参观华为
华为公司的供应链发展大概可以分为以下几个阶段：1999年-2003年可以认为是供应链的建设期。2005年-2007年，为了支持海外发展，华为公司开始开展了全球供应链建设工作（GSC）。大概在2008年左右的时候，公司对整个供应链和交付进行了打通，海外多功能中心也建立起来。等到2011年，为了公司支持多产业发展，对供应链和采购的流程及IT系统等再次进行了升级。
华为公司在1999年进行供应链变革之前，由于业务发展速度很快、订单的质量不高、大量订单发生更改，导致整个订单交付不及时，生产的产能和采购也难以匹配，经常发错货。当时公司为此专门成立了“发正确货”的小组，由公司的一位副总裁担任小组组长，领导供应链的同事进行一些内部优化，初步建立了一些流程制度和IT工具。当时，由于预测的准确性比较差，生产计划很难做准，如果仅仅从供应链内部进行优化也很难解决问题。这种情况下，任老板给做计划的两位同事一人一双皮鞋，目的是让他们“走工农兵相结合的道路”，实际意思就是让他们走到前线去，自己好好琢磨怎么样把计划作准、解决问题。这也就是供应链著名的“两双皮鞋”的故事，在华为公司里也是一个很有意思的传说。
由于公司从预测、计划、到生产整条线并没有理顺，使公司当时的及时齐套发货率非常低，只有有20%-30%。存货周转率一年两次，计划和采购之间的矛盾也非常突出：计划质量不高；采购不能满足需求；采购方式也非常单一。大概在1998年的时候，公司和IBM联合开展了咨询项目。在这个项目里，IBM顾问对华为公司面临的许多主要问题进行了系统地分析和诊断，给了公司一些变革的方向，包括IPD、ISC及后来在市场、财务方面的变革等等。IPD变革从1998年就开始了，到了1999年，ISC变革项目也开始了。
ISC也就是集成供应链。当时这个项目从1999年到2003年，总共经历了差不多四年多的时间，大体可以分为三个阶段：第一个阶段是关注阶段，第二个阶段是发明设计阶段，第三阶段就是推行阶段。在做ISC变革之前，华为公司进行了ISO9000认证，同时也有一个简单的订单流程和MRPII基本的系统支撑。但其实那时候还没有供应链的概念，我们自己还叫制造部，更多的也仅是以生产、采购为主要职责，并没有设计包括从预测、计划、到生产、采购等在内的整条线。
在开展ISC项目的时候，公司就定下了很明确的目标。简单来说就是要：质量好，成本低，服务好，快速响应客户需求——这也是公司当时给供应链提出的很高的要求，某种意义上也可以称为项目目标。具体在进行项目时，公司领导也提出了一个建议：这个方案应该是可以解决目前已经发现的大多数问题，并保证可以持续改进而不是短期改进，同时要随着公司发展是可以向海外拓展移植的。
华为公司整个供应链的流程设计是基于SCOR模型，这也是SCC即供应链协会向业界推荐的模型。SCOR模型的左边是供应商，右边是客户。从左到右涉及到采购、制造和物流几个模块，当然还有从客户来的订单。把这几块完整的统一起来就是计划。这些放在一起便形成了供应链主要流程的顶层结构。在项目前期的关注阶段，IBM顾问通过跟业务部门和各级领导进行访谈，发现供应链存在的流程问题、组织问题以及IT问题等，就此根据SCOR模型进行了流程设计和IT系统的设计，使供应链初步在流程上有了一定的基础。
在整个供应链的系统中，很多人都比较关心采购的问题。其实采购模块在供应链建设中很有特点，采购流程的建设过程主要涉及几个原则：第一是物料分类，针对不同物料建立专家团；第二是供应商分级分层，核心供应商要建立战略合作伙伴关系；第三是采购介入研发；第四是阳光采购、价值采购。
经过几年的设计和推行，华为公司整个供应链的流程建设大概有五十多个子流程，下级流程达到好几百个。同时也定了很多考核性的指标，把供应链和研发流程的界面理清楚。那个时候销售方面的一些流程还没有开始，但已经提出了很多要求，这也为后面的流程建设提供了改进的契机。
大概在2003年，公司完成了整个集成供应链的业务建设，2004年供应链整个业务指标也有了很大改善，获得大幅度提高。从某种意义上基于国内业务来讲，华为公司供应链的建设是成功的，取得了很大的效果。那么对于海外呢？当时供应链本身是以深圳为生产基地的单一的供应网络，它在海外是没有覆盖的，海外的组织里甚至没有供应链组织。海外大的运营商和我们签了合同，如何保证他们的业务发展？如何保障及时交付？…这些海外的问题该如何解决？是否应该有一些全球计划，是否该有全球订单的履行、包括全球网络的设计，这一切都是这时候该考虑的。2005年我们提出了GSC即全球供应链的项目，提出怎样把海外的供应链业务建立起来，业务指标提升上来。
在整个全球供应链的项目里，第一个主要的任务就是做全球的网络设计，第二个就是全球均衡地供应链的运作，包括国内和海外。还要谈需求管理，在以前的时候，需求主要来自市场部，现在却是来自全球十几个地区部。怎样把需求汇总？怎么管理它？这些是需要考虑的。明确需求之后，自然就要有一个全球计划。
集成的销售与运作计划是必须的，也是华为公司之前所没有的。这个所谓的销售与运作计划是销售部门、生产部门、采购部门每个月都要进行的会议，通过这个会议同时把供需和供货能力之间差距找出来。目前在公司这个会议的效果很好，能够拿出措施把差距弥补，进而满足客户需求，满足采购计划、发货计划和生产计划。
还需要考虑的是全球统一的订单管理和全球的物流。以前的业务主要是在国内，比较简单，很多东西物流部门可以通过自己来掌握。但现在不行，在海外，我们要通过大量的第三方、第四方物流才可以。当时公司采取的策略是要把国际上最好的物流公司拉过来成为我们的物流供应商，这样比较可靠，能够使公司的物流供应从深圳工厂到非洲的整个物流有所保证。当然，我们也有从当地的一些小的物流公司，负责从当地的海关到一些基站的站点运输，这些本地物流企业，通过代表处获得认证，借此获得当地的运输能力。
经过两年左右的时间，这个项目在2005年-2007年取得了很大效果。2008年和交付的打通，大交付概念的初步体现，在整个全球形成了非常好的网络化的供应链。这时候华为公司在全球有五个供应中心：中国、墨西哥、印度、巴西、匈牙利。以欧洲为例，一个匈牙利就能把欧洲及北非的很多国家纳入供应圈，能够保证两周之内的及时到货。与此同时，还设立了中国、荷兰、迪拜三个重要的区域物流中心，这样由于非洲的供应环境较差，一些地区就可以通过迪拜来进行发货。我们还有五个采购中心：中国、美国、日本、德国和台湾，这些采购中心主要都是电子元器件生产厂家或者重要工业品的供应商，我们在当地设立了采购组织，“集中认证，分散采购”在这里也就得到了体现。
供应链的计划实际上是公司计划的有机组成部分。华为公司每年都会做3-5年的业务规划，同时也会做每年的经营规划。在这个经营规划里，供应链的计划要支持整个的经营计划。在供应链主计划下面我们又可以进行分解，包括生产计划、产能规划，采购计划…这一切形成了完整的计划链条，保证公司的业务发展。
计划来源有两个，一个是预测部分：华为公司的计划是18个月滚动计划，基本每个月要做一次滚动。前6个月要准确，这直接指导生产活动，给采购做采购计划；12月要给到财务。这样整个计划就支撑了整个公司的不同业务，同时也保证了生产物料及生产计划的准确。还有就是计划平衡：所谓销售和预测会议是公司的例行活动，供应链计划本身也考虑到存货的问题，特别终端供应起来之后，对于快销品类的行业也有一些特殊的考虑。
这么多年以来，供应链的建设可以说支持了公司的业务发展，供应能力也成为了公司核心竞争力的一部分。公司现在的供应链也对外提出了“四个一”承诺：软件交付一分钟，打合同一分钟，订单发货一周，安装交付一周。这一切都是供应链对业务本身的承诺，也是对客户的承诺。
本次微分享中，学员们积极互动，纷纷表示受益匪浅。可以看出，供应链管理工作其实在考验着很多企业及其相关负责人。通过于东海老师的分享和答疑，我们也能看出：供应链的建设可以说支持了华为公司的业务发展，供应能力也成为华为公司核心竞争力的一部分。
11月19日-21日，黑马-华为特训营供应链管理班第二期，将集结更多华为ISC变革和供应链相关部门亲历者和管理层，还原解读华为ISC变革历程，分享华为供应链管理的实践经验，输出华为响应“以客户为中心”之核心价值观的管理精髓。同时，还能够亲赴华为东莞生产基地，近距离参观华为领先设备和产品生产线。
