“以员工为中心”的HR新理念离不开设计思维

在大部分人的认知里，HR部门的人干的事就是负责招聘（或解雇）员工、确保员工工作绩效良好并获得应得的工资待遇。但越来越多的HR资深人士认为，无论是我们还是他们自己都应该改变这种想法。

促使改变的原因来自职场大环境的风向。首先，千禧一代已经成为职场中人数最多的群体，《2016德勤千禧一代报告》发现，他们不仅对雇主的忠诚度低，而且通常将自己的价值观置于企业目标之前。他们需要锻炼自己的领导技能，认为企业要想实现长期的商业成功最重要的是满足员工的需求、公正对待员工。其次，灵活办公、远程办公、互联网技术等新潮流让当下的员工越来越自主，这给人力资源管理带来了诸多新的挑战。

当技术手段将HR部门员工从原本耗时耗力的工作中解放出来时，越来越多的公司意识到他们需要在员工体验、企业文化、员工保留率和员工敬业度上下功夫。也就是说，HR需要改变自己的工作定位了。彭博一篇题为《你的HR部门正在经历身份危机》的报道指出：“换言之，HR已经不复以往。美国的HR部门在如何定义自己的问题上纠结已久。这个问题已经变得非常迫切。”

不少公司从重新命名HR部门开始启动人力资源转型。HR Is Dead的一篇博文指出，其背后的原因是这些公司希望他们的HR部门能够更加反映员工价值、企业文化和员工体验：“现在那些有远见的公司不再将员工视作一种资源，而是将他们视作公司需要悉心照料的独一无二的、完整的、有价值的个体。”

在这些公司中，HR部门高管的新头衔就可以说明很多问题：

• 谷歌有一位人力运营高级副总裁（VP of People Operations）和首席文化官（Chief Culture Officer）
• Lululemon有一位员工潜能和招聘总监（Director of People Potential & Recruitment）
• Netflix有一位首席才能官（Chief Talent Officer）
• Airbnb有一位员工体验全球总监（Global Head of Employee Experience）
• Adobe有一位全球人才笼络和人才发展高级副总裁（VP of Global Talent Acquisition & Talent Development）
• 微软有一位首席人才官（Chief People Officer）

为什么这些公司要这样做？HR博客Thrive in Asia博主Ben Whitter说得很好：

“我们可以很清楚地看到，这一举措很显然将员工体验而非HR视作公司发展的关键。在我看来这是绝对正确的做法，这给了实践者信心，告诉他们HR已不再是企业的辅助性部门，因为很大程度上来说，员工体验就是一项业务。”

德勤《2016年全球人力资本趋势报告》（Global Human Capital Trends 2016）发现，HR机构在员工敬业度、文化、数据分析、云端HR技术的运用方面进步显著，更重要的是，“如今有高影响力的HR机构正在摆脱‘服务提供商’的心态，成为注重人才、设计和员工体验的咨询师。他们更加深入地参与企业业务，担任高级商业合伙人的领导角色。与此同时，传统的一般性HR职务被转移到由强大的移动HR App加持的高效HR运营中心”。

该报告认为，“以员工为中心”的HR新理念离不开设计思维（design thinking）——设计思维将HR的重点由创立项目和流程转向通过一系列有趣有力但又简单的方案设计出一种有效又有意义的员工体验。其核心在于，“用设计师思维研究员工的日常工作，开发出不同的’性格类型’和’档案’来理解员工特征、工作环境和挑战。它依赖于迅速产生新想法、进行模型试验，然后进一步产生想法、数字工具和解决方案”。HR因此不再是“流程开发师”，而是“体验建筑师”。

“如今HR的职责范围包括员工敬业度和授权、员工体验（不仅是日常办公室的体验，还有职场便利设施和团建活动），以及职场文化。这些任务甚至排在了招聘和应聘者体验之前。”Entrepreneur的一位专栏作家写道。在全新的HR理念指导下，许多公司已经开始了探索HR新玩法的可能性。以下是几个例子。

Zappos：设计思维下的创意招聘方式

专注于研究求职者体验的非营利性机构The Talent Board发现，半数以上有艰难求职体验的职位候选人对这家公司的产品和服务产生负面印象。而在以转向“合弄制”而声名大噪的鞋类电商Zappos，帮助求职候选人以更方便的形式获得合适的岗位是其吸引高素质人才的策略之一。

为了更精准地定位合适的候选人，Zappos于2014年5月停止发布传统的招聘公告。申请者申请成为一位Zappos“局内人”（Insider）并被分配一位“团队大使”（Team Ambassador）。

通过观看申请者的视频自荐信和在线聊天，团队大使熟悉了解申请者并根据他展现出来的技能和专业领域帮助他与对口的Zappos员工取得联系。

如果申请者获得面试机会但不在Zappos公司所在地，他们能够在抵达拉斯维加斯机场后免费搭车前往Zappos总部。要注意的是，免费搭车不仅是为了给申请者提供便利，这实际上也是面试的一部分。

在包括了游览和数场面试的一天行程中，司机会留心申请者的言行举止以及他对待司机的方式。Zappos的招聘人员会询问司机本人对求职者的看法。

Zappos创始人兼CEO谢家华在2013年接受《华尔街日报》的采访时是这样解释的：“无论面试者在这一天的经历是好是坏，如果我们的班车司机没有被友好对待，我们是不会聘用那个人的。”

被聘用还只是第一步。在四周的培训和一周的工作过后，所有新入职但发现Zappos不适合自己的员工将获得薪水和2000美元奖金。根据Zappos统计的数据，选择拿钱走人的新员工的比例仅为2%至3%。

通用电气：简化工作流程，帮员工减负

由冗杂的组织架构和信息技术带来的全天候工作氛围令当下的员工压力倍增。德勤在2015年发现，一天之内全球发送的邮件超过1000亿封，然而只有1/7是非常重要的；普通员工平均每个工作日花超过1/4的时间来阅读和回复邮件；人们一天之内查看手机的次数超过150次。

为此，简化工作流程，帮助员工减负就是企业HR的工作重点之一。在过去的几年时间里，这一直是美国通用电气公司在做的事。

通用电气的员工和客户注意到，公司本身正在变得越来越复杂：因为流程冗杂，客户获得结果的速度变慢，公司需要一种更加灵活的、创业式的工作方法。在通用电气CEO Jeff Immelt的带领下，GE采取了简化策略，其中包含了精简管理、速度与竞争力、商业强度和数字能力这几大要素。简化不仅是企业文化的一部分，也是通用电气的结构转型策略。

首先，通用电气要求管理层实行精简管理策略——减少层级、增加管理幅度、减少审批流程。在所有出现业务错综重复的节点设置服务共享机制。通用电气还运用新的数码技术手段帮助员工更高效地办公。

其次，通用电气设立了一个名叫“FastWorks”的整体性项目。FastWorks的理念基于精简创业（lean start-up），是一种强调理解客户需求的新型工作方式，其显著特征是通过试验和重复迭代产生业务方案，为客户创造价值。FastWorks帮助GE的各个部门团队更高效地工作、拉近与客户的距离，并在产品的生命周期中保证客户的高参与度。

第三，简化流程但为客户提供更块更好的解决方案成为“通用电气理念”中的重要组成部分。通用电气理念包括：

• 客户决定了我们的成功
• 保持精简，迅速行动
• 学习并为了赢而调试
• 赋权并激励彼此
• 在不确定的世界中获取结果

无论是在通用电气的招聘过程、领导管理方式还是评价员工的方式中，这些理念都起了关键指导作用。

另外，通用电气重新设计了绩效管理流程，更加注重灵活性、持续讨论和客户结果。经理们如今致力于帮助员工持续不断地根据最重要的客户需求调整自己、付诸行动。在以前，员工们需要“花更少的力气做更多的事”，但如今他们被鼓励去“更好地做完更少的事”。

德克斯户外公司和雀巢：运用数字技术培养员工

越来越多公司发现，改进员工培训和职业发展机制，不仅能够提升员工的业务技能，还能极大地促进员工敬业度，降低员工离职率。

雪地靴UGG的母公司德克斯户外公司（Deckers Outdoor）调整了内部培训策略，将之视作员工敬业度、沟通和企业文化的重要组成部分。德克斯不仅给数字学习体验注入了新的活力，还利用所有的学习项目增进员工敬业度，促进企业文化的传播。

每一个学习项目都不仅仅是教给员工新的内容，还告诉他们为什么要这样做、这样做的意义是什么、要达到什么目标。这体现了德克斯的企业文化：不仅仅是“教育员工”，还要“激励员工自主学习”。

德克斯的学习与发展总监同样负责员工敬业度、企业文化和员工沟通。其所在的团队讲述员工学习的成功经验和职业成长；给员工发放纪念品，用于摆在办公桌上提醒自己学习；将管理和沟通打造为学习环境的一部分。这样做的效果是，员工的业绩提升，且公司成为行业内员工离职率最低的公司之一。

雀巢公司首席学习官（Chief Learning Officer）Fausto Palumbo提出的一个大胆观点是：学习可以成为一个策略性的杠杆，撬动员工的固有思考和行为模式。为此，雀巢在全公司范围内发起了领导力培训项目和一项试验项目，致力于为高管们提供一种新的学习体验。

和传统讲座式的培训项目不同，雀巢开发了一种多面向体验型学习模式，其中包括如下活动：

• 围绕着重点领导力话题展开的多日高压模拟课程
• 面对产品相关的社交平台和移动端产生的实时/模拟数据的反应测试
• 使用数字技术开发设计产品
• 使用数字打印技术开发新产品原型

为了保证学习体验不是孤立的事件，而是能切实运用在日常生活中的宝贵经验，雀巢在培训项目正式开始前会提供一系列视频解说和数字讲演，并在项目结束后开展后续活动。

通过这些培训项目，新一代的高管们切身体会到在这个社交化、移动化的世界里，灵活多变和创新是破坏性常态。这有助于雀巢保持与时俱进的良好心态。

哈里伯顿：让HR成为商业合伙人，为其他部门提供高附加值的解决方案

HR的传统职能已经不能满足企业的需求。一些公司开始加强HR部门与其他部门的交流，令HR人员能够以商业合伙人的角色为商业决策谋划出力。

美国能源服务集团哈里伯顿（Halliburton）致力于将HR从事务性部门转型为商业决策方案提供者。要达到这一目标，哈里伯顿做了这些事。

首先，哈里伯顿在全公司范围内的商业领导者之中做了一次调研，理解他们对HR的具体需求。这项调研的发现成为了HR部门转型的基础。根据调研结果，HR转型为商业合伙人的角色。他们要做的已不仅仅是管理人力资源事务、实行公司政策和开发员工项目，更重要的是理解商业需求，提供有附加值的解决方案。

哈里伯顿的HR团队意识到，在没有解决重复性的HR日常事务如何标准化、自动化的问题之前，HR人员是无法成为商务策略咨询师的。为此，HR团队建立了全球HR运营机构，其中的4个区域中心承担了大部分事务性工作。另外，HR团队引入了新的互联网技术帮助经理们获取所需的服务。与此同时，所有HR部门的员工都肩负向全公司宣传HR转型的责任，以此推动HR新运营模式的转型。

为了实现这一新的构想，哈里伯顿调研了业内的实践案例，并让HR领导者参加了一系列工作坊活动，明确HR所需的全新技能。随着转型的升级，HR部门使用成熟度地图来记录转型进程，并和公司领导层一道决定HR影响商业要务的最优方式。

要实现HR转型，人才培养必不可少。为此，哈里伯顿设立了内部“HR学院”，根据HR转型的需求在人力资源基础、商业头脑、咨询和组织能力4个方面提供一系列课程，例如咨询技巧工作坊和探讨新型HR服务模式的网络研讨会。

在转型后，HR部门由两种人员组成：运营合伙人（operations partner）和商业合伙人（business partner)。运营合伙人与条线经理和员工密切合作，确保公司条例能够落地执行。商业合伙人和更高级别的商业领导人合作，确保公司的商业需求得到满足。每一类合伙人都需要运用自己的行业知识、理解商业问题对人产生的潜在影响、能够从HR的角度思考商业结果。合伙人发现真正的商业需求，并将HR的视角融入决策制定中。他们可以说是商业咨询师，运用娴熟的沟通技巧和培训技巧在不同部门间建立沟通联系。另外，他们还在领导力发展、领导层交接计划、组织发展、团队效率、招聘计划和人才分析上发挥作用。