参观华为
中兴通讯的一个时代在今年被划上句号。3月29日，掌舵30年之久的侯为贵退出董事会，解甲归田，不再插手中兴事务。
1985年在深圳创办中兴，侯为贵40岁出头，风华正茂，处于体力和思维最好时期；2016年从中兴谢幕，一晃30多年，侯为贵已经是75岁的老人了，体力和思维都左支右绌，在应对环境和市场变化，在经营管理企业上，已经心有余而力不逮了。
人生短暂，能做成一件事，足以告慰生平，无怨无悔了。侯为贵用一生最宝贵的30年，把一个注册资本只有280万元的小企业打造成年营业收入上千亿元，在全国排名第二，全球排名第四的通信企业。这种成就，足以让人叹为观止，肃然起敬了。
在任上最后一年，侯为贵奋力一搏，止住了中兴下滑颓势，将其拽进千亿企业俱乐部，算是保住了晚节，功成身退。其实，在其内心深处，那是留下了满满的无奈，深深的遗憾的。
中兴起跑早，落后远
谈中兴，绕不开华为；谈侯为贵，绕不开任正非。
尽管中兴与华为之间，侯为贵与任正非已经“轻舟已过万重山”，但毕竟两者是同城兄弟，同业竞友，曾在同一起跑线上，天渊之别是在后来发展中落下的。
目前两家企业在业务高度重合，主要业务板块都是运营商网络，政企业务，终端消费者业务。如果硬要用一个数据来概括，估计其交集应该在85%以上，在相当长一段时间里，两者贴身肉搏，从国内打到国外。
在起步上，中兴甚至抢了先机。1985年侯为贵来到深圳，创立了深圳市中兴通讯半导体有限公司，当年赚了35万元。1986年侯为贵用这笔钱成立研发小组专攻交换机。1989年研发出了中国第一台拥有自主知识产权的数字程控交换机，转型为通信设备制造商，到1992年中兴合同销售首次突破1亿。
1988年转业军人任正非在职场碰壁后辞职下海，与几人合伙凑了10万元，成立了华为技术有限公司，最初代理香港一家公司的用户交换机产品，进入电信设备供应商行列。从起步资金看，中兴280万，华为10万，两者不在一个重量级别上。但华为很快后来居上，完成了对中兴的超越。
到1996年，两者差距已经拉开，华为销售额为26亿元，中兴通讯只有6.8亿元。此后，华为一路领跑，中兴一直追赶，结果华为越跑越快，中兴越追越落后。到2015年华为收入飙升35%，达3900亿元；中兴营收1008.25亿元。前者是后者的四倍，后者是前者的四分之一。从体量上看，把两者捏在一起比较，委屈了华为，便宜了中兴。
今年两者差距进一步拉大。上半年，华为实现销售收入2455亿元人民币，同比增长40%；中兴实现营业收入为477.57亿元人民币，同比增长4.05%。前者是后者的五倍，后者是前者的五分之一。因为这种差距，华为以与中兴扯在一起为耻，中兴却以与华为扯在一起为荣。在华为眼里，中兴是一块“牛皮癣”，华为从几年前就开始了铲除这块“牛皮癣”的行动。在中兴眼里，华为是大款，傍上华为，可以让自己身价提升，在品牌推广上可以多快好省，走捷径。
在全球通信领域，华为已经没有对手，华为竞争对手只有自己，不断超越自己，才是华为目标。目前华为排名全球第一，其后分别是爱立信、诺基亚和中兴。但这种第一，绝对是没有任何悬念和可比性的。就连全球第二的爱立信的体量也只有华为的三分之一，更不用说诺基亚和中兴了。照此势头，华为这种强势局面不断得到强化，追赶者希望越来越渺茫。
差距不只在冰冷的数据
性格决定命运，企业家性格决定企业的命运。企业差距实际上是人的差距，特别是创始人和掌舵者。中兴与华为的差距，实际上是侯为贵与任正非的差距。
上学时，侯为贵是乖学生，是典型的学霸。毕业后，侯为贵先是做了两年老师，后来进入691厂，成为技术骨干。在负责技术的20多年里，侯为贵始终是公认的厂里技术水平最高的专家。
技术型领导比较内向，不善言辞，哪怕是在公众场合，侯为贵都不善于表达自己，他给人的印象“儒雅，谦逊，踏实，书卷气较重，有长者的和蔼可亲”，处理事情强调经验，处理关系讲究均衡，不轻易冒险，很少有过激行为。所以，在中兴内部压力较小，工作相对轻松，企业经营四平八稳，进取不足，进步不大。
侯为贵曾坦承跟踪过很多东西，但不敢轻易下赌注，要看到机会大才发力，一看机会不大，就溜之大吉。这种性格，在短期内务实有效，避免重大投资损失，但也容易失去长远机会。从整个经营情况来看，中兴类似于国有企业，而侯为贵“感觉他像国有企业的厂长，一个老工程师”。
侯为贵这种性格左右着中兴氛围，并且沉淀成中兴企业文化的一部分，在成就中兴的同时，也把中兴带进困境。2012年，中兴遭遇上市15年来首次亏损，金额达28.4亿元。这是侯为贵这种性格负面作用的集中爆发。
行伍出身的任正非把军人气质融入到华为经营管理中，强调高效执行，绝对服从，高强度工作，狼性十足，在战略上高瞻远瞩，决策颇具前瞻性和穿透力；在经营上敢于冒险，不循常规，鼓励创新；在管理上，爱憎果断，奖罚分明。这种企业家个性，更适合这个风云激荡的时代。有媒体人士认为，任正非喜欢豪赌。在笔者看来，这种冒险，并非盲目，而是基于雄厚的行业积淀和独到的思维基础上，对未来发展趋势的准确判断。这种战略上的远见，战术上的务实，成为华为加速度远超行业平均水平的源动力所在——那么大体量的企业，加速度依然那么大，这在世界企业发展史上都绝无仅有。
直接体现在企业战略上
侯为贵与任正非的性格直接体现在两家企业的战略性选择上，在双方三大主要业务板块上都有迹可循。
2000年前后，在日本风靡的小灵通技术被UT斯达康引进国内后，迅速掀起了小灵通热。当时手机是双向收费，较为昂贵。小灵通不仅具有手机移动性特点，而且单向收费，便宜好用。网络运营商认为小灵通建网速度快，投资小；用户觉得经济方便，同手机相比，只花20%的钱就能享受80%的服务，在国家政策松动刺激下，小灵通需求呈现爆炸性增长。侯为贵捕捉到了小灵通背后的商机，2002年底中兴迅速切入小灵通市场，并做得特别成功，甚至超过了UT斯达康，赚到了不少快钱。
但华为经过慎重分析判断后，认为小灵通技术比较落伍，不出5年就会被淘汰，于是宣布放弃。有意思的是，华为宣布放弃小灵通业务几天后，侯为贵对全体中兴员工说，中兴今后市场主攻产品就是小灵通——中兴再次拾起华为丢下的市场精耕细作，现在已经事实证明，任正非的决策是正确的，小灵通已经零落黄泥，被扔进了历史的垃圾堆。
在3G技术路线的选择上，也体现了两人完全不同的性格和见识。
1995年，CDMA项目初露端倪，中兴开始与联通结盟开发CDMA，主攻CDMA95，并在联通初期招标中颇有斩获，甚至在2002年联通CDMA二期招标中，中兴夺得15%的份额。
华为认为CDMA专利集中，授权费用较高，大规模普及困难，CDMA95相对落后，所以选择了产业更成熟，专利更分散的WCDMA。在CDMA上，任正非撤掉了原来的CDMA95小组，转攻更为先进的CDMA2000。侯为贵则把重心放在发CDMA95项目，只投入小部分资源研究CDMA2000标准。
这种选择在初期让中兴尝到了甜头。2001年5月，中国联通第一期CDMA正式招标，选用的标准就是CDMA95加强版。
华为被迫把目光放到海外，CDMA2000产品线是东方不亮西方亮，虽然丢了联通小单，却在海外市场上连续攻城拔寨，特别是亚非拉等发展中国家和地区，获得巨大成功，为日后立足海外市场立下汗马功劳。
2008年前后，中国开始进入3G时代。由于在CDMA2000和WCDMA上的充分准备，华为成为大赢家，首轮争夺，成功地将自己在国内CDMA市场份额提升到25%。2009年初中国联通启动WCDMA建网招标，华为拿到31%份额的订单，由于中兴在WCDMA领域表现一般，只获得平衡性的20%份额。
这种缺乏技术前瞻性的研发投入，让中兴承受了惨重代价，在2011年开始表现出来，直接导致2012年中兴亏损高达20多个亿。之后经过多年盘整，直到2015年才逐渐恢复元气。
在消费者领域，中兴一度强过华为。但现在华为是国内第一，全球第三，中兴则被远远地甩在后面，在国内市场，两者差距更为明显。
几仗打下来，或许让侯为贵真正意识到自己老了，在思维上已经跟不上了，应该是年轻人的天下了，他应该放手了，但他可能没想到的是，其过于保守的个性已经深深地融进中兴文化中，成为中兴一部分，要摆脱掉这种基因，增强中兴狼性，或许需要更多时间。
