参观华为
深圳特区报
2013年02月01日
一位68岁的商业思想家，十多位年届不惑的企业战略家，率领着十五万以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独地行走在全球五大洲各个角落——华为的故事一向被奉为商界传奇。
过去十年间，关于深圳华为技术有限公司的书籍层出不穷，内容涉及华为的营销、开发、管理，甚至还有没见过华为总裁任正非的人为他写传，不过大多都围绕华为的“术”展开。这一次，田涛先生与中国人民大学公共管理学院教授吴春波联手写成的《下一个倒下的会不会是华为》，则从华为之“道”入手，宏观阐述了华为赖以生存的核心价值观，深层剖析了华为之道是否可以复制，谨慎探讨华为下一步会否倒下。
据了解，田涛是任正非多年的好友，而吴春波是当年参与起草《华为基本法》的管理顾问，他们对于华为的理解与认知是一般外部观察者无法比拟的。该书透彻地介绍了华为的成长逻辑和创始人任正非的管理哲学。然而也有不少读者质疑该书存在“标题党”嫌疑，该书仅上市一个多月便引来热议。就相关话题，本报记者近日专访了作者田涛和吴春波。
深圳特区报记者 孟迷
关于核心思想——
以客户为中心，以奋斗者为本
记者：作为华为的老朋友，你们最终确定从“道”入手写华为，这一想法是如何形成的?
田涛、吴春波：这本书历时一年半完成。但其实早在十年前，吴老师就有写作华为的想法，碍于当时华为较为谨慎的宣传策略而暂缓计划。我则是2006年在新加坡读EMBA时突然萌生的念头。因为当时我发觉，中外的传统管理知识理论只针对非知识型劳动力，而进入互联网时代，需要新的案例和管理实践来补充它，华为恰恰是最佳案例之一。说实话，我们掌握的300万文字资料都来自华为公共文件夹，并不机密，因此当时思绪还很混乱。直到后来一次去丽江经东巴活佛指点突然茅塞顿开，他说“万般神通皆是术，唯有道才是根本。”这个 “道”，就是华为的核心价值观。
记者：华为的核心价值观是什么?
田涛、吴春波：核心价值观就是本书中反复强调的三句话——以客户为中心，以奋斗者为本，持续地艰苦奋斗，我们称之为“常识与真理”，分两章来阐述;此外，将华为一直坚持的“开放、妥协、灰度和均衡”等管理理念各列一章，再加上华为从上到下贯彻的“自我批判”精神，作为华为的管理哲学体系完整呈现。有读者做了这样的解读：前者是华为25年的成长逻辑，后者是任正非的管理哲学。
记者：“以客户为中心，以奋斗者为本”似是常识，却还是很虚，每个企业都可以有或没有，它作用在华为身上有何具体表现?
田涛、吴春波：“以客户为中心”是方向，“以奋斗者为本”是内在机制。这么多年来，最艰苦的地方一定有华为，最偏远的地方一定有华为，最高的山峰也一定有华为;遇到战乱、地震等极端情况，只有华为依然坚守——因为华为永远是那个“乙方”，即使成为世界500强，也要服务最小的客户。至于“以奋斗者为本”，落到实处就是三句话——各尽所能，按劳分配，多劳多得。华为一向以培养奋斗者的海盗精神和狼文化闻名，因此“多劳多得”说白了就是“分赃原则”。任正非把“分赃”二字解决得非常好，古今中外商业史上，没有一家未上市公司的股权能够分散到华为的程度，拥有近七万股权持有者。
关于危机——
“微学习”自我批判迎接信息时代挑战
记者：“狼性”对于易死的信息产业确实很重要，但如今华为已成为全球第二大电信设备供应商，“狼性”是否需要有所改变?
田涛、吴春波：一直坚持“狼性”会让华为越来越具有战斗力，但也有可能撕裂内部，或者与外部为敌。因此，为进军国际市场，华为凝练出六字管理哲学——开放、妥协、灰度。其中，“开放”和“妥协”更多的是来自西方文化，尤其“妥协”主要是来自结束了英国几千年国内动荡的“光荣革命”启示。“灰度”则更像是东方哲学，中国的老庄、佛教都包含了灰度的思想，但把“灰度”放进企业管理，则是任正非的原创。比方说，在坚持核心价值观不动摇的前提下，对创新和试验可以论对错，但不要定输赢——这就是灰度。
记者：书中说，一部华为发展史就是一部危机管理史，任正非似乎总有一种危机意识，他的几篇著作《华为的冬天》、《华为的红旗到底能打多久》也都体现出很强的危机意识。
田涛、吴春波：几十年来全球信息产业史所展现的就是一场“死亡竞跑”，任正非是大历史中的亲历者，加上他与生俱来的使命感和理想主义追求，使得他不可能不时刻感受到危机的迫压，久而久之，形成了一种“理想精神与危机意识”相混合的思维定式。
记者：“危机意识”如何落到实处为华为起到正面作用?
田涛、吴春波：这些年，为了克服企业在发展爬坡上升过程中可能会出现的问题，华为在组织变革方面下了功夫，但更加重要的是“自我批判”。华为有一个坚持了近二十年的“民主生活会”制度，把自我批判制度化。任正非始终坚持一个观点，要给基层更多地释放活力，要用基层摸着石头过河的创新精神来影响和校正高层的“顶层设计”。据我们掌握的最新数据，时至2012年底，华为内部的微博用户已超过十万，有五百多个微群，互动信息达数十万条，不仅形成了一种“微学习”，并办有一本微月刊——这是面向新时代的自我批判的工具。
关于倒下——
若背叛核心价值观华为一定倒下
记者：听说这本书原名叫做《卓越与孤独》，后来为了要突出“危机意识”而改成了现在的书名。但有不少读者认为这有点“标题党”嫌疑，因为除序言提出了对华为的危机质疑外，正文主要还是在讲华为的成功。
田涛、吴春波：质疑“标题党”的读者可能没有看到书中讲到很多大企业纷纷倒下的案例以及“恒星陨落”的事实。要想探讨华为会不会倒下，首先要研究它为何成功，这是一个事物的正反面。我们写这本书的目的，并不是想充当算命先生去预测华为什么时候倒下，而是阐述它背后隐藏的一个逻辑，也即书中反复阐述的这套核心价值观，如果被破坏、被冲击、被抛弃，下一个倒下的一定会是华为。
记者：如果华为坚持核心价值观，是否就不会倒下?
田涛、吴春波：就算继续坚持，华为也迟早会死掉，这是宇宙万物生灭的定理，再健康的人也会寿终正寝，组织疲劳症会导致组织细胞越来越衰老。只是，我们期望华为再活久一点，活得好一点，最好是无疾而终，不要是轰然倒下。
记者：任正非已年近七旬，一旦他退休，是否会加速华为的倒下?
田涛、吴春波：这倒未必。我们认为，导致未来华为衰落和崩溃的原因，不完全在于领导者个人，而在于其核心价值观会否变形或扭曲。只要核心价值观在华为内部是可复制的，就可以把任正非和华为作切割。最重要的是接班人能否坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，坚持“自我批判”。从这一点看，对于未来的华为，我们充满了谨慎的信心。
记者：很多企业想学习华为，华为的可复制性到底有多高?
田涛、吴春波：从“道”的角度讲，可复制性是存在的，因为华为传播的核心价值观其实也不过是一些老掉牙的常识与真理，只要长期坚持总会有效。“道”可学，“术”难学，其他企业学华为的“术”，没学像，关键是被自己的“道”挡道了。
关于任正非——
打掉偶像光环，拒绝成为独裁者
记者：华为的“术”最大特点是分散股权，其中任正非的股权仅为1.4%，却依然享有对于这个企业的决策权，这很难学吧?
田涛、吴春波：的确如你所说，华为可复制，任正非却不可复制。但是我们必须清楚认识到，华为虽和任正非密不可分，却不能完全划等号，否则任正非退了，华为就倒下了。可实际上，可复制性是存在的。首先，伟大的人永远是少数，但不代表没有伟大的人世界就停转;其次，对于组织领袖来说，他的非凡一定是跟组织全链条的互动相关，没有这15万人的链条，任正非的伟大也实现不了。因而，当这套核心价值观不断固化形成强大的内部可复制性基因时，就算任正非离开，这种基因的可传递性还是继续存在的。
记者：华为内部对于任正非是否存在“个人崇拜”?
田涛、吴春波：任正非还真是有很多粉丝，但偶像往往会转化为独裁者，这些年任正非一直在刻意打掉自己身上的光环，始终让自己置身于各种思想的冲击之中。独裁者往往是封闭的，但任正非恰恰相反，他始终坚持自我克制、自我约束、自我批判。
记者：本书中出现很多关于宇宙天文、自然生死的内容，这容易让人产生很多联想，请问这些与华为有什么关系?这是否与任正非的喜好有关?
田涛、吴春波：任正非是位天文爱好者，十多年前，北京大学的校长到华为考察，任正非提出：退休后可否去北大学习天文学。任正非的思想极其开阔，经常有一些天马行空、海阔天空的观点，但这一切都离不开关于华为的思考，都自觉不自觉地把各种思想火花，与华为这个组织的生死相关联，也许正是他把华为放到更大的背景中去思考，从而能够不断地看开、看透、看淡——既不可能建立永恒的帝国，也不存在永恒的伟大者，其实华为也不过是个过客，只求把过程做到最好。只有看开、看透、看淡，才能更少一些名与利的负累，才能无所畏惧地持续奋斗，做大战风车的“堂吉诃德”——事实上，华为25年的历史，就是一部东方的“堂吉诃德”大战西方“风车”的历史。
任正非谈企业管理
危机意识：十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
灰度哲学：他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗?有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
狼文化：企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗的意识。
