、行政助理相结合的日常管理模式，把流程优化作为管理的主要切入点，并要求形成流程各环节的操作指导书。
在管理要点里，华为对人才的识别做出了非常清晰的定义：个人学历、职称和荣誉仅仅是一个标记，华为更看重个人学习能力的成长和实际才干的增长；没有自我批判能力的员工，不得再提拔；不能让员工浅薄的骄傲，成为挖掘华为的坟墓……
这十大管理要点，非常朴素，对中小企业具有非常强的借鉴和参考意义。正如任正非在学习IBM时说：
“好好学习，学明白了你就伟大了，靠自己去创新，自己去悟，是悟不出大道理的。”
附：1999年华为十大管理要点
一、继续加强研发、营销、管理体系的系统的、建设性的均衡发展。
建立和完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。
二、要坚持以流程优化为主导的管理体系的建设。
不断地去优化非增值流程与增值流程，不断改良，不断优化，无穷逼近合理。小改进、大奖励，是我们长期坚持的方针。
部门主要负责人的建设性责任，就是不断地听取实践者与周边合作者的意见与建议。结合国际惯例，不断地与领导群体、专家群体、操作执行群体共同研讨、审定具体流程环节的优化。并认真、细致、实事求是地做好推行工作，同时在推行中，继续不断地总结提高。永远要注意与公司总体目标流程的符合，注意与周边流程的协调。
减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。
三、坚持从有实践经验、有责任心、有技能且本职工作做得十分优秀的员工中选拔、培养骨干。
重视后天的学习与进步，重视个人的实际才干的增长。个人永久性的标记（学历、职称、社会荣誉……）仅仅是个参考。
要帮助那些有贡献、有能力、责任心与敬业精神强的员工，进行管理技能培训，提升他们的内涵，使他们获得更多的进取机会。
各级部门一定要注意，虚报、浮夸、报喜不报忧，文过饰非、掩盖事实真象、泛泛空洞无物是一种不良的管理作风，我们要警惕这类干部在没有改正好之前被任用。继续没有改进的要调整岗位。
自我批判是掘松管理土壤，使优良管理扎根生长的好办法。没有自我批判能力的员工，不得再被提拔。三年后，凡是没有自我批判能力的干部，上至总裁，下至科长、工程师将会一律被免职。
四、公司将继续完善委员会民主决策的建设。
我们将推行在委员会授权下实行顾问、部门首长、行政助理相结合的日常工作管理方式。顾问的责任是监督部门的管理符合公司总目标，以及提出指导性意见；部门首长抓部门的组织与管理建设，部门副职协助首长抓好例行工作管理；行政助理重点抓好例外工作管理，并不断将例外管理分解、转化为例行管理，形成规范的管理流程。
五、加强干部的民主作风建设，公司及各部门都要听得进来自内部与外部的批评，包括提意见方法不对的批评。闻过则喜，加快改进。
各级干部的民主作风是在不断地修养中培育的，因此，各级干部要努力学习，不断地提高自己的内涵。
我们要团结一切批评过自己，而且批评错了的人。在各级部门首长不能做到这一点时，各级干部部门要挺身而出，做好疏导工作。一切批评别人的人，首先要按照你批评的标准来提高自己。要抱着郑重的态度，实事求是，并提出如何改进的建议。当你要提意见时，自己必须去查对事实，掌握事实的分寸，学习有关的管理与技能，提出如何解决问题，这也像自己脱胎换骨一样的艰苦。任何不负责任的意见是空耗了别人的时间。当然正确的意见也不要怕打击，不经磨难，何以成才。要忍受得了委屈，只要是真理，总会被时间检验。但当实践检验是你错了时，要丢得掉面子，不断提高认识。为了公司的前进，个人应舍弃一切不良的习气。
各部门对那些无中生有、捕风捉影、拨弄是非、爱闲言碎语的人，要给以帮助、批评与教育，要警惕这部分人还没有改造好时，却被选成了干部。
公司不可能无限地改进职工的收入，也没有能力作出承诺。一切美好都是共同去创造，你只有相信自己的努力，并且帮助与消除周边的落后，才会预见公司的美好。
六、持之以恒的推行任职资格系统的建立、优化和完善。
再用三年的时间建立起员工个人收入与公司整体效益联系浮动的价值分配制度。在效益好时要敢于扩张，共同负责；在受到挫折时，要共同忍受。通过这种张驰，把压力传递到流程的每个环节与每一个员工。
七、坚决反对盗窃公司技术机密、商业机密与财物的恶劣行为；坚决反对员工的腐化，以及对周边、他人的不尊重和盲目骄傲的不良习气；反对在客户面前攻击竞争对手，宣传自己也要实事求是；反对不思进取的幼稚，一定要杜绝少年得志的不良习气的蔓延。
尽管我们获得了一定的成功，但与国际公司的管理比较，还十分幼稚，有些地方还十分好笑，有什么理由盲目骄傲。这些浅薄的骄傲，正在挖掘华为的坟墓。要加强员工的品德与职业道德教育，使之成为一个真正的品格高尚的人。
八、一切员工在公司长期工作的基础是诚实劳动和胜任本职工作。
因此，学习、学习、再学习是永恒的任务。曾经对公司发展有过贡献的员工，要加强自适应调整能力，包括加强心态的调整。竞争不能保护华为常胜不败，华为又如何能长期保护不能使公司竞争力提升的要素。各级部门有责任帮助他们，培养他们，合理的疏导。但更重要的是内因起作用。他们有过贡献尚且如此，那么其他员工接受的挑战将更加严峻。
各级管理部门要建立和完善绩效考核体系。一定要实行定编、定员、定责、定酬的待遇制度，而且每年效益要不断地提高。要划分考核区、群，通过组织对区群的考核，区、群负责人对员工的考核，把管理的矛盾交给区、群部门首长。让他们从为民请命，到为民请战。通过矛盾的协调管理的下放与转移，要清除一部分沉淀的员工。
九、要总结和复制成功的管理经验。
有人说华为最大的浪费是经验的浪费，有一定道理。各级部门要将一些环节好的管理方法、经验，通过案例化的总结出来，开放在网上，让员工学习。也要把流程各环节的操作指导书写出来，开放给使用者、管理者、监督者。要改变封闭式培训的习惯，转变为在流程操作过程中的言传身教的导师制。优秀的导师是我们的干部预备队。
十、坚持以业务为主导，会计作监督的宏观管理方法与体系建设。
以业务为主导，就是按目标需求进行业务的最优化发展；以会计为监督，是指各级干部都要负有财经管理的责任，实行项目管理，加强核算与成本控制。这就是发展与制约相制衡的平衡管理。
对报废、报损、报失、乱报，以及其他经济失误，要进行专项审计，明确最终事件的业务处理意见，以及追溯各段流程的责任。从而发现责任心强、能力强的员工，也可发现不负责任的干部。落实责任要实事求是，听取干部申诉，但一定最后要有责任承担者。
我们不但要建立起一支强大的专业审计队伍，而且全体干部要参与审计工作，使控制与监督发生在全流程中。在控制有效的基础上，将进一步把管理权力下放，提高运行速度与效率，从而进一步压缩编制。
